Blog
Blog

EPALE intervju: Oto Šarmer - Da biste promijenili sistem, morate imati hrabrosti da zakoračite u nepoznato

Koja je naša primarna uloga kao eduktora? Vjerujem da je to aktiviranje generativnih društvenih polja.

EPALE interview: Otto Scharmer - To change a system you have to have the courage to step into the unknown

Danas je izazov br. 1 način na koji se nosimo s disrupcijom, ne gledajući u prošlost, već okrećući se novim mogućnostima koje čekaju da se rode.

„Da biste promijenili sistem, morate imati hrabrosti da zakoračite u nepoznato“, kaže Oto Šarmer u intervjuu koji smo imali sa glavnim govornikom Konferencije EPALE 2021. I odjednom shvatam šta znači U u njegovoj Teoriji U. „Ovaj korak naprijed zaista je suština liderstva“, nastavlja on. Takođe mi je trebalo neko vrijeme da shvatim da Šarmer koristi riječ „liderstvo“ na nešto drugačiji način od onoga kako je mi obično tumačimo.

U svojoj knjizi „Teorija U. Liderstvo iz budućnosti u nastajanju“ on kaže: „Kada koristim riječ „lider“, mislim na sve ljude koji se bave stvaranjem promjena ili oblikovanjem budućnosti, bez obzira na njihov formalni položaj u institucionalnim strukturama”. Ovom knjigom želi da opiše društvenu tehnologiju transformacionih promjena koja će omogućiti liderima u svim segmentima društva, uključujući i naše individualne živote, da se suoče s postojećim izazovima. „Da bi bili na visini zadatka, lideri često moraju da nauče kako da djeluju iz svoje najveće moguće budućnosti umjesto da se zaglave u obrascima prošlih iskustava“, dodaje Šarmer.

Hmmm... vrlo intrigantno.

Oto Šarmer je autor i istraživač akcija koji kokreira puteve transformacije za pojedince, institucije i veće sisteme. On ove inovacije donosi u infrastrukturu za učenje i liderstvo kroz časove na MIT-u, MITx u.lab, Institutu Presencing, te kroz inovacione projekte sa organizacijama u biznisu, vladom i civilnim društvom širom svijeta. Pogledajte njegovu biografiju.

U svojoj knjizi „Teorija U: Liderstvo iz budućnosti u nastajanju“ Oto Šarmer nas poziva da svijet vidimo na nove načine. Ono na šta i kako obraćamo pažnju - i pojedinačno i kolektivno - ključno je za ono što stvaramo. Ono što nas često sprečava da budemo prisutni je ono što Scharmer naziva našom slijepom tačkom, unutrašnje mjesto sa kojeg svako od nas djeluje. Naučiti da postanemo svjesni svoje slijepe tačke od ključnog je značaja za izvođenje dubokih sistemskih promjena koje su danas neophodne u poslovanju i društvu. Krećući se kroz U-proces, učimo da se povežemo sa svojim suštinskim Ja, vidimo sopstvenu slijepu tačku i obraćamo pažnju na način koji nam omogućava da doživimo otvaranje našeg uma, srca i volje. Ovo holističko otvaranje predstavlja promjenu u svijesti koja nam omogućava da učimo iz budućnosti u nastajanju i da tu budućnost ostvarimo u svijetu.

Za ovaj intervju, EPALE Nacionalna služba za podršku Belgija Flandrija sarađivala je sa novinarom Mischa Verheijdenom, suosnivačem Re-story u Belgiji/Flandriji. Možete pročitati i intervju na holandskom na veb stranici Re-story.

Vrijeme je da mu postavimo neka pitanja.

Koja velika ideja stoji iza Teorije U?

Velika ideja koja stoji iza Teorije U je da za stvaranje stvarnih promjena u svijetu moramo da promijenimo unutrašnje mjesto odakle djelujemo, ne samo kao pojedinci, već i u kolektivnim akcijama, kao grupe, kao organizacije i kao veći sistemi.

Kako ste došli do ove Teorije U?

