Entretien EPALE : Otto Scharmer - Pour changer un système, il faut oser s'aventurer dans l'inconnu

[Traduction : EPALE France]

Notre plus grand défi aujourd'hui, c'est de trouver un moyen de faire face aux disruptions, non pas en nous tournant vers le passé, mais en étant conscient des nouvelles possibilités en devenir.

« Pour changer un système, il faut oser s'aventurer dans l'inconnu », déclare Otto Scharmer dans l'entretien que nous avons eu avec notre intervenant principal de la Conférence EPALE 2021. Je réalise soudain tout le sens du « U » dans sa Théorie U. « Ce pas en avant, c'est toute l'essence de ce qu'est le leadership », poursuit-il. Il m'a également fallu un certain temps pour comprendre que Scharmer emploie le terme « leadership » dans un sens quelque peu différent de celui que nous lui donnons habituellement.

Dans son ouvrage Théorie U : Diriger à partir du futur émergent, il déclare :« Lorsque j'utilise le mot « leader », je me réfère à toutes les personnes qui contribuent à conduire le changement ou qui façonnent leur avenir, indépendamment de la place qu’elles occupent officiellement dans les structures institutionnelles ». Avec ce livre, il souhaite définir une technologie sociale de changement transformationnel qui permettra aux dirigeants de tous les segments de la société, y compris dans nos vies individuelles, de relever les défis actuels. « Pour se montrer à la hauteur, les leaders doivent souvent apprendre à agir dans une optique d'avenir idéal, sans se laisser enfermer dans les schémas de leurs expériences passées », ajoute M. Scharmer.

Hmm... très intéressant.

Auteur et chercheur par l’action, Otto Scharmer co-crée des voies de transformation pour les individus, les institutions et les systèmes plus larges. Il présente ces innovations dans des structures spécialisées dans l’apprentissage et le leadership par le biais de cours qu'il dispense au MIT, au MITx u.lab, au Presencing Institute, et de projets d'innovation qu’il organise dans des organisations du monde des affaires, du gouvernement et de la société civile dans le monde entier. Consultez sa biographie.

Dans son ouvrage Théorie U : Diriger à partir du futur émergent, Otto Scharmer nous invite à voir le monde sous un nouvel angle. Ce à quoi nous prêtons attention, et la manière dont nous le faisons, tant individuellement que collectivement, est la clé de ce que nous créons. Ce qui nous empêche souvent d'y prêter attention, c'est ce que Scharmer appelle notre point aveugle, à savoir l’espace intérieur à partir duquel nous fonctionnons lorsque nous agissons. Il est essentiel d'apprendre à prendre conscience de notre point aveugle pour provoquer les profonds changements systémiques dont les entreprises et la société ont tant besoin aujourd'hui. En suivant le processus U, nous apprenons à nous connecter à notre Moi essentiel, à voir notre propre point aveugle et à prêter attention à notre environnement de manière à ouvrir notre esprit, notre cœur et notre volonté. Cette approche holistique se traduit par une prise de conscience qui nous permet d'apprendre de l'avenir tel qu'il se dessine, et de le concrétiser.

Pour cet entretien, le Service support national d'EPALE Belgique Flandres a collaboré avec le « journativiste » Mischa Verheijden, co-fondateur de Re-story en Belgique/Flandre. Vous pouvez également lire l'entretien en néerlandais sur le site de Re-story.

Place aux questions.

Quelle est la grande idée derrière Théorie U ?

Derrière la Théorie U se cache l'idée que, pour créer un véritable changement dans le monde, nous devons modifier l'espace intérieur à partir duquel nous fonctionnons, non seulement en tant qu'individus, mais aussi dans nos actions collectives, en tant que groupes, qu'organisations et que systèmes plus vastes.

Comment êtes-vous arrivé à cette Théorie U ?

