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Entrevista EPALE: Otto Scharmer - Para cambiar un sistema, tienes que tener el coraje de adentrarte en lo desconocido

¿Cuál es nuestro principal rol como educadores? Creo que es activar los campos sociales generadores.

EPALE interview: Otto Scharmer - To change a system you have to have the courage to step into the unknown

El reto nº1 hoy en día es cómo manejar el cambio, sin mirar al pasado, moviéndonos hacia nuevas posibilidades aún por descubrir.

Para cambiar un sistema, tienes que tener el coraje de adentrarte en lo desconocido", dice Otto Scharmer en la entrevista que hicimos a nuestro ponente en la Conferencia EPALE 2021. Y de pronto me di cuenta de lo que significa la U en su Teoría U. "Dar pasos hacia delante, es la verdadera esencia de lo que es el liderazgo" continúa. También me llevó un tiempo entender por qué Scharmer usa la palabra 'liderazgo' de una forma diferente a como solemos interpretarla nosotros.

En su libro 'Teoría U. Liderando desde el futuro que emerge' dice "cuando utilizo la palabra líder, me refiero a toda la gente que se compromete en el cambio o en dar forma al futuro, sin importar su posición en estructuras institucionales." Con este libro pretende perfilar una tecnología social de cambio que permita la aparición de líderes en todos los segmentos de la sociedad, incluyendo en nuestra propia vida, para lograr nuestros retos existenciales. "Para ponerse a la altura de las situaciones, los líderes tendrán que aprender a operar desde el futuro, en vez de quedarse anclados en los patrones del pasado", añade Scharmer.

Hmmmm… muy intrigante.

Otto Scharmer es un autor e investigador que ha co-creado rutas de transformación de individuos, instituciones y sistemas más grandes. Informa sobre estas innovaciones en aprendizaje e infraestructuras de liderazgo a través de clases en MIT, MITx u.lab, el Presencing Institute, y a través de proyectos de innovación con organizaciones en empresas, gobierno y sociedades civiles de todo el mundo. Revisa su Bio.

En su libro 'Teoría U: Liderando desde el futuro que emerge' Otto Scharmer nos invita a ver el mundo de nuevas formas. Todo aquello a lo que le prestamos atención, y la forma en que lo hacemos - individual y colectivamente - es clave para lo que creamos. Lo que normalmente nos impide atender es aquello que Scharmer llama el punto ciego, un lugar interno desde donde operamos. Aprender a conocer este punto ciego es crucial para llevar a cabo los cambios sistémicos necesarios en la empresa y la sociedad hoy día. Moviéndonos a través del proceso-U podemos aprender a conectar con nuestro Yo, ver nuestro punto ciego y prestar atención a la forma en que esto nos permite abrir nuestra mente, nuestro corazón y nuestra voluntad. Esta apertura holística constituye un cambio en la conciencia que nos permite aprender del futuro a medida que surge, y de adaptar ese futuro en el mundo.

Para esta entrevista el Servicio EPALE de Apoyo Nacional Bélgica Flandes colaboró con la periodista Mischa Verheijden, co-fundadora de Re-story en Bélgica/Flandes. Puedes leer esta entrevista también aquí the interview in Dutch en la página web de Re-story. 

Momento para hacerle algunas preguntas.

¿Cuál es la gran idea detrás de la Teoría U?

La gran idea detrás de la Teoría U es que para hacer un cambio en el mundo tenemos que cambiar el lugar interior desde el que operamos, no solo como individuos, sino también a través de nuestras acciones colectivas, como grupos, como organizaciones y como sistemas más grandes.

¿Cómo llegaste a la Teoría U?

Principalmente a través de dos métodos. Entrevisté y escuché a muchos emprendedores en el campo, pioneros, gente que había creado algo nuevo en ciencia, en negocios, o en la sociedad. He basado la Teoría U en los resultados de estas consultas y en la búsqueda activa de proyectos con líderes de movimientos corrientes, y ONGs entre ellas Alibaba, Daimler, Decurion, Eileen Fisher, Federal Express, Fujitsu, GlaxoSmithKline, Google, Hewlett-Packard, McKinsey, Oxfam y varios grupos de multi-inversores. El otro método es que como investigador activo, yo mismo participé en muchas iniciativas de cambio.