U osnovi, pomoću dvije metode. Mnogo sam intervjuisao i slušao kreatore promjena na terenu, pionire, ljude koji su stvorili nešto novo u nauci, poslu i društvu. Teoriju U zasnovao sam na rezultatima konsultativnih i akcijskih istraživačkih projekata sa liderima samoniklih društvenih pokreta, globalnih kompanija i nevladinih organizacija, među kojima su Alibaba, Daimler, Decurion, Eileen Fisher, Federal Ekpress, Fujitsu, GlakoSmithKline, Google, Hevlett-Packard, McKinsei, Oxfam i razne grupe više zainteresovanih strana. Druga metoda je da sam kao akcijski istraživač i sam učestvovao u mnogim inicijativama za promjenu.

Slušajući inovatore, primijetio sam da su mnogi od njih podijelili dublju priču o tome šta je stvarna promjena. A to nije „zvanična priča“ o promjenama. Dublja priča ima veze sa ovim „unutrašnjim stanjem“. Jedan od njih mi je rekao: „Uspjeh intervencije zavisi od unutrašnjeg stanja izvođača intervencije.“

Dakle, jednostavno rečeno, uspjeh onoga što radim kao kreator promjena zavisi od unutrašnjeg mjesta odakle djelujem. U tom trenutku sam shvatio da smo, kada smo istraživali promjene u liderstvu, na primjer u menadžmentu, znali sve o tome šta lideri rade, znali smo mnogo o tome kako to rade, o procesima koje koriste, ali smo znali vrlo malo o unutrašnjem mjestu odakle djeluju. Iz njihovih dubljih izvora, odakle potiču njihove radnje, ali i odakle dolaze njihove misli i pažnja i razgovori. To mi je zaista skrenulo pažnju na ove dublje unutrašnje uslove. Danas bih opisao ove uslove u smislu 3 kapaciteta: otvoren um, otvoreno srce i otvorena volja.

Šta pod tim podrazumijevate?

Otvoreni um je sposobnost da se obustave sve navike osuđivanja. Zaista se radi o gledanju na stvari kao da ih vidimo prvi put. Suzdržati se od uobičajenog načina na koji sudimo o stvarima kako bismo se otvorili i omogućili ulazak novih podataka.

Otvoreno srce je nešto drugačije. To je sposobnost empatije. To je sposobnost da na problem gledate ne iz svog ugla, već očima i kroz iskustvo nekog drugog. To može biti vaš student, vaš partner, zainteresovana strana, vaš protivnik... Radim mnogo u institucijama sa više zainteresovanih strana, u vladama, u kompanijama... Ali svi izazovi liderstva danas u osnovi imaju istu osobinu. Da biste bili uspješni u svom poslu, morate da se krećete kroz složene situacije sa više zainteresovanih strana. Jedini način da to učinite uspješno je kada imate sposobnost da sagledate problem, ne samo iz svog ugla, već i očima različitih aktera. To je zaista jedini način da budete efikasni u bilo kojoj situaciji danas. I to je ono što mislim pod otvorenim srcem.

Otvorena volja je u suštini sposobnost da otpustite i primite. Otpuštanje svih namjera, identiteta i onoga što mislimo da jesmo, kako bismo otvorili nove mogućnosti. To je i način na koji učimo. Naravno, to je veoma teško učiniti, ali vjerujem da u današnjem svijetu, svijetu kojim se krećemo, moramo aktivirati akcijsko samopouzdanje. Ovo je još jedan način opisivanja otvorene volje. Aktiviranje naših sposobnosti da kročimo na teritoriju nepoznatog. Kada radite sa današnjim liderima, iznenadili biste se koliko njih, na najvišem nivou, zaista sumnja u sebe. Mislite da su veoma uspješni, ali rad na ovim unutrašnjim preprekama koje vam omogućavaju da se krećete po novim teritorijama uvijek je važan u liderstvu i društvima.

U ovoj deceniji kada svi živimo u periodu neviđene disrupcije, gdje se stare stvari mijenjaju ili umiru i rađaju se novi načini djelovanja, ova sposobnost da otpustimo, zakoračimo na nove teritorije i aktiviramo naše samopouzdanje je apsolutno važna.