Elle est le fruit de deux méthodes. Premièrement, j'ai beaucoup interviewé et écouté les acteurs du changement sur le terrain, les pionniers, les personnes à l'origine d'innovations dans le domaine de la science, des affaires et de la société. J'ai fondé la Théorie U sur les résultats de projets de conseil et de recherche-action menés avec des leaders de mouvements populaires et d’entreprises et ONG mondiales, parmi lesquelles Alibaba, Daimler, Decurion, Eileen Fisher, Federal Express, Fujitsu, GlaxoSmithKline, Google, Hewlett-Packard, McKinsey, Oxfam et divers groupes multipartites. Deuxièmement, en tant que chercheur par l’action, j'ai moi-même participé à de nombreuses initiatives de changement.

C’est en écoutant vraiment les innovateurs que j'ai remarqué que beaucoup d'entre eux partageaient une histoire plus profonde sur la nature du véritable changement. Il ne s’agit pas là de l’« histoire officielle » du changement, mais d’une histoire plus profonde, liée à cette « condition intérieure ». L'un d'eux m'a dit : « Le succès d'une action dépend de l'état intérieur de son acteur. »

Autrement dit, le succès de mon action en tant qu'acteur du changement dépend de l'état intérieur à partir duquel j'opère. C’est à ce moment-là j'ai réalisé que lorsque nous faisions des recherches sur le changement dans le leadership, dans le management par exemple, nous savions exactement ce que les leaders faisaient, comment ils le faisaient, les processus qu'ils utilisaient, mais nous en savions très peu sur l’espace intérieur à partir duquel ils opèrent, leurs sources profondes, d'où proviennent leurs actions, mais aussi d'où émergent leurs pensées, leur attention et leurs conversations. J’ai donc voulu me pencher sur ces conditions intérieures plus profondes. Aujourd'hui, je décrirais ces conditions autour de trois capacités : ouvrir son esprit, ouvrir son cœur et ouvrir sa volonté

Qu’entendez-vous par là ?

Ouvrir son esprit, c’est être capable de suspendre toutes ses habitudes de jugement, de regarder les choses avec un regard neuf, de retenir ses jugements afin de s'ouvrir pour accueillir de nouvelles informations.

Ouvrir son cœur, c’est différent. C'est faire preuve d'empathie. C’est être capable d'examiner un problème non pas depuis son propre point de vue, mais depuis celui de l’autre, en se mettant à sa place. Il peut s'agir de votre élève, de votre associé, d'une partie prenante, de votre adversaire, etc. Je travaille beaucoup avec des institutions multipartites, des gouvernements, des entreprises, mais je constate que tous les défis liés au leadership aujourd'hui ont fondamentalement la même caractéristique. Si vous voulez réussir dans votre travail, vous devez savoir gérer des situations complexes impliquant plusieurs parties prenantes. Pour y parvenir, vous devez être capable d'examiner un problème, non seulement sous votre propre angle, mais aussi sous celui de vos différentes parties prenantes. C'est vraiment le seul moyen aujourd'hui d'être efficace dans n'importe quelle situation. Et c'est ce que je veux dire par cœur ouvert.

Ouvrir sa volonté, c’est être capable de lâcher prise et de laisser les choses venir. Se défaire de toutes ses intentions, de ses identités et de qui nous pensons être, afin d'ouvrir de nouvelles possibilités. C'est aussi de cette manière que nous apprenons. C'est bien sûr très difficile, mais je crois que dans le monde d'aujourd'hui, le monde dans lequel nous évoluons, nous devons affirmer notre confiance dans l'action. C'est une autre façon de décrire l'ouverture de la volonté. Il faut mobiliser notre capacité à nous aventurer dans l'inconnu. Je travaille beaucoup avec les dirigeants, et vous seriez surpris de voir qu'ils sont nombreux, y compris au plus haut niveau, à douter d’eux-mêmes. Vous les croyez très accomplis, mais le fait de devoir composer avec ces obstacles intérieurs qui vous permettent de vous lancer dans de nouveaux territoires est toujours important dans le leadership et les sociétés.

Alors que nous vivons à une époque de bouleversements sans précédent, où les vieilles pratiques évoluent ou meurent pour laisser place à de nouveaux modes de fonctionnement, cette capacité à lâcher prise, à s'aventurer dans l'inconnu et à activer notre confiance dans l'action est absolument essentielle.