Escuchando a los innovadores, me di cuenta de que muchos de ellos compartían una visión más profunda sobre el cambio. Y no era la 'visión oficial'. La visión profunda tiene que ver con la 'condición interna'. Uno de ellos me dijo: "El éxito de una intervención depende de la condición interna del interventor."

Así que, resumiendo, el éxito de lo que hago como emprendedor depende del lugar interno desde el que opero. Fue en este momento en el que me di cuenta que cuando investigaba sobre liderazgo, en administración de empresas por ejemplo, sabíamos sobre lo que los líderes hacían, sabíamos mucho sobre cómo lo hacían, los procesos que utilizaban, pero sabíamos muy poco sobre el lugar interno desde el que operaban. A través de estas fuentes, entendí desde donde se originaban sus acciones, pero también de donde venían sus pensamientos, a qué le prestaban atención y de donde salían sus palabras. Todo esto me hizo centrarme en estas condiciones internas. Hoy las describiría como tres capacidades: mente abierta, corazón abierto y voluntad abierta.  

¿A qué te refieres?

Mente abierta es la capacidad de dejar de juzgar. Es mirar con ojos limpios. Dejando atrás nuestra forma habitual de juzgar las cosas, para abrirnos y dejar entrar nueva información.

Corazón abierto es algo diferente. Es la capacidad de empatizar. Es la capacidad de ver un problema desde los ojos y la experiencia de otra persona. Esa persona puede ser tu alumno/a, tu pareja, tu oponente... Trabajo mucho con instituciones con muchos inversores, en gobiernos, en empresas... Pero todos los retos del liderazgo hoy en día tienen los mismos rasgos. Para tener éxito en tu trabajo tienes que navegar por situaciones complejas. La única forma exitosa de hacer esto es tener la capacidad de mirar al problema desde varios puntos de vista. Es la única forma de ser eficiente en cualquier tipo de situación hoy en día. Y eso es lo que significa el corazón abierto.

Voluntad abierta es la capacidad de dejar ir y dejar entrar. Dejar ir todas nuestras intenciones, identidades, y quien pensamos que somos para abrirnos a nuevas posibilidades. Así es como aprendemos. Por supuesto, esto es algo difícil de lograr, pero considero que en el mundo hoy en día, en el mundo hacia el que nos movemos, tenemos que activar nuestra confianza en la acción. Esta es otra forma de definir la voluntad abierta. Activar nuestra capacidad de ponernos en el territorio de lo desconocido. Cuando trabajas con líderes de hoy en día, te sorprendería cuantos de ellos, en un nivel alto, dudan de si mismos. Trabajar estos obstáculos interiores es por tanto muy importante para el liderazgo y la sociedad.

En esta década, vivimos en un periodo en que las cosas antiguas están cambiando o muriendo y nuevas formas de hacer las cosas están surgiendo, por tanto, nuestra capacidad de dejar ir, movernos hacia nuevos horizontes y activar nuestra confianza activa es crucial.

¿Me preguntas cómo lo sé? Como investigador activo esto es una pregunta simple. Solo conoces lo que puedes crear. Pero este no es el punto de vista de un investigador tradicional que dice 'conozco aquello que puedo observar' donde tienes una hipótesis y observas las evidencia. Es parte de esto, pero como investigador activo, hay un criterio adicional. Solo conoces lo que puedes crear. Así que, por ejemplo, las personas pueden cambiar el lugar interno desde el que operan, abriendo su mente, su corazón y su voluntad.

 

 

Theory U

 

¿Puedes crear lugares de aprendizaje para ayudar a la gente a atravesar este proceso?