Pitate me kako znam ovo što znam? Kao akcijski istraživač, imam vrlo jednostavan odgovor na to pitanje. Samo vi znate kada ga možete stvoriti. Dakle, to nije ova vrsta tradicionalnog istraživanja „znam kada mogu da posmatram“, gdje imate hipotezu i posmatrate dokaze. To je dio toga, ali kao akcijski istraživač, kažem da postoji dodatni kriterijum. Samo vi znate kada to možete učiniti. Dakle, znate, na primjer, da li ljudi mogu ili ne mogu da promijene unutrašnje mjesto odakle djeluju otvaranjem uma, otvaranjem srca i otvaranjem volje kada to učine.

Theory U

Možete li stvoriti okruženje za učenje kako biste pomogli ljudima da prođu kroz ovaj proces?

Po mom mišljenju, izazov broj jedan sa kojim se suočavamo, ne samo kao lideri ili čak kao pojedinci, već kao društvo, kao civilizacija, jeste kako se nosimo sa disrupcijom. Kako se nosimo sa disrupcijom na načine koji nisu reaktivni, nisu vođeni prošlošću, ali nam omogućavaju da zaista prigrlimo sadašnjost. Načini koji otpuštaju stare obrasce koji nam više ništa ne daju i prilagođavaju se novim mogućnostima koje će se tek roditi. To je ona vrsta sposobnosti koja je veoma važna za liderstvo i promjenu, ali važna i za današnje obrazovanje i učenje. Ono čime pokušavam da doprinesem je kako da stvorim ova okruženja.

Šta je za vas disrupcija? Vrlo često se to shvata kao useljavanje tehnologije. Kao što AirBnB radi hotelima. Ali mislim da mislite na nešto drugačije?

Da to je tačno. Šta u suštini znači disrupcija? To znači da se nešto završava i umire, a nešto drugo počinje. To u suštini znači da će se budućnost razlikovati od prošlosti. Dakle, pitanje glasi šta je to što treba da otpustimo i kako se možemo prilagoditi tim novim mogućnostima? Ili se samo držimo prošlih obrazaca sve dok promjene ne padnu na nas i ne postanemo žrtve ovog razvoja? S te tačke gledišta, disrupcija, naravno, ima veze sa tehnologijom, ali to je samo jedan pokretač. Disrupcija ima veze sa mnogo više od tehnologije. Posjetio sam mnogo zemalja i društava u proteklim decenijama, a dodatne sile koje su se odigravale u svim tim zemljama i društvima tri su glavne podjele: ekološka, društvena i duhovna. Ekološka podjela u suštini proizlazi iz nepovezanosti između nas i prirode i manifestuje se u klimatskoj krizi, gubitku biodiverziteta i svim njegovim simptomima kojih smo svjesni. Društvena podjela u suštini proizlazi iz nesklada između našeg „ja“ i drugog. Vidimo da se to manifestuje u polarizaciji, u svim zastrašujućim simptomima oko sistemskog rasizma i mehanizama isključivanja i mnogih drugih oblika sukoba i prekida veze. To je drugi skup fenomena. Možemo to vidjeti malo više ovdje u SAD -u, ali to se dešava i u Evropi. Ono što vidimo ovdje u SAD-u  - a mi smo možda nekoliko godina ispred - je društvo koje se u osnovi raspada. Ono što je nekada bilo cjelina i ono što je nekada bilo tijelo stanovanja raspada se na komade. Preostali mjehurići izgubili su mogućnost da se istinski povežu i međusobno razgovaraju. Postavlja se pitanje: kako možemo obnoviti ove temelje i povezati se međusobno preko ovih mjehurića? Treća podjela je duhovna podjela. Ovo ima veze sa nepovezanošću između „sebe“ i „Sebe“. Između „sebe“, koje je osoba koja sam danas, i „Sebe“ (sa velikim S), našom najvećom mogućnošću, osobom koja bih mogla biti sjutra. Ova dva sopstva danas više nemaju kapacitet da se povežu i da se međusobno privuku, da „osjećaju“ jedno drugo. To se u našem životu pokazuje kao simptom gubitka energije, možda depresije ili izgaranja. Čitav niz problema mentalnog zdravlja koji se pojačavaju, ne samo zbog pandemije oko nas. Oni su već bili tamo, u mnogo većem stepenu nego što se često priznavalo, a posebno putem društvenih medija i tako dalje, vidimo veoma snažan fenomen, takođe među mladim ljudima u školama. Skoro je univerzalan, a skoro sve zemlje se u različitoj mjeri suočavaju sa ovim problemima.