Vous me demandez comment je sais ce que je sais ? En tant que chercheur par l’action, j'ai une réponse très simple à cette question : je sais parce que je peux créer. Il ne s'agit donc pas d'une recherche traditionnelle du type « je sais parce que j’ai observé », où l'on part d'une hypothèse et on observe les preuves. Bien sûr, il y a de ça aussi, mais en tant que chercheur par l’action, il y a un critère supplémentaire. Vous ne savez vraiment que quand vous pouvez faire. Par exemple, quelqu’un ne pourra savoir s’il peut changer son espace intérieur d'où il opère en ouvrant son esprit, son cœur et sa volonté que lorsqu’il le fera.

Pouvez-vous créer des environnements d'apprentissage pour aider les gens à suivre ce processus ?

Pour moi, le plus grand défi auquel nous sommes confrontés, non seulement en tant que dirigeants ou même en tant qu'individus, mais aussi en tant que société, en tant que civilisation, c'est la façon dont nous gérons les disruptions. Et ce, non pas en étant dans une logique réactionnelle, guidée par le passé, mais en embrassant le présent ; en laissant tomber les vieux schémas qui ne nous apportent plus rien et en étant conscients des nouvelles possibilités en devenir. C'est ce type de capacités qui est au cœur du leadership et du changement, mais aussi au cœur de l'éducation et de l'apprentissage aujourd'hui. Et c'est à la création de ces environnements que j'essaie de contribuer.

Qu’entendez-vous par disruption ? Très souvent, on associe ce terme à un bouleversement technologique, comme ce qu'il se passe avec AirBnB et les hôtels. Mais ce n’est pas tout à fait le sens que vous lui donnez.

Pas tout à fait, c’est vrai. Qu'est-ce qu’une disruption ? C’est la fin de quelque chose et le début d’une autre. Pour faire simple, cela veut dire que le futur va être différent du passé. La question est donc de savoir ce qu'il faut laisser tomber et comment exploiter ces nouvelles possibilités, ou si nous nous accrochons aux modèles du passé jusqu'à ce que le changement nous tombe dessus et que nous en soyons victimes. De ce point de vue, la disruption est bien sûr liée à la technologie, mais ce n'est qu'un des facteurs. Elle va bien au-delà de la technologie. J'ai visité de nombreux pays au cours des dernières décennies, et j'y ai constaté l'existence de trois grandes fractures : la fracture écologique, la fracture sociale et la fracture spirituelle.

La fracture écologique découle essentiellement d'une déconnexion entre nous et la nature et se manifeste par la crise climatique, la perte de biodiversité et tous ses symptômes que nous connaissons. La fracture sociale résulte essentiellement d'une déconnexion entre nous-mêmes et les autres. Elle se manifeste par la polarisation et ces terribles symptômes que sont le racisme systémique, les mécanismes d'exclusion et bien d'autres formes de conflit et de déconnexion. C'est une deuxième série de phénomènes. Nous l’observons un peu plus ici aux États-Unis, mais cela se passe aussi en Europe. Ce que nous voyons ici aux États-Unis - et nous avons peut-être quelques années d'avance - c'est une société qui est littéralement en train de s'effondrer. Ce qui formait auparavant un tout et un foyer commun est en train de voler en éclats. Les bulles restantes ne peuvent plus se relier et dialoguer les unes avec les autres. Reste à savoir comment nous pouvons reconstruire ces fondations et nous connecter les uns aux autres à travers ces bulles.  Troisième fracture : la fracture spirituelle. Il s'agit d'une déconnexion entre nous-mêmes et nous-mêmes. Entre qui je suis aujourd'hui, mon moi actuel, et le moi que je pourrais être demain, mon Moi essentiel. Aujourd'hui, ces deux « moi » ne sont plus en interaction, ils ne peuvent plus rentrer en résonance l'un avec l'autre, ni se « sentir » mutuellement. De là apparaissent des symptômes de perte d'énergie, de dépression ou de burn out, toute une série de problèmes de santé mentale qui s’amplifient, et pas seulement à cause de la pandémie actuelle. Ils existaient déjà auparavant, à un degré bien plus important qu'on ne le pense souvent, et, notamment par le biais des réseaux sociaux et autres, nous assistons à un phénomène très fort, y compris dans les écoles, chez les jeunes. Ce phénomène est presque universel, quasiment tous les pays y sont confrontés à différents degrés.

