ok. 11 minut czytania - polub, linkuj, komentuj!

W pierwszej części rozmowy Maja Wyborska, trenerka i facylitatorka pracująca z liderami i liderkami organizacji, dzieliła się doświadczeniami z procesu wzmacniania i rozwijania organizacji o kompetencje empatii i budowania bezpieczeństwa emocjonalnego. W takim procesie niezwykle ważna jest rola i podejście liderek i liderów. W tej części naszej rozmowy pogłębiamy właśnie ten temat.

Zanim przejdziemy do wyzwań współczesnych liderów, chciałam Cię zapytać, jak to się stało, że poszłaś tą drogą. Jak odkryłaś wartość empatii w zespołach zawodowych i pozazawodowych i czemu zajęłaś się wspieraniem liderów i liderek właśnie w tym zakresie?

Zaczęło się od tego, że byłam grzeczną dziewczynką. Urodziłam się jako córka w nauczycielskiej rodzinie. I mimo że nikt nie oczekiwał tego wprost, nie stał mi nad głową – byłam bardzo dobrą uczennicą. Nawet pamiętam, że moja mama zwracała mi uwagę, bym nie poświęcała za dużo czasu na naukę – ja jednak czułam ogromną presję społeczną. Chciałam być dobra w nauce.

Dziś wiem, że mnóstwo czasu przeznaczałam na rzeczy, które uważałam, że powinno się robić. Tak było w szkole podstawowej, tak było na studiach, i tak było też w pierwszych pracach. Wybierałam prestiżowe miejsca. Skończyłam SGH, a stamtąd prestiżowa ścieżka kariery prowadziła do tzw. finansowej „Wielkiej Czwórki”^[1] i zaczęłam pracę w jednej z tych firm. Potem pracowałam w funduszach inwestycyjnych.

Dziś oceniam to jako ważne i potrzebne doświadczenie. To tam spotkałam się kulturą pracy, którą teraz pomagam organizacjom transformować. Nie chcę, żeby to zabrzmiało jak negatywna ocena mojej organizacji, po prostu większość z nich tak wtedy działała. Dzięki temu poczułam, że coś mi nie pasuje, choć nie umiałam wtedy tego nazwać. Czułam dyskomfort. Realizowałam ciekawe projekty, pracowałam z fajnymi osobami, a jednocześnie czułam, że moja praca nie ma głębszego sensu dla świata. To poczucie narastało we mnie i w połączeniu z trudnymi wyzwaniami w życiu osobistym doszłam do momentu przełomowego. Poczułam, że chcę zmiany.

^{Photo by Jehyun Sung on Unsplash}

Znałam już wtedy NVC (ang. Nonviolent Communication, Porozumienie bez Przemocy). Najpierw tak teoretycznie, z książek. Ogólnie psychologia mnie zawsze jakoś pociągała. Później pogłębiłam swoją wiedzę, poszłam na wiele cyklów warsztatowych, poznałam tam członków tej społeczności i poczułam, że to jest to, co chciałabym robić. Najpierw pracowałam ze szkołami i z rodzicami indywidualnie, coachingowo. Ukończyłam kurs coachingu opartego o empatię i zaczęłam pracować tym podejściem. Jednak czegoś ciągle mi brakowało. Szukałam sposobu na pójście głębiej, na budowanie głębszych relacji. Chciałam żyć w większej pełni.  Wcześniej miałam poczucie, że w moim życiu jest dużo bezsilności, skupienia na robieniu.  Brakowało mi przestrzeni na zachwyt, radość, frajdę, zabawę.

Później pojawiło się Resonant Healing, metoda, którą stworzyła Sarah Peyton. Sarah jest certyfikowaną trenerką NVC, która wniosła według mnie więcej pełni do tego podejścia. Resonant Healing łączy neurobiologię, NVC i pracę z traumami. Brzmi to może bardzo głęboko, jednak dziś wiemy, że każdy z nas niesie jakieś traumy z dzieciństwa, dziedziczy je pokoleniowo i to bardzo na nas wpływa. Dopóki sobie tego nie nazwiemy, to może być nam bardzo trudno w życiu i może brakować nam siły rozwojowej. Szukałam w życiu wspomnianej radości, zabawy i głębi. Najpierw chciałam  doświadczać tego jako uczestnik, później już uczyć się jako Resonant Healing Practitioner. Teraz dzielę się tym i asystuję Sarze na jej warsztatach, za chwilę trzecia edycja certyfikacyjnego programu. Ta praca razem się dopełniła w ostatnim czasie.