Ove tri podjele su sile koje remete naše okruženje. Dakle, disrupcija u osnovi znači da se okruženje u kojem poslujemo duboko mijenja i da se stoga naše potrebe razvijaju. Zato mi koji gradimo okruženja za učenje moramo da se povežemo s njima. Moramo to postići i u skladu s tim ih prilagoditi.

Da li se slažete da ekološka i društvena podjela potiču od duhovne podjele? Moramo li prvo da radimo na duhovnoj podjeli da bismo riješili ostale?

Nijedna od stvari koje sam upravo spomenuo nije nova. Ono što je novo, jeste da su one izraženije. Ove stvari znamo najmanje 100 godina, u nekim slučajevima čak i znatno duže. Kao zapadna društva, šta mi radimo? Za svaki problem stvorili smo ministarstvo. Tako mi odgovaramo, jedan po jedan problem: ekološke stvari, obrazovanje i učenje, društvene stvari ... Mislim da ono što smo učili u poslednjih 100 godina ne funkcioniše. Jedan po jedan simptom se rješava i odvaja se jedan od drugog. Jer u stvarnosti - kako smo svi naučili u proteklih nekoliko godina - ne možete riješiti pitanja životne sredine ako ne uvedete pravednost, pa klimatsku pravdu. I ne možete riješiti ta dva problema ako se ne povežete, ako ne pomognete…. Zašto neki od nas imaju previše i previše konzumiraju, dok drugi imaju premalo? Naravno, ovo ima veze sa načinom na koji organizujemo ekonomiju, ali takođe ima veze i sa ovom duhovnom dimenzijom, kao što ste naveli.

Pod ovom duhovnom dimenzijom mislim na našu sposobnost povezivanja sa našim dubljim izvorima. To je nešto što je itekako važno. Sve u vezi sa promjenom, sve u vezi sa dubokom promjenom u suštini se odnosi na prebacivanje svijesti sa ega na eko. Kao akcijski istraživač htio sam da se pridružim akcijskoj istraživačkoj zajednici koju je osnovao Kurt Levin. Na ovom polju istraživač interveniše u istraživanju. Ovo se zasniva na činjenici da ne možete razumjeti sistem osim ako ga ne promijenite. Zaista morate da učestvujete. Ovo je danas osnova akcijskog istraživanja i akcijskog učenja. Zato je to tako važno i u školama. Ovo me je zapravo dovelo u SAD, na MIT.

Dalje razvijajući ovaj pristup - i u osnovi ono što sam naučio u posljednjih 20-ak godina - otkrio sam drugi princip. Ne možete promijeniti sistem osim ako ne promijenite svijest. Morate da pomjerite unutrašnje mjesto odakle djelujete, morate da promijenite način razmišljanja. Ako ne možemo promijeniti način razmišljanja na kome kolektivno radimo, u stvari sistem koji vidimo oko sebe, onda ćemo samo načiniti više istih. Dakle, to je drugi princip: ne možete promijeniti sistem, osim ako ne promijenite svijest.

Pitanje za sve nas, edukatore, graditelje i kultivatore okruženja za učenje je „kako to radite?“

To zaista ima veze sa trećim osnovnim principom Teorije U i promjenom sistema zasnovanom na svijesti: ne možete transformisati svijest osim ako ne učinite da sistem osjeti i vidi sebe. Staro sistemsko razmišljanje bi reklo „osim ako ne možete učiniti da sistem vidi sebe“. I zato i danas u svijetu patimo od jaza između znanja i činjenja. Na primjer: „Ja sam stručnjak i vidim da li je sistem pokvaren, i onda učinim da sistem vidi sebe“. Ali ono što smo naučili je da to nije dovoljno! Uzmite primjer: znamo kako sjutra da riješimo klimatsku krizu i imamo tehnologije za to, ali da li implementiramo ova rješenja? Ne! Dakle, znanje je u glavi, ali se činjenje na kraju ne dogodi. Između njih postoji razdvojenost. Kad god sistem ima ovaj nesklad između „glave“ (znanje) i „ruku“ (činjenje), tačka poluge je u „srcu“.