Ces trois fractures constituent les facteurs disruptifs de notre environnement. On parle donc de disruption pour signifier que l'environnement dans lequel nous évoluons change profondément et que, par conséquent, nos besoins évoluent. C'est pourquoi nous qui construisons des environnements d'apprentissage devons tenir compte de cela. Nous devons nous y adapter et les ajuster en conséquence.

Pensez-vous que les fractures écologiques et sociales proviennent de la fracture spirituelle ? Faut-il d'abord s'attaquer à la fracture spirituelle pour résoudre les autres ?

Rien n’est nouveau dans ce que j’ai dit. Ce qui est nouveau, c'est l’ampleur du phénomène. Tout cela, nous le savons depuis au moins 100 ans, voire bien plus dans certains cas. Qu’avons-nous fait, nous sociétés occidentales ? Pour chaque problème, nous avons créé un ministère. C'est ainsi que nous réagissons, nous traitons un problème à la fois : l’environnement, l'éducation et l'apprentissage, le social... Force est de constater que cela ne fonctionne pas. L’expérience de ces 100 dernières années nous montre qu'on ne peut pas traiter les symptômes séparément de manière totalement déconnectée. En réalité, comme nous l'avons tous appris ces dernières années, on ne peut pas résoudre les problèmes environnementaux si on ne tient pas compte de l'équité, donc la justice climatique. Et on ne peut pas résoudre ces deux problèmes si l'on ne fait pas le lien. Pourquoi certains d'entre nous sont-ils dans l'opulence et la surconsommation, alors que d'autres sont dans le besoin ? Cela tient à notre système économique, bien sûr, mais aussi à cette dimension spirituelle, comme vous l'avez souligné. 

Par dimension spirituelle, j'entends notre capacité à nous connecter à nos sources profondes, chose qui est fondamentale. Tout processus de changement, de changement profond, implique essentiellement de faire passer la conscience de l'ego à l'éco. En tant que chercheur par l'action, je voulais rejoindre la communauté de la recherche-action, fondée par Kurt Lewin, qui laisse le chercheur intervenir dans la recherche. L'idée de base étant que l'on ne peut pas comprendre le système si l'on ne le change pas. Il faut vraiment y participer. C'est le fondement de la recherche-action et de l'apprentissage par l'action aujourd'hui. C'est pourquoi elle est aussi très importante dans les écoles. C’est d’ailleurs cela qui m’a amené aux États-Unis, au MIT.

En approfondissant cette approche, et en me basant sur ce que j'ai appris au cours des 20 dernières années, j'ai découvert un deuxième principe : on ne peut pas changer un système sans opérer une transformation de la conscience. Il faut transformer l’espace intérieur d'où l'on opère, changer son état d’esprit. Si l'on ne réussit pas à changer l'état d'esprit dans lequel on agit collectivement, on ne fera que reproduire le système qui nous entoure. Voilà donc le deuxième principe : on ne peut pas changer un système sans opérer une transformation de la conscience.

La question qui se pose à nous tous, éducateurs, créateurs et cultivateurs d'environnements d'apprentissage, est la suivante : « comment faire ? »

Cette question est liée au troisième principe fondamental de la Théorie U et à un changement de système basé sur la prise de conscience : on ne peut transformer la conscience que si l'on fait en sorte qu’un système se perçoive avec tous ses sens et se voie lui-même. L'ancien système de pensée aurait dit « que si l’on fait en sorte qu'un système se voie lui-même. » Aujourd'hui encore, le monde souffre du fossé entre la connaissance et l'action, du style : « Je suis un expert, je vois si un système est défectueux, et ensuite je fais en sorte que le système se voie lui-même. » Mais nous avons appris que cela ne suffit pas ! Prenons un exemple : nous savons comment résoudre la crise climatique et avons les technologies pour le faire, mais pour autant, nous ne mettons pas en œuvre ces solutions. On sait donc comment faire, mais on ne le fait pas. Il y a un décalage entre savoir et agir. Lorsqu'un système présente ce décalage entre « l’esprit’» (savoir) et les « mains » (faire), le levier se trouve dans le « cœur ».