Desde mi punto de vista, el principal reto con que nos encontramos, no solo como líderes, sino también como individuos, sociedad, o civilización, es como manejamos el cambio. Como manejar el cambio de formas no reactivas, no dirigidas por el pasado, sino formas que nos ayuden a abrazar el presente. Formas que dejen atrás los patrones del pasado, porque estos ya no nos aportan nada y cambiar hacia las nuevas posibilidades que aún no han nacido. Esta capacidad está en el centro del cambio y del liderazgo, pero también en el centro de la educación y aprendizaje de hoy. Y yo intento contribuir a la forma de crear estos lugares.

¿Qué es el cambio para ti? A menudo se entiende como la intrusión de la tecnología. Como  AirBnB a los hoteles, pero creo que tú lo ves de otra forma.

Sí, eso es. ¿Qué significa disrupción? Significa que algo está acabando y muriendo y algo más está comenzando. Significa principalmente que el futuro va a ser distinto al pasado. Así que la pregunta es: ¿qué tenemos que dejar ir y como podemos ir hacia estas nuevas posibilidades? O, ¿estamos aferrándonos a los patrones del pasado hasta que los cambios nos arrastren y nos convirtamos en víctimas de estos desarrollos? Y, desde ese punto de vista el cambio tiene que ver con tecnología, pero solo es un conductor.

El cambio tiene que ver con mucho más que con la tecnología. He visitado muchos países y sociedades en las últimas décadas, y las fuerzas que he visto en estos países y sociedades han sido tres principalmente: la ecológica, la social y la espiritual. La ecológica viene principalmente de la desconexión entre la naturaleza y las personas y se manifiesta como crisis climática, pérdida de biodiversidad y todos los síntomas que ya conocemos. La social viene de la desconexión del individuo con el entorno. Lo vemos en la manifestación de la polarización, en el racismo sistémico y los mecanismos de exclusión. Esto es otro fenómeno. Podemos verlo en EEUU pero también está sucediendo en Europa. Desde Europa vemos a EEUU- y estamos muy próximos a llegar a su misma situación - como una sociedad que se está derrumbando. Lo que solía ser una unidad se está rompiendo en pedazos. Han perdido la posibilidad de conectar y dialogar. La pregunta es: ¿Cómo podemos reconstruir todo esto y volver a conectar? La espiritual tiene que ver con desconectar entre uno mismo y su yo. Entre uno mismo, que es la persona que eres hoy, y tu ‘Yo’ (con la Y inicial) que es la mejor versión de mí mismo que puedo llegar a ser mañana. Estos dos ‘yo’ ya no tienen la capacidad de conectar y de sentirse uno al otro. Esto muestra síntomas como pérdida de energía, depresión o agotamiento. Gran cantidad de problemas mentales se están ampliando, y esto no se debe únicamente a la pandemia. Estaban allí antes, a un nivel en que nunca antes habían aparecido, y particularmente fomentados por las redes sociales, y por esto estamos viviendo un fenómeno muy duro entre los jóvenes en las escuelas. Es casi universal, porque casi todos los países se están enfrentando a esto en diferentes niveles.

Estas tres divisiones son las fuerzas que corrompen nuestro entorno. Así que todo esto significa que el entorno desde el que operamos, está en un cambio profundo y, por tanto, nuestras necesidades están evolucionando. Esto es por lo que aquellos que construimos lugares necesitamos conectar con ellos. Necesitamos aferrarnos a esto y ajustarlos en consecuencia.

¿Estás de acuerdo con que las divisiones ecológica y social vienen de la espiritual? ¿Tenemos que trabajar en la espiritual para resolver las demás?