'Morate učiniti da sistem vidi sebe', značilo bi da je još uvijek zaglavljen u glavi (znanje). Ne dopire do ruke (činjenje). Zato kažemo da morate učiniti da sistem osjeti i vidi sebe. Jer osjećaj je osjećanje. Tek kada osjetim bol drugih u sistemu - onih koji su isključeni, onih koji su marginalizovani i tako dalje - možemo otključati dublje izvore kolektivne kreativnosti koji su nam potrebni za rješavanje trenutne situacije. Drugim riječima: moramo da razbijemo tu barijeru ja-drugi. Dakle, to je treći princip: da biste transformisali svijest, morate da učinite da sistem osjeti i vidi sebe.

Posljednji princip koji rezimira ovaj pristup tiče se onoga što radimo u školama. To jest: da biste transformisali sistem, morate osjetiti i aktualizovati nove buduće mogućnosti. To je zaista u jednoj rečenici ono što sam naučio radeći više od 20 godina sa inovatorima. Živimo u doba disrupcije i kako se povezujemo sa budućnošću? Ono što sam otkrio je da je povezivanje sa budućnošću vrlo lično. Ne postoji jedna budućnost za društvo. To je apstraktno i dosadno. Ono što mislim pod „budućnošću“ je buduća mogućnost koja zavisi od mene kako bi ona postala stvarnost. Kada to u životu osjećam? Kada imam osećaj buduće mogućnosti koja zavisi od mene, od mog prisustva, kako bi ona postala stvarnost? To je tačka koju moramo aktivirati. To je ono što mislim pod osjećajem.

Dakle, za promjenu sistema je potrebno osjetiti ili međusobno osjetiti mogućnosti, a zatim ih realizovati. To znači imati hrabrosti zakoračiti u nepoznato. Ovaj korak naprijed je suština onoga o čemu govori liderstvo. Ali to je i dublji kapacitet koji svi mi kao ljudska bića imamo, ali koji se često, u tradicionalnim okruženjima za učenje, zaista ne njeguje.

To zaista mislim pod akcijskim povjerenjem i otvorenom voljom. U okruženju u kome su svi bombardovani sa toliko fotografija, slika, sumnje u sebe i samoosuđivanja, zaista morate stvoriti okruženja koja omogućavaju ljudima da vjeruju u osjećaj mogućnosti da je ovo stvarno. To počinje veoma suptilno. Zato inovatori koji su na njoj radili i djelovali pomalo oklijevaju da govore o ovoj suptilnijoj priči o svom unutrašnjem putovanju koje ih je dovelo do mjesta na kojem se sada nalaze. Mislim da je to isto u svakom ljudskom biću, posebno u svakom mladom ljudskom biću, jer svi mi imamo te uspavane sposobnosti. Ali možemo li ih osjetiti, imamo li mogućnost da ih aktiviramo? Mislim da je to treća dimenzija kojoj škola budućnosti mora posvetiti veliku pažnju.

Imate li ličnu priču? Šta je Teorija U učinila Vama?

Ne moram da iznosim svoju Teoriju U jer je ona već tu. Teoriju U sam otkrio slušajući ljude koji donose nešto novo svijetu, ono što dijele. Dakle, to je način rada. A kada sam počeo da artikulišem ovu dublju svijest o radu, bio sam iznenađen kada sam vidio da toliko ljudi zna o tome. Međutim, mnogi kažu da su samo u kreativnim trenucima radili na ovaj način, a da je u svakodnevnom životu mnogo teže.

To sam i sam iskusio mnogo puta i to sam otkrio proučavajući druge ljude. Dakle, mogao bih vam navesti mnogo primjera i šta to u prosjeku radi. Ali to nije nešto za šta možete reći „OK, sada znam teoriju i...“. Štaviše, teorija vas obavještava o tome šta već postoji, ali šta još nije u potpunosti aktivirano. Možda vam daje ručicu da ga aktivirate u pravom trenutku.