Jedną z nowszych inspiracji wniosła do mojej pracy Marie Miyashiro^[2], która łączy NVC z rozwojem biznesowym. Samo przeczytanie jej książki kilka lat temu było ważne, ale dopiero praca z Marie na żywo i spędzenie z nią ponad 40 godzin było przełomowe. Dzięki pracy z nią zrozumiałam, że moja edukacja, kilkanaście lat pracy w biznesie, w którym byłam odcięta od swoich potrzeb, a następnie etap poznania, doświadczenia i zrozumienia NVC oraz Resonant Healing mogę teraz połączyć w praktykę wnoszenia niezwykłej wartości do organizacji. Stąd właśnie biznes oraz praca z liderami i zespołami są dla mnie teraz najważniejsza i dają najwięcej poczucia sensu i spełnienia.

Co te koncepcje wnoszą do Twojej pracy z liderami?

Obecnie wykorzystuję w swojej pracy m.in. neurobiologię afektywną, czyli podejście amerykańskiego neurologa i psychobiologa Jaaka Pankseppa, o którym rozmawiałyśmy w pierwszej części. Dla przypomnienia, Panksepp prowadził badania nad neurobiologicznymi mechanizmami emocji. Dzięki swoim badaniom wyróżnił w mózgach ssaków siedem systemów („obwodów”) emocjonalnych: szukanie (seeking), gniew (rage/anger), strach (fear/anxiety), pożądanie (lust/sexuality), opieka (care/nurturance), panika (panic/separation), zabawa (play/joy).

Uwzględnienie tego w pracy z dorosłymi było dla mnie przełomowe, ponieważ wcześniej spotykałam się ze środowiskiem uczenia skupionym głównie na szukaniu, czyli „obwodzie motywacji”. W nim kryje się zainteresowanie i oczekiwanie na pozytywne wzmocnienia, poszukiwanie nowości, które najczęściej sprowadzane było do systemu nagród i kar. Jako studentka na zajęciach, a później na studiach podyplomowych, czy już jako osoba dorosła (pracowniczka korporacji, liderka, trenerka) w różnych formach szkoleniowych i klasycznych warsztatach – doświadczyłam głównie uczenia z wykorzystaniem obwodu motywacji. Jednak, aby nasz mózg mógł w pełni uczyć się, powinniśmy doświadczać „przepływu” w każdym z pozostałych obwodów.

Dlaczego? Wystarczy przyjrzeć się bliżej, czego dotyczą poszczególne obwody. Automotywacja to obwód poszukiwania – wykorzystujemy go do rozwiązywania problemów. Liderzy korzystają również z obwodu opieki/troski. W nim kryje się empatia, miłość, ciepło. Obwód gniewu/złości odpowiada za ochronę naszych bardzo ważnych zasobów. Chcemy zasobów i respektowania granic. Ujawnia się on w działaniach lidera, który idzie walczyć o zabraną premię dla swojego zespołu. W obwodzie strachu lokuje się poczucie bezpieczeństwa. Aktywuje się, np. gdy w organizacji mają pojawić się zwolnienia. Gdy się włącza i jest w przepływie – bardzo nas wspiera. Jednak jeżeli mamy jakieś blokady w tym obwodzie – możemy reagować w sposób, który nie służy relacjom. Jeszcze jest obszar zabawy i tam mieści się kreatywność, innowacyjność. Korzystamy z niego, gdy potrzebujemy dobrej burzy mózgów. Łączy się to również z poczuciem bezpieczeństwa. Trudno być kreatywnym w sytuacji zagrożenia. Mamy również obszar pożądania/seksualności – wbrew pozorom, bardzo ważny dla liderów. Nie dotyczy on jedynie wąsko rozumianej seksualności – mówi też o wzroście, stawaniu się tym, kim naprawdę jestem i chcę być i dotyczy naszego głębokiego wnętrza. Sarah Peyton, dodała jeszcze jeden obszar – wstrętu. To jest obszar potrzebny do tego, żeby mówić „nie”. W świecie biznesu potrzebujemy go, gdy dorzucają nam kolejny projekt, a wiemy, że nie jesteśmy w stanie go unieść. Tak samo, gdy narzuca nam się pracę trzynastą godzinę lub w niepożądany sposób dotyka naszego ciała.