Nada de lo que he mencionado es nuevo. Lo nuevo es que está mucho más ampliado. Sabemos todo esto desde hace al menos cien años, y en algunos casos, incluso más. Como sociedades occidentales, ¿qué hemos estado haciendo? Para cada problema, creamos un ministerio. Así es como respondemos, resolvemos los problemas de uno en uno: temas medioambientales, educación y aprendizajes, tema social... Creo que lo que hemos aprendido en los últimos 100 años es aquello que no funciona. Y hacer frente a estos síntomas de uno en uno de forma desconectada no funciona. Porque en la realidad - tal y como hemos aprendido de los últimos años - no puedes resolver las cuestiones medioambientales si no tienes en cuenta la igualdad, la justicia climática. Y no puedes resolver estos problemas si no los conectas, si no ayudas... ¿por qué muchos de nosotros consumimos mucho mientras que otros consumen muy poco? Esto tiene que ver con la forma en que organizamos la economía, pero también tiene que ver con la dimensión espiritual, como has indicado.

Por esta dimensión espiritual, me refiero a nuestra capacidad de conectar con fuentes más profundas. Es algo que está en lo más profundo- Todo cambio funciona, y se trata de cambiar la conciencia de ego a eco. Como investigador quería unirme a la comunidad de búsqueda de la acción, fundada por Kurt Lewin. En este campo, el investigador interviene en la búsqueda. Está basado en que no puedes entender un sistema si no lo cambias. Tienes que participar. Esta es la base de la búsqueda activa y el aprendizaje activo hoy en día. Y esto también es importante en los colegios. Fue lo que me llevó de EEUU a MIT.

Desarrollando esta teoría - y básicamente con lo que he aprendido en los últimos 20 años - he descubierto un segundo principio. No puedes cambiar un sistema si no transformas su conciencia. Hay que cambiar el lugar interno desde el que operamos, tenemos que cambiar la forma de pensar. Si no cambiamos la forma de pensar desde la que actuamos, el sistema que nos rodea, estaremos haciendo lo mismo. Así que este es el segundo principio: no puedes cambiar un sistema, si no cambias su conciencia.

La pregunta para todos nosotros, como educadores es: ¿ cómo lo hacemos?

Esto tiene que ver con el tercer principio de la Teoría U y la realización de la necesidad de un sistema basado en el cambio: no puedes transformar la conciencia si no creas un sistema que pueda verse y sentirse a sí mismo. La forma de pensar de los sistemas antiguos diría 'si no creas un sistema que pueda verse a si mismo'.  Y esta es la razón por la que en el mundo actual seguimos teniendo el problema de la brecha entre saber-hacer. Como: 'Soy el experto y veo un sistema roto, y luego hago que el sistema se vea a si mismo'.

¡Pero hemos descubierto que esto no es suficiente! Por ejemplo: sabemos como resolver la crisis climática mañana y tenemos la tecnología para hacerlo, pero ¿estamos implementando estas soluciones? ¡No! Así que, tenemos el saber en la cabeza pero el hacer nunca llega. Hay una separación entre ellos. Cada vez que un sistema tiene que desconectar la cabeza (el saber) con las manos (el hacer), el punto de influencia está en el corazón.  

Hacer que el sistema se vea, implica la cabeza (el saber). Pero no está alcanzando las manos (el hacer). Por esto decimos que tenemos que hacer que el sistema se vea y se sienta. Porque el sentir es clave. Solo si siento el dolor de otros miembros del sistema - aquellos que están excluidos o marginados - puedo abrir las fuentes más profundas de creatividad colectiva que necesitamos para tratar la situación. En otras palabras: tenemos que romper la barrera entre nosotros y los demás. Este es el tercer principio: para transformar la conciencia tienes que hacer que el sistema se vea y se sienta a si mismo.

El último principio de esta teoría tiene que ver con lo que hacemos en los colegios. Para transformar un sistema tienes que sentir y actualizar las oportunidades de futuro. Esto resume en una frase lo que he aprendido en 20 años de trabajo con innovadores. Vivimos en tiempo de disrupción, así que la duda es ¿ cómo conectamos con el futuro? He descubierto que conectar con el futuro es muy personal porque no hay un único concepto de futuro. Esto es abstracto y aburrido. A lo que me refiero con 'el futuro' es a la posibilidad futura que depende de mi para convertirse en realidad. ¿Cuándo me siento así? ¿Cuándo siento una futura posibilidad que depende de mi, de mi presencia, para convertirse en realidad? Este es el punto que necesitamos activar. A eso es a lo que me refiero por sentir.