Ali daću vam primjer koji se odnosi na suptilnu sposobnost da vjerujete svojim dvosmislenim osjećanjima, a zatim napravite korak unazad i uočite šta vam srce zapravo govori. Ne kažem da je ono što znate u svom srcu jedina stvar, ali to je nešto što moramo da kultivišemo i na šta moramo da obratimo više pažnje. Dakle, kada nas je zahvatila pandemija i sve se poremetilo, bio sam na posljednjem letu iz Evrope za SAD. Bilo je to zanimljivo iskustvo. Bila je to neka vrsta putovanja između zidova u tom trenutku i zapažanja šta je slično, a šta različito. Kolege i ja pokušali smo da razumijemo ovo potpuno zatvaranje. Šta je to značilo za sve nas i šta smo mogli da uradimo u ovoj situaciji. Iako niko nije imao pojma koliko će to trajati, osjećali smo da je to nešto važno što zahtijeva našu najveću pažnju. Osjećali smo da moramo da krenemo u akciju i pozovemo ljude da samo „čuvaju prostor“ zajedničkog smisla. To smo i uradili.

Objavio sam blog po dolasku u SAD, a 10 dana kasnije imali smo više od 100 volontera, iz 8 različitih jezičkih grupa, i imali smo više od 12 000 ljudi koji su se pridružili dubokom smislu održavajući sesije u naredna tri mjeseca. To nije bio proces. To je bilo samo čuvanje prostora koje je pozvalo učesnike da se zapitaju „kako možemo osjetiti ovaj trenutak i ponovo zamisliti svoj put naprijed na način koji je zaista u skladu sa našim najvišim težnjama?“ Ne samo kao pojedinaca, već i u našim odnosima u grupama i u društvu.

Ovu inicijativu smo nazvali GAIA (Globalna aktivacija namjere i akcije). Privukla je zajednice širom svijeta. Sjećam se da je jedan od članova zajednice bio edukator u Čiliju. Rekao je: „Znate, godinama predajem sistemsko razmišljanje na svom univerzitetu, ali nikada nisam iskusio tako živo društveno polje. Vidio sam prelazak društvenog polja sa svojevrsnog više transakcionog djelovanja na drugi način djelovanja koji je na mnogo generativniji ili regenerativniji način tamo gdje se granice urušavaju i zajedno prelazimo na međusobni osjećaj i međusobno oblikovanje mogućnosti.” Dakle, ovo je ono što je proizašlo iz ovog čuvanja prostora. To je mnogima promijenilo život, ali nije išlo po planu. Bilo je to više samo slušanje impulsa za koji osjećate da počinje da djeluje kroz vas, a zatim preduzimanje malih koraka i prilagođavanje, na osnovu onoga što primjećujete i osjećate. Ali i ono što usput učite. Dakle, to je primjer nečeg prilično malog što je rezultiralo nečim mnogo većim. Dakle, ono što sam naučio, ne samo artikulišući već i vježbajući ovaj pristup, jeste da obratim više pažnje na dublje nivoe rezonancije koje mogu da osjetim u situacijama. Kada razgovaram sa nekom osobom, kakvu rezonanciju dobijem? Kad sam na izletu, pokušavam da osjetim rezonanciju majke prirode koja mi govori. Kada radim sa grupom, pokušavam da osjetim kako mi grupa govori i pokušava da mi kaže, ne samo u onome što je artikulisano, već i u smislu dubljih odnosa koje prihvatam.

U suštini, rekao bih da ono što radimo kao edukatori, facilitatori i kao lideri jeste njegovanje društvenih polja. Odlična škola, odlična organizacija ili tim je generativno društveno polje. Kada to postignete, velika stabilnost vam omogućava da prođete kroz mnoge izazove i promjene, a ipak ne gubite ovu dublju vezu. Baš kao i kad imate jako dobrog prijatelja, možete proći kroz teška vremena, ali jednom kada stabilnost te dublje veze postoji, to vam može dati snagu. Mislim da je to naš primarni posao kao edukatora: aktiviranje generativnih društvenih polja.

„Čuvanje prostora“ je praksa saosjećajnog svjedočenja, prihvatanja i podrške nekome bez osuđivanja, uz zadržavanje granica i osjećaja sebe. Razumijem da je ovo veoma važno za aktiviranje društvenog polja.

