ok. 12 minut czytania - polub, linkuj, komentuj!

Zapraszam do dwuczęściowej rozmowy z Mają. W pierwszej części moja rozmówczyni opowiada o tym, dlaczego i jak można wprowadzać bezpieczeństwo emocjonalne i empatię do organizacji. W drugiej części skupimy się na zadaniach i wyzwaniach, wobec których stają osoby w rolach liderskich oraz trenerskich poszukujące takich jakości w swoich zespołach.

Maju, gdy poznałyśmy się przy okazji praktyki NVC (ang. Nonviolent Communication, Porozumienie bez Przemocy), świętowałaś wyjście ze świata korporacyjnego i zajmowałaś się pracą z pojedynczymi osobami i grupami oraz podejmowałaś szereg inicjatyw skierowanych do osób pracujących w sektorze edukacji. Dziś, ponownie w innych rolach, bo obecnie współpracujesz coraz częściej z dużymi organizacjami. Dlaczego?

Rzeczywiście, w pewnym momencie poczułam, że praca z całą organizacją ma większe przełożenie na pozytywną zmianę zachodzącą w konkretnych ludziach oraz społecznościach – w ten sposób mogę oddziaływać na większą skalę. Gdy pojedyncze osoby spotykają się na otwartych warsztatach rozwojowych, są tam, ponieważ każda z nich czegoś (najczęściej innego!) potrzebuje i coś bierze z warsztatów do swojego życia. Bierze ziarenka, które niełatwo jest uprawiać na nieprzystosowanej do tego glebie.

Tymczasem, gdy pracuję z całym zespołem mającym podobne cele i potrzeby, gdy wspólnie przechodzimy przez proces rozłożony w czasie – to w rezultacie często zmieniają się interakcje w całej grupie i wprowadzane są zmiany zarówno w życie zawodowe, jak i pozazawodowe konkretnych osób. Teraz już wiem, że na ten moment mam najwięcej przełożenia na świat, kiedy pracuję procesowo z zespołami w organizacjach, które tworzą ludzie spędzający ze sobą wiele godzin dziennie.

Dzięki temu, po pierwsze, możemy pracować na realnych wyzwaniach tego zespołu w zakresie komunikacji i liderstwa. Po drugie, zmiany, które się zadziewają w tym zespole dzięki wspólnej pracy, mają szansę na większą trwałość, bo praktykować mogą wszyscy członkowie. Każdy z nich wie, że mają wspólną bazę i mogą opierać się na autentycznej komunikacji wypracowanej na naszych warsztatach. A czasu do wspólnej praktyki jest zwykle minimum 8 godzin dziennie. Dzięki temu, że procesy wspierania zespołów nie są jednorazowe, uczestnicy mogą liczyć na to, że to, co będzie wymagało jeszcze przeprocesowania, będzie zaopiekowane przy kolejnym wspólnym spotkaniu – w grupie lub na spotkaniu 1:1. Po trzecie, to, co te osoby zinternalizują jako ich umiejętności i kompetencje, a przede wszystkim sposób patrzenia na świat przez pryzmat uczuć i potrzeb ludzkich, niosą później do swoich domów, związków, rodzin, sąsiadów, przedszkoli czy szkół swoich dzieci.

Procesy rozwojowe dla firm, które prowadzę, wzbogacam o podstawową wiedzę neurobiologiczną, afektywną neuronaukę^[1], która pozwala zrozumieć funkcjonowanie zespołu i poszczególnych osób czy ich zachowań. Tworzy to więcej przestrzeni do zrozumienia siebie nawzajem, szczególnie, gdy zespół zaczyna pracować opierając się na podstawach NVC. Ludzie zaczynają odczuwać głęboką, wspólną tożsamość, łączą się na ludzkim poziomie i łatwiej im wtedy razem, jako organizacji, przechodzić nawet największe burze. Wciąż pracuję z indywidualnymi klientkami i klientami, choć w potencjale pracy z dużą organizacją widzę przyczynek do większej, pozytywnej zmiany ku lepszemu i pełniejszemu życiu nas wszystkich.

^{Zdjęcie: Maja Wyborska w pracy, zdjęcie z archiwum bohaterki.}

Jaki obszar edukacji dorosłych interesuje Cię obecnie najbardziej?

Wnoszenie empatii do organizacji i podkreślanie ludzkiego wymiaru organizacji.