Así que, cambiar un sistema requiere sentir o co-sentir posibilidades y luego darte cuenta de que están ahí. Esto implica tener el coraje de adentrarte en lo desconocido. Esta es la esencia del liderazgo. Pero también de una capacidad más profunda que todos los humanos tienen, pero que a menudo, en ambientes de aprendizaje tradicionales, no se nutre.

Esto es lo que quiero decir con acción de confianza y voluntad abierta. En un ambiente donde todo el mundo está bombardeado con imágenes, duda y juicio tenemos que crear espacios que permitan a la gente confiar en la posibilidad de que sea real. Todo esto empieza de una forma sutil. Esto es por lo que los innovadores que han estado operando y trabajando sobre ello dudan al hablar sobre el viaje interno que les llevó a donde están ahora. Creo que es lo mismo en todos los seres humanos, pero particularmente entre los jóvenes, porque tienen estas capacidades adormecidas. ¿Pero pueden sentirlas? ¿Tienen la posibilidad de activarlas? Esta es la tercera dimensión a la que la escuela del futuro tiene que prestar atención.

¿Cómo te ha afectado a ti? ¿Qué te ha hecho la Teoría U?

No necesité traer al mundo la Teoría U, porque ya estaba ahí. Descubrí la Teoría U escuchando a la gente que traía cosas nuevas al mundo. Es una forma de operar. Y cuando empecé a articular esta forma de operar aplicando la conciencia, me sorprendió ver cuanta gente la conocía y ya lo hacía. Pero mucha gente decía que esto solo sucedía en momentos de creatividad y que en el día a día es mucho más complicado.

Incluso yo mismo he experimentado esto en muchas ocasiones. Así que puedo darte mucho ejemplos sobre las formas de actuar de personas diferentes. Pero no es algo con lo que pueda decir "Vale, ahora sé la teoría y …" Es más como que la teoría te hace ser consciente de lo que está ahí y aún no está totalmente activado. Quizás incluso te da la capacidad de activarlo en el momento adecuado.  

Pero te daré un ejemplo que tiene que ver con la capacidad de confiar en tus propios sentimientos, de dar un paso atrás y darte cuenta de lo que tu corazón te dice. No estoy diciendo que el corazón sea lo único a tener en cuenta, pero es algo que tenemos que cultivar y a lo que tenemos que prestar más atención.

Así que cuando la pandemia llegó y todo cambió, estaba en un vuelo de Europa a EEUU. Fue una experiencia interesante. Era una forma de viajar entre diferentes realidades y de ver aquello que era similar y aquello que era diferente. Junto con unos colegas intentamos entender el confinamiento. Lo que significaba para nosotros y lo que hacíamos ante la situación. Aunque nadie tenía ni idea de cuanto iba a durar la situación, sentimos que era algo significante que necesitaba toda nuestra atención. Sentimos que teníamos que pasar a la acción e invitar a la gente a 'bloquear el espacio' para intentar entender lo que sucedía todos juntos. Y esto fue lo que hicimos.

Publiqué un blog a mi llegada a EEUU, y 10 días después teníamos más de 100 voluntarios, de 8 grupos idiomáticos distintos, y teníamos a más de 12,000 personas en sesiones en las que intentábamos entender lo que sucedía durante tres meses. No fue un proceso como tal. Se trataba solo de bloquear un espacio que invitaba a que los participantes se preguntasen a si mismos '¿Cómo podemos sentir en este momento e imaginar un camino que esté en sintonía con nuestras aspiraciones? No solo como individuos, sino también en nuestras relaciones con grupos y con la sociedad.