Ključ je u čuvanju prostora. To je u stvari alfa i omega. Ne možete stvoriti kreativnost, ne možete stvoriti generativno društveno polje, ali možete kultivisati vanjske i unutrašnje uslove koji nam omogućavaju da se takvo polje aktivira i kultiviše. I to je nešto što su veliki učitelji i veliki lideri uvijek intuitivno radili. Ali sada moramo naučiti da živimo u okruženju koje je mnogo toksičnije nego što je bilo. Dakle, moramo ojačati ovaj kapacitet. Veliki lideri to rade, kao pojedinci, više iz intuicije, a veliki učitelji rade istu stvar. Ali sada prelazimo u veću toksičnost, sa više problema mentalnog zdravlja svuda oko nas, a ometanja su sve glasnija. Ovo okruženje zahtijeva od nas da poboljšamo svoje kapacitete za stvaranje ovih prostora za čuvanje. I to nije samo ono što veliki pojedinci moraju da rade, već to je nešto što radite kao cijeli tim. To je društvena praksa koju u vodećem timu pokušavate njegovati u cijeloj organizaciji.

Za mene liderstvo u suštini nije ono što osoba ili pojedinac radi, to je najveći nesporazum. Suština liderstva je sposobnost sistema, u kojem svi učestvuju, da osjeti i oblikuje budućnost, i da bude u kontaktu sa onim što želi da nastane, a zatim da zakorači u to. To je zaista suština liderstva. I zato je liderstvo, kako to kažemo ovdje na MIT -u, distributivni fenomen. Mora da uključi sve nas, to nije nešto što možemo delegirati jednoj osobi na vrhu.

Govorimo o školama i učenju danas. Često zaista nema otvorenog uma. Ljudi se obrazuju za fiksirani um. Srce u mnogim slučajevima nije važno i vaša volja često nije dozvoljena. „Mi ćemo vam reći šta da učite!“ Dakle, šta je po vama najvažnije što bi trebalo da se promijeni u obrazovanju (odraslih) i šta možemo učiniti kao edukatori ili nastavnici da započnemo ovu promjenu?

Mislim da je realnost takva da okruženja za učenje danas izgledaju veoma različito na različitim mjestima. Dakle, ne radi se o rješenju „jedna veličina odgovara svima“. U stvarnosti, ono što svi moramo shvatiti je šira slika, a zatim moramo saznati u kakvoj smo konkretno situaciji i šta je prikladno učiniti. Biće veoma različito. Uopšteno govoreći, rekao bih kada pogledam učenje i liderstvo - ne toliko iz onoga što se dešava u školama, već iz društvene perspektive - vrlo je jasno gdje je slijepa tačka; u osnovi, sav novac ide u pogrešnom smjeru. To je rezime. I zašto je to tako? Evolucija učenja i liderstva ide duž dvije ose. Prva osa je od učenja usredsređenog na glavu preko učenja zasnovanog na praksi kroz rad „glavom“ i „rukom“ do transformacionog učenja koje je glava, srce i ruke. Ovo donosi dublju dimenziju o kojoj smo govorili. Jedna riječ koja opisuje put ka transformaciji je „produbljivanje“. Dobro okruženje za učenje se kreće od učenja u čijem je centru glava ka aktiviranju glave, srca i ruku. Drugim riječima, kreće se ka transformacionom okruženju za učenje.

Ali onda postoji još jedna osa. A ovdje se radi o tome ko uči. Da li je to samo pojedinac ili su to grupe, poput timova, ili je to čak na nivou cijele organizacije? Ili je čak i čitav ekosistem pod kojim mislim na sve, bez obzira da li se nalaze u mojoj organizaciji ili izvan nje, sa kojima moram da se povežem da bih promijenio sistem? To može biti vrlo lokalno ili ne tako lokalno.