Oczywiście organizacja to ludzie, więc ludzki wymiar w niej jest – jednak za ważne uważam przypominanie o kompetencjach, które każdy z nas miał od urodzenia, jednak często, na jakimś etapie życia, w wyniku socjalizacji, utracił je. Chodzi mi o naturalny kontakt z uczuciami i potrzebami oraz o umiejętność ich wyrażania. Wraz z wiekiem, kompetencje te przejawiają się przede wszystkim jako empatia rozumiana jako prawdziwe słuchanie, rozmawianie, mówienie „nie”, pytanie o granice, autentyczność… Te wszystkie elementy składają się na bezpieczeństwo psychologiczne w organizacji. Nie chodzi o to, by uczyć się empatii tylko dlatego, że to jest modne, a dlatego, że przekłada się ona na jakość, sens i motywację do pracy.

Jeśli organizacja jest – generalizując – „szarą”, sztywną strukturą, która bazuje na hierarchii, na strachu, szukaniu winnego, grożeniu sądem, przepychaniu, udawadnianiu, kto ma rację – czyli jakościach z umownej „lewej półkuli” mózgu (tzw. mózgu instrumentalnego, skupionego na robieniu) – mała szansa, że członkowie takiej organizacji będą mieli zasoby, by korzystać z empatii, budowania zdrowych relacji, popierania siebie nawzajem, robienia wartościowych rzeczy dla firmy. Trudno, aby takie organizacje się rozwijały. Chodzi nie tylko o atmosferę, ale i realny wynik biznesowy i mierzalne KPI.

W opisywanej przeze mnie stereotypowej, hierarchicznej organizacji dominuje podejście oparte na „robieniu”. Takie podejście sprawdzało się w dawnych czasach, gdy w erze rewolucji przemysłowej pracowało się na linii produkcyjnej, kolei, itd. Dzisiaj wzrost organizacji i rozwój biznesu jest możliwy dzięki m.in. kreatywności czy widzeniu szerszej perspektywy. Kreatywność lokuje się w prawej półkuli – a więc „po drugiej stronie”. Aby ją wyzwolić, potrzebne jest bezpieczeństwo psychologiczne i zmiana orientacji.

Co się zmieniło? Czemu to „stare podejście” przestało działać?

Przestało być efektywne, ponieważ to nie kompetencje „robienia” są nam najbardziej potrzebne. Mnóstwo dzieje się maszynowo – w wielu czynnościach mogą nas z powodzeniem zastąpić maszyny czy technologie. Roboty, chat GPT. Nie zastąpią nas jednak we wspomnianej kreatywności oraz w widzeniu siebie nawzajem – na poziomie ludzkim, na poziomie naszych potrzeb.

Jaak Pankseppa wyróżnił siedem obwodów emocjonalnych w naszym mózgu: szukanie (seeking), gniew (rage/anger), strach (fear/anxiety), pożądanie (lust/sexuality), opieka (care/nurturance), panika (panic/separation), zabawa (play/joy). Większość organizacji działa na obwodzie szukania, czyli po prostu: robienie, robienie, robienie. Dzisiejszy sukces biznesowy potrzebuje ludzi korzystających ze wszystkich obwodów.

Czym charakteryzuje się zespół zbudowany na empatii i czym różni się od innych?

Są zespoły działające w kulturze zastraszania. Korzystając z języka NVC nazwałabym je zespołami w „świecie szakala”. Jest to kultura szukania winnego, zawstydzania, antagonizowania, oceniania. Ja zapraszam zespoły do transformacji w kierunku „świata żyrafy”. W tym świecie działa empatyczny lider, jest dużo bezpieczeństwa w rozumieniu neuropsychologicznym, jest przestrzeń na każdą emocję.

To nie znaczy, że prowadzimy tam grupową psychoterapię – tylko szukamy jakości, w której można być, po prostu, naprawdę sobą. Ważnym jest, by budować środowisko, w którym pracownicy nie boją się popełniać błędów i bycia karanymi. Oczywiście, za błąd zespół może ponieść konsekwencję, natomiast nie powinno się to wiązać ze strachem przed karą, który prowadzi do unikania przyznawania się do błędu. Przechodzimy od kultury unikania błędów do kultury uczenia się dzięki nim, ponieważ błędy są wpisane w rozwój. Przechodzimy od świata szakala do świata żyrafy. 