Llamamos a esta iniciativa GAIA (Global Activation of Intention and Action). Se creó una comunidad global. Me acuerdo de uno de los miembros de la comunidad, un educador de Chile que dijo: "Sabes, he estado enseñando pensamiento reflexivo durante años en mi universidad, pero nunca había experimentado algo tan vibrante. He visto el cambio hacia una forma diferente de operar donde las barreras colapsan y nos movemos hacia el co-sentir y a dar forma a la posibilidades juntos." Así que esto es lo que salió de este espacio. Cambió la vida de muchos pero no seguía un plan. Era más bien escuchar al impulso que sientes cuando empieza a operar en ti y luego dar pasos pequeños y ajustarlo, basándote en lo que sientes. Pero también en lo que aprendes en el camino. Es ejemplo de algo pequeño que acabó siendo muy grande. Muchas veces los principios son pequeños, y a veces se necesita mucho tiempo para que crezcan. Así que he aprendido, con la articulación y la práctica de esta teoría, a prestar atención a los niveles profundos de lo que siento en muchas situaciones. Cuando hablo con alguien ¿con qué me quedo? Cuando estoy escalando intento sentir lo que me dice la naturaleza. Cuando trabajo en grupo, intento sentir lo que el grupo intenta decirme y no solo lo que dicen.  

Diría que como educadores y como líderes cultivamos campos sociales. Una escuela, una organización o un equipo es un campo social. Una vez que llegas a esta conclusión, se crea una estabilidad que te permite atravesar muchos retos y cambios y no perder esta conexión profunda. Como cuando tienes un gran amigo. Podéis pasar por momentos duros, pero una vez que habéis estabilizado la relación hay algo en esa amistad que te da fuerza. Y este creo que es nuestro trabajo como educadores: activar campos sociales generadores.

‘Bloquear espacio’ es la práctica de atestiguar, aceptar y apoyar a las personas sin juzgar, manteniendo barreras y el propio sentido. Esto es muy importante para la activación de campos sociales, ¿no?

Bloquear el espacio es clave. Es el principio y el fin. No puedes articular creatividad, no puedes articular un campo social generador, pero puedes articular las condiciones que permiten que esto suceda. Y esto es algo que los grandes profesores y grandes líderes han hecho siempre de forma intuitiva. Pero tenemos que aprender que vivimos en un ambiente más tóxico que antes. Así que tenemos que fortalecer esta capacidad. Los grandes líderes lo hacen, como individuos, desde la intuición y los grandes profesores también. Pero nos estamos moviendo hacia un ambiente mucho más tóxico, con más problemas de salud mental a nuestro alrededor y con más distracciones. Este ambiente requiere que mejoremos nuestra capacidad de crear estos espacios. Y no es solo algo que ha de hacerse individualmente, sino algo que tenemos que hacer como equipo. Un equipo de líderes, que siempre intenta motivar a toda su organización. 

El liderazgo es esencial y no es lo que hace un individuo aislado. Ese planteamiento es un error. La esencia del liderazgo reside en el sistema, un sistema en que todo el mundo participa, siente y moldea el futuro, y un sistema que está en contacto con todas las novedades que emergen. Eso es lo que es el liderazgo. Y por esto, como decimos en MIT, es un fenómeno distributivo. Necesita incluirnos a todos, no es algo que podamos delegar en la persona que está en la cima.  

Hablando sobre las escuelas y el aprendizaje hoy en día. Normalmente no hay una mente abierta. La gente es educada para tener una mente cuadriculada. El corazón no es importante y la voluntad a veces no está permitida. "¡Te diremos lo que tienes que aprender!" Según tu punto de vista, ¿ qué es lo más importante que debería de cambiar en educación para adultos y qué podemos hacer los profesores para comenzar este cambio?

Creo que la realidad es que los ambientes de aprendizaje son muy diferentes en lugares distintos. Así que no podemos hacer una solución común. En realidad lo que todos tenemos que entender es la idea a gran escala y después tenemos que descubrir en qué situación estamos y cuál es la forma de actuar adecuada a esta situación.