Quand on dit « faire en sorte qu'un système se voie lui-même », cela signifie qu'il reste confiné dans l’état mental (savoir), et qu'il n’atteint pas les mains (faire). D’où la formulation « il faut faire en sorte qu’un système se perçoive avec tous ses sens et se voie lui-même ». Dans ressentir, il y a sentir. Ce n'est qu'en ressentant la douleur de ceux qui sont exclus du système, marginalisés, etc., que l’on pourra débloquer les sources profondes de créativité collective dont on a besoin pour faire face à la situation actuelle. Autrement dit, il faut briser cette barrière entre soi et les autres. C’était donc le troisième principe : pour transformer la conscience, le système doit se percevoir avec tous ses sens et se voir lui-même. 

Le dernier principe qui résume cette approche se rapporte complètement à ce que nous faisons dans les écoles : pour transformer un système, il faut ressentir et concrétiser les opportunités d’avenir émergentes. Voilà en une phrase ce que j'ai appris en travaillant pendant plus de 20 ans avec des innovateurs. Comment nous connecter à l'avenir à l’ère de la disruption ? J'ai constaté que se connecter à l'avenir est une affaire très personnelle. Il n'y a pas un seul avenir pour la société. Voilà un constat abstrait et peu intéressant. J'entends par « avenir » les possibilités d'avenir dont la concrétisation dépend de moi. Quand est-ce que je ressens cela dans ma vie ? Quand ai-je le sentiment d'une possibilité d’avenir qui dépend de moi, de ma participation, pour devenir réalité ? C'est ce point que nous devons activer. C'est ce que je veux dire par « ressentir » ou « percevoir avec tous ses sens ».

Pour transformer un système, il faut ressentir ou co-ressentir les possibilités, puis les réaliser. Pour cela, il faut avoir le courage de s’aventurer en terrains inconnus. Ce pas en avant, c'est toute l'essence du leadership. Mais il faut aussi mobiliser une capacité plus profonde que tous les êtres humains possèdent, mais qui n'est pas vraiment entretenue dans les environnements d'apprentissage traditionnels.

C'est précisément ce que j'entends par confiance dans l'action et volonté ouverte. Alors que nous sommes tous les jours pris dans une avalanche d'images, de photos, de doutes et de jugements sur nous-mêmes, il nous faut vraiment créer des environnements qui permettent aux gens de ressentir en toute confiance que tout est possible. Ce processus commence de manière très subtile, c'est pourquoi les innovateurs qui ont opéré et agi sur cette base hésitent un peu à parler du voyage intérieur qui les a amenés là où ils en sont aujourd’hui. Je pense que cela vaut pour tous les êtres humains, notamment pour les jeunes, car nous avons tous au fond de nous ces capacités latentes. Mais pouvons-nous les ressentir et les activer ? Voilà la troisième dimension à laquelle l'école du futur doit, selon moi, accorder une grande attention.

Quelle est votre histoire personnelle ? Que vous a apporté la Théorie U ?

La Théorie U existait déjà, elle était là. C'est en écoutant ceux qui apportent quelque chose de nouveau au monde, et le partagent, que la Théorie U m'est venue. C'est un mode de fonctionnement. Et lorsque j'ai commencé à formuler cette conscience plus profonde du fonctionnement, j'ai été surpris de voir que tant de gens la connaissent. Mais beaucoup d'eux affirment ne fonctionner de cette manière que dans des moments créatifs, car dans la vie de tous les jours, c'est beaucoup plus difficile.

Je l'ai moi-même expérimenté à de nombreuses reprises et je l'ai constaté en étudiant d'autres personnes. Je pourrais donc vous donner de nombreux exemples et vous dire ce que cela donne en moyenne. Mais ce n'est pas quelque chose où l'on peut dire « OK, maintenant je connais la théorie et… » C'est plutôt que la théorie vous fait prendre conscience de ce qui est déjà là mais qui n'est pas encore totalement exploité. Elle vous donne en quelque sorte la clé pour l’exploiter au bon moment.