W tym obszarze inspiruję się m.in. badaniami Amy C. Edmondson i jej książką The Fearless Organization (Organizacja bez strachu). Dostrzegam również element neurobiologii między tymi dwoma światami. Według mnie do tej pory świat biznesu był dużo bardziej światem, wspomnianej wcześniej, „lewej półkuli”. Dostrzegam wiele sygnałów,  że to się niekoniecznie sprawdza. Krótkoterminowo pewnie tak, żeby wycisnąć z pracownika jak najwięcej i nie liczyć się z jego człowieczeństwem. Jeśli ktoś jest menadżerem ze stylem działania z lewej półkuli, to straszenie innych może być szybką strategią na uzyskanie pożądanego rezultatu, przy czym koszty w postaci niskiej motywacji, braku zaufania, dużej rotacji są wysokie. Jednak długoterminowo, żeby organizacje mogły się rozwijać, ale też żeby liderzy i poszczególne osoby w firmach miały poczucie, że robią coś, co ma naprawdę sens i głębszą wartość – to podejście musi się zmienić. Oczywiście, zysk, sukces, efektywność i rentowność są ważne i właśnie patrząc długofalowo, najbardziej możemy na nie wpłynąć. Dostrzegam liderów, którzy współpracując ze mną, uczą się, że działanie w kulturze zastraszania i obwiniania powoduje u pracowników swoistą blokadę części mózgu odpowiadającą za zarabianie. Takie działanie zabija kreatywność, zabija chęć zabierania głosu. Dlatego straszenie nie ma większego sensu, również z biznesowego punktu widzenia. 

^{Zdjęcie: Maja Wyborska w pracy, zdjęcie z archiwum bohaterki.}

Czym w praktyce jest wprowadzanie empatii do organizacji?

Najczęściej trafia do mnie organizacja, która mierzy się z konkretnym wyzwaniem (albo listą wyzwań). Może ktoś w organizacji odczuwa deficyty w obszarze bezpieczeństwa psychologicznego? Występuje duża rotacja pracowników? Niekiedy pracownicy zgłaszają trudności, sygnalizują dyskomfort, wypalenie, wysoki poziom stresu w pracy, a jednocześnie mają motywację, by pozostać w organizacji…  Może dominować sceptycyzm, zachowania wskazujące na poszukiwanie kozła ofiarnego, gaslighting jako forma manipulacji lub przemocy emocjonalnej. W organizacji dostrzegalne są sygnały, że jest jakiś problem.

Niekiedy jest to organizacja, w której odbywały się już szkolenia z komunikacji na konkretne tematy, często online, z wieloma znanymi firmami szkoleniowymi i coachami – niestety, wielokrotnie bardzo teoretyczne. Członkowie organizacji patrzą na nabytą przez siebie wiedzę z bezsilnością – nawet jeśli mają nazwane konkretne aspekty czy narzędzia – nie wiedzą, co z nimi zrobić.

Dlatego planując proces rozwojowy dla firmy, dzięki wykorzystywanym przeze mnie podejściom, od razu tworzę doświadczenie i przełożenie wiedzy na praktykę. Gdy dociera do mnie sygnał o problemie, wyzwaniu – spotykam się z osobą lub osobami odpowiedzialnymi za projekt, zespół, organizację i staramy się doprecyzować obszar do pracy. Zastanawiamy się nad najważniejszym aspektem, którym mamy się zająć. Tych kwestii może być wiele, np. kompetencje lidera, poprawa poczucia bezpieczeństwa w zespołach czy kwestie związane z tym, jak dbać o to, żeby każdy głos mógł być usłyszany, jak siebie nawzajem wspierać itp.

Po zdefiniowaniu, choćby ogólnym, zakresu – następuje spotkanie, podczas którego lider projektu przedstawia mnie zespołowi i oddaje inicjatywę. To pozwala mi zacząć budować poczucie bezpieczeństwa i zaufania. Uczestnicy mogą przekonać się, że nie jestem „mądralą z zewnątrz”, która będzie mówić, co ludzie mają robić, tylko wchodzimy wspólnie w określony proces, z zaufaniem do mądrości każdego z uczestników.

Później następuje faza rozmów 1:1 z członkami i członkiniami zespołu. Rozmowa trwa najczęściej od 30 do 60 minut i jest poufna. Takie spotkania budują bezpieczeństwo psychologiczne wokół wybranego tematu. Sprawdzam wtedy, czy dla pracowników wybrany przez lidera zakres, aspekt również jest ważny. Niekiedy zdarza się, że to, co zgłasza zespół HR albo lider jako problem – nie jest tak postrzegane przez członków i członkinie zespołów. Na podstawie wniosków z rozmów formułuję konkretną propozycję działań dla organizacji.

Kolejnym krokiem jest „główne wydarzenie”, czyli najczęściej dwudniowy warsztat. Ma on formę facylitacji, gdzie ja wspieram poszukiwanie rozwiązań przez samych uczestników.