^{Zdjęcie: Maja Wyborska w trakcie szkolenia dla nauczycieli i nauczycielek. Zdjęcie z archiwum bohaterki.}

Jak można włączyć tę koncepcję do rozwoju liderów? 

Dzieje się to na wielu poziomach. Na poziomie wprowadzania do organizacji empatii i bezpieczeństwa psychologicznego, o czym opowiadałam w poprzedniej części naszej rozmowy. Dzieje się to również na spotkaniach, gdy dbamy o relacje i robimy na nie przestrzeń. Ważne jest uwzględnienie zabawy, kreatywności. Robimy miejsce na złość i autentyczność, gdy ona się pojawia. Lider czy trener może swoimi zrachowaniami modelować zgodę na takie aspekty – gdy tylko ma dostęp do wszystkich swoich obwodów (jest w „kontakcie ze sobą”) – wtedy najczęściej wspiera wzrost innych. W podobnym podejściu działają talenty Gallupa. Chcę zapraszać różnorodność uczestników i czerpać z niej.

Jak empatyczny lider, który szuka również skuteczności biznesowej, o której mówiłaś w pierwszej części naszej rozmowy, odnajduje się w zmianie generacyjnej, która teraz zachodzi? W środowisku HR-owym dużo się na ten temat teraz rozmawia. Ja też tego doświadczam. Spotykam się z ludźmi, którzy przychodzą spóźnieni 15 minut na ważne spotkanie, ponieważ „byli w zgodzie sami ze sobą i najpierw musieli coś zjeść”. Po 45 minutach chcą kończyć spotkanie, ponieważ mają wielką potrzebę ruchu i czas na jogging. Trochę wyolbrzymiam i trywializuję, jednak zderzam się z odmiennym spojrzeniem na produktywność i empatię. Cieszę się, że młodzi ludzie mają zdrowsze podejście do siebie i swojego życia, jednak potrzebujemy się spotkać gdzieś pośrodku.

Tak, wyobrażam sobie, że te zmiany są trudne dla osób w rolach liderskich czy trenerskich. Jak spotkać się z osobą, która jest świadoma i bliska swoich potrzeb, a może lider niekoniecznie ma taką świadomość? Jak kierować zespołem takich ludzi i nie wypaczać relacji? Myślę, że to wymaga od lidera bardzo dużej pracy, począwszy od wsłuchania się w samego siebie i odpowiedzi na pytanie: co mogę zmienić? Co takiego sprawia, że zachowanie młodych wytrąca mnie z równowagi?

Przekierowanie uwagi na siebie wymaga odwagi i empatii wobec siebie. Łatwiej jest przyjąć, że z „młodymi jest coś nie tak”, a jak już się nie da, to obwinić siebie. To nie znaczy, że lider ma się dostosować do młodych, bo oni teraz rządzą. Ważne jest, by zobaczyć, że za danym zachowaniem stoją ważne potrzeby. Jeśli ktoś przychodzi 15 minut później na spotkanie, to dlatego, że zadbał o coś ważnego dla siebie i to jest bardzo cenna informacja dla lidera. Oczywiście, jeśli dana osoba spóźnia się piąty raz z rzędu, to znaczy, że ja jako lider potrzebuję podjęcia decyzji – i to wymaga olbrzymiej odwagi. Mogę iść w obwinianie lub etykietowanie, że „ci młodzi wszyscy tacy są”. „Przyszli młodzi gówniarze i im się wydaje, jak powinno być”. „Oni w ogóle nie znają ciężkiej pracy i nie umieją być produktywni”. Jako lider masz władzę, możesz wywalić młodego z pracy albo uciąć benefity itd. Można w to pójść, tylko że to niczemu nie będzie służyć. Krótkoterminowo może coś zyskasz, jednak „tych młodych” z każdym rocznikiem będzie więcej. Według mnie warto, by lider szukał innych strategii, które uwzględnią potrzeby obu stron. I to jest ten moment, w którym możemy wspólnie poszukać przyczyn i znaleźć przestrzeń do tego, żebyśmy wspólnie jako grupa wypracowali rozwiązania, biorąc pod uwagę naszą różnorodność. Czyli żeby uwzględnić tych, którzy są starsi, którzy pilnują godzin i gdy umawiamy się, że spotkanie jest na 15:00, to chodzi właśnie o tę godzinę, a nie między 15:00 a 15:20.