De forma general puedo decir que cuando miro al aprendizaje y el liderazgo - no tanto desde lo que está pasando en los colegios, sino desde la perspectiva social - está claro donde está el punto ciego. Todo el dinero está yendo al lugar erróneo. Ese es el resumen. ¿Por qué? La evolución del aprendizaje y del liderazgo va en dos direcciones. La primera es hacia un aprendizaje basado en la cabeza y tiene que moverse hacia un aprendizaje que incluya cabeza, manos y corazón. Esto nos lleva a la dimensión profunda de la que hablamos. La palabra que describe este viaje es 'profundidad'. Un ambiente de aprendizaje bueno, se mueve del aprendizaje basado en la cabeza al aprendizaje basado en cabeza, corazón y manos. En otras palabras, se mueve hacia ambientes de aprendizaje que incluyan la transformación.

Pero hay un segundo punto que se trata de quien está aprendiendo. ¿Son solo individuos o son grupos, como equipos, o es incluso toda la organización? ¿O incluso todo el ecosistema, refiriéndome a todo el mundo, sin importar si están dentro o fuera de mi organización? Puede ser algo local o no tan local.

Cuando lo piensas... ¿a dónde van todos los recursos? Van al aprendizaje centrado en cabezas. ¡Aquí es donde están los exámenes! ¿Dónde está la necesidad? ¿Cuál es el punto ciego cuando miras hacia el futuro? ¿Cuál es el cambio que viene hacia nosotros? ¿Qué necesitamos hacer? El punto ciego está ahí. Es el aprendizaje transformado en todos los niveles, individuous y grupos y organizaciones pero también todo el ecosistema. Creo que ese es el reto. Diría que hay lugares donde esto está sucendiendo. Así que no es como si no supiéramos que hacer. Sabemos como hacerlo. Esto sucede pero el sistema está trabajando en su contra. Creo que el reto del futuro tiene que ver con la equidad. Sí, tenemos buenas escuelas pero solo para unos pocos. La equidad es el tema aquí.

¿Cómo podemos democratizar el acceso a los ambientes de aprendizaje transformadores? Y hacer que esté disponible para todo el mundo, no solo como individuos sino como comunidad, a los sistemas de aprendizaje y a los distintos ecosistemas. A todos los lugares de la sociedad. Ahí es donde no estamos invirtiendo. Todos los recursos, toda la atención, toda la salida académica va en una dirección. ¿Y cuál es la necesidad real? Necesitamos más. El sistema tiene un punto ciego en los sistemas de transformación de los ambientes de aprendizaje.

¿ Cómo empieza? Normalmente de forma local. Puedes abrir a las escuelas a lo que sucede a su alrededor, y creo que el aprendizaje de la acción significa poner al estudiante en el lugar del conductor. Así es como lo vemos en MIT. Tenemos muchos labnoratorios y ponemos a los estudiantes en contacto con compañias, inversores y se mueven hacia el ecosistema aprendiendo y haciendo. Esto ha ganado mucha aceptación e impacto.

Está comenzando en muchos sitios pero soy consciente de que estos lugares son pequeños si los comparamos con la población de estudiantes. Tenemos que reflexionar sobre lo que hacemos en los colegios y en la forma en que creamos los espacios de aprendizaje. Creo que son un conjunto de infraestructuras cívicas que se están perdiendo. No es algo global ni personal. Es local y basado en cada lugar, especialmente desde que hemos salido de la pandemia (octubre 2021). Ahora apreciamos todo mucho más, desde que podemos conectar en persona otra vez, y también a través de mecanismos digital. Esto es lo que estamos experimentando.

Pero está claro que el punto ciego que tenemos actualmente es enorme en el campo de la innovación y aquellos que innovan a menudo no tienen reconocimiento ni recursos. Sin embargo, opino que esto va a cambiar porque vamos a romper las barreras porque la propia sociedad nos va a obligar a hacerlo. El liderazgo proactivo y la conciencia política proactiva nos van a mover hacia la innovación. Sucederá de muchas formas, pero es posible que en países pequeños veamos surgir a los primeros innovadores.

 

 

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