Kolejnym etapem jest wdrożenie działań. Po jakimś czasie wracam do takiego zespołu – sprawdzamy, co działa, a co nie. Często jest to początek kolejnego cyklu, przechodzimy w kolejny proces. Na końcu jest czas na podsumowanie.

Tym, co sprawia, że widzę większy sens swojej pracy, to to, że proces z jednym zespołem często wpływa na całą organizację i jej transformację.

Jak to się dzieje?

Zespół wzmocniony, który wspólnie coś przepracowuje w poczuciu emocjonalnego bezpieczeństwa zaczyna inaczej działać. Odczuwalne jest to, na przykład, w tym, jak poszczególne osoby się wyrażają, odnoszą do siebie. Często stają się bardziej autentyczne, mówią głośno o tym, co jest dla nich ważne. Organizacja może nie być do tego przyzwyczajona czy gotowa na to, więc może pojawić się opór, trudności, napięcia. Z drugiej strony, członkowie innych zespołów dostrzegają, że w tamtym coś się zmieniło. Są ciekawi, czasami chcą takiej autentyczności dla siebie.

Czy możesz podać przykład zagadnienia, nad którym ostatnio pracowałaś?

Z jedną z organizacji jestem w procesie, który pierwotnie miał być wprowadzeniem do wypracowania misji, jednak doszliśmy do tego, że to nie chodzi o to, żeby nauczyć się misji, tylko o to, żeby odpowiedzieć na konkretne wyzwania. A ta akurat grupa miała bardzo duży problem z zabieraniem głosu. Była traktowana jako wydzielony, samotny zespół w dużej firmie – to, jak się okazało, było dla wszystkich trudne. Nie mówili jednak o tym wprost, więc nie dostrzegali, że inni członkowie zespołu mierzą się z tym samym wyzwaniem.

W tym zespole jesteśmy jeszcze przed głównym warsztatem, dlatego nie wiem, w którą stronę pójdziemy dalej. Natomiast od innych grup, z którymi przeszliśmy już wspólnie cały wspomniany wyżej proces, otrzymuję informację zwrotną, z której wynika, jak wielką wartością było stworzenie forum, na którym można się naprawdę zobaczyć, nazwać wyzwanie i poszukać strategii. Często strategie pojawiają naturalnie i wychodzą od poszczególnych członków zespołu, nie ode mnie. W kolejnych etapach uczestnicy czuli się coraz bezpieczniej w swoim gronie i zyskiwali odwagę, by komunikować się z osobami na wyższych szczeblach hierarchii i dzielić z nimi sprawami wtedy, kiedy nabierają znaczenia, a nie gdy przekroczą punkt krytyczny.

Ile trwa proces z jedną organizacją, zespołem?

Trudno powiedzieć. To nie zawsze jest od początku długoterminowa współpraca – czasem zaczynamy od krótszego projektu, który jednak często się rozwija, gdy efekty naszej pracy zaczynają być widoczne. Uważam, że najbardziej optymalnie jest, gdy współpraca trwa 2 lata. Potrzebny jest czas, aby proces zyskał przełożenie na wiele aspektów, aby zmiany mogły się zadziać na głębokim poziomie. Taki proces bowiem nie dotyczy przecież jednej kompetencji, jednego obszaru. Może zacząć się od umiejętności budowania dialogu, jednak na tym się zazwyczaj nie kończy. Za mówieniem kryją się kolejne rzeczy.

Czas jest potrzebny również po to, aby nasze układy nerwowe, na takim indywidualnym poziomie, mogły zintegrować zmiany. W tym procesie nie chodzi o to, by mieć – nawet tygodniowe – intensywne warsztaty. Chodzi o małe kroki, małe zmiany, od jednej rozmowy do drugiej i główny warsztat. Wypracowane postulaty pracują w tle. Uczestnicy wdrażają je w życie, przyglądają się, co działa, a co nie działa i to w ich realnej, organizacyjnej rzeczywistości, a nie na sali szkoleniowej. Z tego może wyłonić się kolejny konkret, czasami systemowa zmiana, czasami integracja indywidualna – innym razem zespołowa. Grupa zyskuje wspólny język, enigmatyczne słowa nabierają odpowiednika w biznesowej rzeczywistości. W zespole pojawia się energia. System zaczyna się zmieniać, falować, zaburzać. Zaczynamy nazywać, dostrzegać, wskazywać.

Jaka jest Twoja rola w taki procesie?