Je vais vous donner un exemple qui illustre notre subtile faculté à faire confiance à nos sentiments ambigus, puis à prendre du recul et à observer ce que notre cœur nous dit réellement. Je ne prétends pas que la capacité à écouter son cœur compte plus que les autres, mais il faut la cultiver et y prêter plus d'attention. Lorsque la pandémie s'est déclarée, avec toutes les perturbations qui s'en sont suivies, j'étais dans le dernier vol entre l'Europe et les États-Unis. C'était une expérience intéressante, une sorte de voyage entre les murs, où l’on faisait l’état des lieux sur ce qui avait changé ou non. Avec mes collègues, nous avons essayé de donner un sens à ce confinement généralisé, à ce qu'il signifiait pour nous tous et ce que nous devions faire dans cette situation. Même si personne n'avait la moindre idée de sa durée, nous avons senti qu'il s'agissait d'un événement inédit qui nécessitait notre plus grande attention. Nous avons senti qu’il nous fallait agir et inviter les gens à simplement être présents pour les autres (holding space) afin de donner du sens ensemble. C'est ce que nous avons fait.

J'ai publié un article de blog à mon arrivée aux États-Unis. Dix jours plus tard, nous avions plus de 100 bénévoles, issus de 8 groupes linguistiques différents, et plus de 12 000 personnes ont participé aux sessions de construction de sens profond (deep sense making) au cours des trois mois suivants. Ce n'était pas un processus. Il s'agissait simplement d'ouvrir un espace bienveillant (holding space) au sein duquel les participants étaient invités à se poser la question suivante : « Comment ressentir le moment présent et réinventer notre avenir d'une manière qui soit vraiment en phase avec nos aspirations les plus élevées ? » Non seulement en tant qu'individus, mais aussi dans nos relations au sein d’un groupe et de la société.

Cette initiative, que nous avons nommée GAIA (Global Activation of Intention and Action), a attiré une communauté mondiale. Je me souviens des paroles d'un des membres de la communauté, un éducateur au Chili. Il a confié : « J'enseigne la pensée systémique depuis des années dans mon université, mais je n'avais jamais fait l'expérience d'un champ social aussi dynamique. J'ai vu le champ social passer d'un mode de fonctionnement plus transactionnel à un autre mode de fonctionnement beaucoup plus génératif ou régénératif, où les frontières s'effondrent pour passer à un mode de co-ressenti et de co-construction des possibilités. » Voici ce qui a émergé de cet espace d'ouverture et de bienveillance. Il n'y avait pas de plan à suivre, mais cela a changé la vie de beaucoup de gens. Il s'agissait plutôt d'écouter l'impulsion que vous sentez naître en vous, puis progresser à petits pas et vous adapter, en fonction de ce que vous remarquez, ressentez et apprenez en cours de route. Voilà donc un exemple de quelque chose de relativement simple qui a abouti à un résultat bien plus remarquable. Les tous débuts sont souvent modestes et mettent du temps à prendre de l'ampleur. Ce que j'ai appris, non seulement en articulant cette approche mais aussi en l’appliquant, c'est à prêter plus d'attention à ce qui résonne au plus profond de moi dans certaines situations. Quand je parle à une personne, qu’est-ce que je ressens au fond de moi. Quand je fais de la randonnée, j'essaie de sentir la connexion avec la nature. Quand je travaille avec un groupe, j'essaie de ressentir comment il me parle et tente de communiquer, non seulement ce qui est exprimé, mais aussi les qualités relationnelles plus profondes.

En substance, je dirais que ce que nous faisons en tant qu'éducateurs, animateurs et leaders, c'est cultiver des champs sociaux. Une grande école, une grande organisation ou une grande équipe est un champ social génératif. Une fois cela accompli, une certaine stabilité s'installe, ce qui vous permet de traverser de nombreux défis et changements sans perdre ce lien profond. De la même manière que vous pouvez traverser des moments difficiles avec un très bon ami, si votre relation est stable et profonde, vous en sortirez d’autant plus fort. Selon moi, notre principale mission en tant qu'éducateurs c’est d’activer des champs sociaux génératifs.