Dakle, kada zamislite matricu duž ove dvije ose... Gdje je ugao u koji idu svi resursi? To je ugao gdje se nalaze pojedinci usredsređeni na glavu. Tu se nalaze i svi testovi! Gdje je velika potreba? Šta je slijepa tačka kada pogledate u budućnost? Koja nas to disrupcija očekuje? Šta je potrebno da uradimo? Slijepa tačka je u drugom uglu! To je transformaciono učenje na svim nivoima, individualnom, grupnom i organizacionom, ali i čitavom ekosistemu. I mislim da je to izazov. Rekao bih da postoje džepovi u kojima se to dešava. Dakle, nije da ne znamo kako to da uradimo. Mi zaista znamo kako to da uradimo. I to se dešava u džepovima, ali uglavnom veći sistem, kao što ste naznačili, radi protiv toga. Ne radi za demokratizaciju pristupa. Mislim da izazov budućnosti ima veze sa pravednošću. Da, imamo dobre škole za malo ljudi. Ovdje je problem pravednost.

Kako možemo demokratizirati pristup transformacijskim okruženjima za učenje? I učiniti ga dostupnim ne samo svima kao pojedincima, već i zajednici, sistemima učenja i različitim ekosistemima, različitim džepovima društva. Tamo trenutno imamo nedovoljno ulaganja. Svi resursi, sve metrike, sva pažnja, svi karijerni putevi su na jednom kraju matrice. A šta je sa stvarnom potrebom? Potrebna nam je cijela matrica, to nije jedno ili drugo. Ali sadašnji sistem ima slijepu tačku u transformacionim okruženjima za učenje čitavog sistema.

Pa gdje to počinje? Često lokalno. Dakle, možete otvoriti škole za ono što se dešava oko njih i zaista mislim da akcijsko učenje, konačno, znači staviti učenika na mjesto pokretača promjene. To je ono što vidimo ovdje na MIT -u. Ovdje ima mnogo laboratorija i kao student ste postavljeni i povezani sa start-up kompanijama, preduzetnicima i preduzećima, a ovim globalnim ekosistemom se krećete učeći, radeći. To je nešto što brzo dobija na prihvatanju i na uticaju.

To već počinje na mnogim mjestima, ali svjestan sam da su ova mjesta mala u poređenju sa ukupnom studentskom populacijom i populacijom učenika, a kamoli svih učenika, zapravo svih u društvu. Tu zaista moramo ponovo razmisliti i ponovo razumjeti, ne samo o onome što radimo u školama, već i o tome kako razvijamo okruženja za učenje u društvu. Mislim da danas nedostaje čitav niz građanskih infrastruktura koje nisu globalne i nisu samo lične. Mislim da su mnoge lokalne i zasnovane na mjestu, posebno kada počinjemo da izlazimo iz pandemije (oktobar 2021). Sada mnogo više cijenimo što nam je dozvoljeno da se ponovo lično povežemo, a opet putem digitalnih mehanizama i tako dalje imamo lakoću povezivanja u različitim geografskim područjima, u sektorima i sistemima. Dakle, sada upravo ovdje eksperimentišemo.

Ali ono što je vrlo jasno je da je ova slijepa tačka koju trenutno imamo ogromno područje inovacija i oni koji inoviraju upravo tamo često nemaju mnogo priznanja, niti mnogo resursa. Ali mislim da će se to promijeniti, jer ćemo udarati o zidove kao društvo koje nas u osnovi prisiljava na to. Proaktivno liderstvo, proaktivna politička svijest u svim sektorima će se naravno preseliti tamo kroz inovacije, a ne zato što nas prisiljava okruženje. Dakle, to će se dogoditi na mnogo različitih načina, ali posebno u manjim zemljama mogli bismo vidjeti da se inovatori prvi kreću.

 

 

Login (24)

Prijavite se ili Registrujte da biste postavljali komentare.

Želite drugi jezik?

Ovaj dokument je dostupan i na drugim jezicima. Odaberite jedan od njih u nastavku.
Switch Language

Want to write a blog post ?

Don't hesitate to do so! Click the link below and start posting a new article!

Najnovije diskusije

Kakav je opis posla za menadžera centra za obrazovanje odraslih?

Pusto je na vrhu centra za obrazovanje odraslih. Ovaj osjećaj nije formulisan u opisu posla za mjesto menadžera centra za obrazovanje odraslih.
Ovo je poziv da podijelite opis vašeg posla - bez obzira na format - i poziv da podijelite osjećanja o usamljenosti, ili drugima, u vrhu centra za obrazovanje odraslih.

More