Wspieram nabywanie kompetencji i budowanie bezpieczeństwa. Uważam bardzo, aby nie stworzyć sytuacji uzależnienia od zewnętrznej trenerki, która przychodzi z gotowymi instrukcjami. Pod koniec drugiego dnia warsztatu zespół praktycznie pracuje sam. W ten sposób wspieram zmianę na głębszym poziomie, systemowo. Według mnie ma to większy sens niż praca stricte szkoleniowa.

To mi trochę przypomina koncepcję budowania organizacji zorientowanej na ludzi (ang. people centric organization – PCO). Niedawno w grupie trenerskiej i HR w internecie wybuchła wielka dyskusja na ten temat po artykule Julii Grzesiek zatytułowanym „Firma zastąpiła menedżerów trenerami rozwoju osobistego. Pracownicy stali się bardziej produktywni i szczęśliwsi”^[2]. W koncepcji PCO dąży się do tego, aby zastąpić menadżerów facylitorami i iść w stronę turkusowego zarządzania.

Ja bym nie chciała, żeby liderzy i menadżerowie całkiem przestali być potrzebni. Dostrzegam bowiem różnicę pomiędzy menadżerem a liderem. Menadżer zarządza procesami, ludźmi, a lider przewodzi i tworzy pracownikom bezpieczne warunki do rozkwitu.

Chciałabym, aby było więcej liderów i aby zostawały nimi osoby, które mają to w sercu, a nie z racji nadanej funkcji. Chciałabym tak umacniać ludzi, aby każdy mógł być liderem. Chcę im ułatwić dostęp do ich zasobów i kompetencji na tyle, by mogli wspierać swoje zespoły i tworzyć im środowisko pracy pełne zaufania.

Więcej o roli liderów w budowaniu empatycznej organizacji rozmawiamy w drugiej części wywiadu. Zapraszam do lektury!

Maja Wyborska – trenerka i facylitatorka biznesowa Empathy@Work, Life & Business Coach,
certyfikowana praktyczka Resonant Healing, trenerka w procesie certyfikacji CNVC, edukatorka w zakresie neurobiologii interpersonalnej. Sensem pracy Mai jest współtworzenie świata, który działa dla wszystkich (skupiając
się głównie na transformowaniu organizacji z kultury obwiniania w stronę kwitnięcia razem). Ma ponad 14 lat doświadczenia w pracy w międzynarodowym biznesie (Ernst&aYoung, fundusze private equity). Równocześnie z pracą, jest mamą trójki cudownych dzieci, które są jej nauczycielami życia. Szkolenia, warsztaty, wykłady, sesje coachingowe i sesje Resonant Healing, które prowadzi, są oparte na Porozumieniu bez przemocy (NVC) i neurobiologii oraz skupiają się na dobrostanie i relacjach pełnych zaufania zarówno w pracy, jak i w życiu prywatnym. Jest współautorką projektu „Widzę Człowieka” oraz programu „Uczeń Mediatorem”.  Współtworzy coroczny Maraton Empatii w  Polsce.

^{Zdjęcie: Maja Wyborska, zdjęcie z archiwum bohaterki.}

Mając na swoim koncie sporo ponad 1000 godzin przeprowadzonych warsztatów i rozwoju w komunikacji empatycznej, pomaga organizacjom, by empatia była ich atutem, przewagą konkurencyjną i zasobem dla pracowników, zespołu i biznesu. Robi to dzięki projektowaniu i prowadzeniu transformujących procesów wokół komunikacji dla organizacji gotowych na wykorzystanie swojego potencjału. Ulubione tematy pracy Mai to: bezpieczeństwo psychologiczne, wellbeing, Diversity&nclusion, stres, wypalenie zawodowe, kultura organizacji w oparciu o empatię zamiast obwiniania, efektywny lider

Więcej o Mai: majawyborska.pl, https://www.facebook.com/EmpathicLifePL i  https://www.linked
in.com/in/majawyborska/

Mówi o sobie: „Wspieram osoby w rolach liderskich, a przez to wspieram całe organizacje, by mogły się rozwijać, a ich pracownicy wzrastać, kwitnąć. Dzięki temu mogą naprawdę korzystać ze swoich zasobów, być w pełni i mieć frajdę z pracy. Mam w sobie olbrzymie zaufanie, że takie działanie niesie korzystne zmiany dla całego świata. Świata, w którym jest miejsce dla każdego człowieka, niezależnie od płci, wieku, generacji, poglądów politycznych, ale też poglądów w ogóle na życie, co jest ważne, co nieważne. Inkluzywność i dawanie wspomnianych kompetencji postrzegam jako drogę do lepszego świata”.