Le holding space consiste à témoigner avec compassion, à accepter et à soutenir quelqu'un sans le juger, tout en conservant ses propres limites et son identité. J'imagine que c'est très important pour activer un champ social ?

C’est la clé, oui. C’est même l'alpha et l'oméga. On ne peut pas fabriquer la créativité, ni un champ social génératif, mais on peut cultiver les conditions extérieures et intérieures qui nous permettent d'activer et de cultiver ce champ-là. Et c'est quelque chose que les grands enseignants et les grands leaders ont toujours fait de manière intuitive. Nous devons nous rendre compte que nous vivons dans un environnement beaucoup plus toxique qu'auparavant et donc renforcer cette capacité. Les grands leaders et les grands enseignants le font, en tant qu'individus, plus par intuition. Mais ce vers quoi nous nous dirigeons aujourd'hui est plus toxique encore, avec une recrudescence des problèmes de santé mentale tout autour de nous et des distractions de plus en plus fortes. Cet environnement exige que nous renforcions notre capacité à créer ces holding spaces, et ce pas seulement à l’échelle individuelle mais à l’échelle de groupe. Cette pratique sociale doit être cultivée par l'équipe dirigeante dans l'ensemble de l'organisation.

Dire que le leadership se résume à ce qu'une personne fait est un grand malentendu. Le leadership repose essentiellement sur la capacité du système, auquel chacun participe, à ressentir et à construire l'avenir, à être en phase avec ce qui semble vouloir émerger, puis à s'y engager. C'est ça le leadership. C'est pourquoi le leadership, comme nous le disons ici au MIT, est un phénomène distributif. Il doit inclure chacun d'entre nous, on ne peut pas le déléguer à une seule personne au sommet.

À propos des écoles et de l'apprentissage aujourd'hui, on remarque souvent un manque d'ouverture d'esprit, et un certain formatage d'esprit. On n'accorde que trop peu d'importance au cœur et à la volonté de chacun. C’est un peu l’esprit : « Vous apprenez ce qu’on vous dit ! » Selon vous, qu’est-ce qui devrait absolument changer dans le domaine de l’éducation (des adultes) et que pouvons-nous faire en tant qu'éducateurs ou enseignants pour amorcer ce changement ?

Les environnements d'apprentissage d'aujourd'hui sont très différents d’un endroit à l’autre, c’est une réalité. Il ne peut donc pas y avoir de solution unique. Nous devons d'abord comprendre la situation dans son ensemble, pour pouvoir ensuite déterminer notre situation spécifique et ce qu'il convient de faire. Ce sera très différent, d'une situation à l'autre. Lorsque je me penche sur l'apprentissage et le leadership - pas tant du point de vue de ce qu’il se passe dans les écoles, mais d'un point de vue sociétal - le point aveugle apparaît généralement très clairement : tout l'argent va dans la mauvaise direction. C'est ce qu'il faut retenir. Pourquoi ? L'évolution de l'apprentissage et du leadership suit deux axes. Le premier axe passe de l'apprentissage centré sur la théorie à l'apprentissage basé sur la pratique, en mobilisant la pensée et le geste, puis à l'apprentissage transformationnel, basé sur la pensée, le cœur et le geste. De là émerge cette dimension plus profonde dont nous parlions. Le mot qui décrit le mieux le voyage vers la transformation est « approfondissement ». Pour créer un bon environnement d'apprentissage, il faut laisser de côté l’approche centrée sur la théorie pour activer trois dimensions : la théorie, la pratique, les émotions. Autrement dit, il s'agit d'évoluer vers des environnements d'apprentissage transformationnel.

Mais il y a aussi un autre axe. Il faut se demander qui est l’apprenant. S'agit-il d’un individu, d'un groupe, d'une organisation tout entière ? Ou s'agit-il de l'ensemble de l'écosystème, c'est-à-dire de toutes les personnes, qu'elles fassent partie ou non de mon organisation, avec lesquelles je dois établir des liens pour changer le système ? Cela peut être à une échelle très locale ou non.

Imaginez une matrice le long de ces deux axes et demandez-vous sur quelle extrémité vont toutes les ressources. Elles vont là où se trouvent les individus centrés sur la théorie. C'est aussi avec eux que sont réalisés tous les tests ! Quel est le principal besoin ? Quel est le point aveugle lorsque vous regardez l'avenir ? Quelle est la disruption qui nous attend ? Que faut-il faire ? Le point aveugle se trouve à l'autre extrémité ! Il s'agit d'un apprentissage transformationnel à tous les niveaux, individuel, collectif et organisationnel, mais aussi dans l'ensemble de l'écosystème. Tout le défi est là. Cela se produit déjà à certains endroits. Donc, ce n'est pas comme si nous ne savions pas comment faire. Nous savons comment faire. Cela se produit dans certains endroits, mais le système dans son ensemble, comme vous le dites, va à l'encontre de cela. Il ne favorise pas réellement la démocratisation de l'accès. Je pense que le défi de l'avenir a trait à l'équité. Nous avons de bonnes écoles, mais seules peu de personnes y ont accès. Le problème, c’est l'équité.

Comment démocratiser l'accès aux environnements d'apprentissage transformationnel ? Comment les mettre à la disposition non seulement de chacun, en tant qu'individu, mais aussi de la communauté, des systèmes d'apprentissage et des différents écosystèmes, des différents pans de la société ? C'est là que nous manquons cruellement de moyens à l'heure actuelle. Toutes les ressources, toutes les mesures, toute l'attention, tous les parcours professionnels se trouvent à une extrémité de la matrice. Et qu'en est-il du besoin réel ? Nous avons besoin de la matrice entière, pas d’une extrémité ou de l’autre. Mais il existe dans le système actuel un point aveugle en ce qui concerne les environnements d'apprentissage transformationnels.

Par où commencer ? Au niveau local, le plus souvent. Vous pouvez sensibiliser les écoles à ce qu’il se passe autour. Je pense que l'apprentissage par l'action, en fin de compte, consiste à rendre l'apprenant acteur du changement. C'est ce qui se produit ici au MIT. Il y a beaucoup de laboratoires et les étudiants sont en contact avec des start-up, des entrepreneurs et des entreprises, ce qui leur permet d'évoluer dans cet écosystème mondial en apprenant et en mettant en pratique ce qu'ils apprennent. C'est un phénomène qui a vraiment le vent en poupe et qui a de plus en plus d'impact.

On le voit émerger à droite à gauche, mais je suis conscient que cela reste à la marge par rapport à l'ensemble des étudiants, des apprenants, et de la société en général. Nous devons vraiment repenser et redéfinir, non seulement ce que nous faisons dans les écoles, mais aussi la manière dont nous concevons les environnements d'apprentissage dans la société. Je pense qu'il manque aujourd'hui une multitude d'infrastructures civiques, et pas seulement au niveau mondial ou personnel. L'échelle locale est très importante, d'autant plus à l'heure où nous commençons à sortir de la pandémie (octobre 2021). Nous nous réjouissons tellement de pouvoir à nouveau nous réunir en personne, même si, grâce aux outils numériques, nous pouvons facilement nous connecter à travers les pays, les secteurs et les systèmes. Voici où nous en sommes en ce moment.

Mais ce qui est certain, c'est que ce point aveugle représente un immense champ d'innovation. Ceux qui innovent dans ce domaine ne bénéficient souvent pas d'une grande reconnaissance, ni de beaucoup de ressources. Mais je pense que cela va changer, parce que notre société va se heurter à des murs qui nous obligeront à mettre les moyens. Un leadership proactif, une conscience politique proactive dans tous les secteurs permettront bien sûr d'avancer grâce à l'innovation, et non parce que l'environnement nous y contraint. Cela se fera donc de différentes manières, mais c'est surtout dans les petits pays que nous pourrions voir les innovateurs agir en premier.