Dla mnie to jest szerszy temat inkluzywności. Jestem osobą, która bardzo wspiera rozwiązania sprzyjające ludziom w spektrum czy z mniejszościową orientacją seksualną. Bardzo bym chciała wspierać działania tworzące przestrzeń na różnorodność – nie tylko generacyjną. Nie zawsze to jest łatwe, choć mam duże zaufanie, że istnieją rozwiązania, które pozwalają zaadresować mnóstwo odmienności i różnorodności, gdy tylko się na nią otworzymy. Może to wymagać od lidera porzucenia dotychczasowej perspektywy. Jeśli jako lider czy trenerka będą oczekiwała, że to inni mają się dostosować, to może być trudno. Jednak jeśli się otworzę i będę autentyczna, okażę empatię wobec drugiego człowieka, zobaczę jego potrzeby przy autentycznym wyrażaniu siebie – możemy się spotkać. Bardzo ważną kompetencją jest poznanie moich granic i mówienia o swoich emocjach. Gdy ma to miejsce w grupie, rośnie zarówno autentyczność innych oraz zaufanie do tego, że w ogóle można być autentycznym. Maleje strach o bycie zbesztanym np. w sytuacji, gdy młody człowiek spóźnia się na spotkanie i na wejściu pyta czy może jeszcze coś zjeść zanim zaczniemy.

A co z potrzebami lidera w takiej sytuacji? Gdy denerwuje się, że jesteśmy spóźnieni i może bać się ujawnienia swojej autentycznej reakcji w obawie przed oskarżeniem o mobbingowanie, brak wspierającej postawy wobec pracowników? Funkcjonujemy w wielości przekonań o tym, co to znaczy być profesjonalnym liderem, i wielości oczekiwań. Doświadczyliśmy tego mocno w pandemii, gdy powszechna narracja mówiła, że lider ma zadbać o bezpieczeństwo emocjonalne pracowników, ich dobrostan, musi być opanowany, bo oni są w chaosie itd. Jak być autentycznym wobec tylu konkretnych oczekiwań?

Tak, i te oczekiwania wobec lidera i te wszystkie powinności, jaki to lider nie powinien być, to jest olbrzymi ciężar. Dodatkowo lider jest bardzo samotną osobą. I dopóki nie uświadomi sobie, że samotność jest cechą tej roli i będzie oczekiwać, że zespół będzie zaspokajać jego potrzeby – będą miały miejsce konflikty.

Wracam do tego, że lider bardzo potrzebuje umocnienia i zadbania o swoje potrzeby i w większości potrzebuje zaspokajania ich poza zespołem, po to żeby zespół mógł dobrze funkcjonować. Jeżeli lider funkcjonuje w tym klasycznym, starodawnym podejściu: „jestem szefem, a wy jesteście po to, by robić coś dla mnie” – to dzisiaj wydaje się to śmieszne. Możemy się z tego śmiać, choć myślę że wiele i wielu z nas ma w sobie trochę taką tęsknotę. Ja też ją mam. Widzę tu wiele analogii pomiędzy rolą lidera a rolą rodzica. „Przecież ja się tak poświęcam, mam mnóstwo doświadczenia – proszę to uszanować. Ponieważ tak dużo wam daję, to wy też moglibyście się trochę przyłożyć!”. Brzmi znajomo, prawda?

Co mogłoby być pierwszym krokiem dla liderki/lidera, którzy chcieliby zadbać o empatię i bezpieczeństwo psychologiczne w swoim zespole?

Myślę, że najważniejsza jest praca nad umiejętnością słuchania. Słuchania innych, ale też uważnego słuchania siebie. Gdy mówię „słuchanie”, mam na myśli coś więcej niż zrozumienie słów. Chodzi również o zachowania i komunikaty niewerbalne, a następnie refleksję na temat potrzeb, które stoją za konkretnymi zachowaniami.

Zainteresowanych odsyłam do ciekawej metafory „uszu żyrafy” i „uszu szakala”, którą wykorzystujemy w NVC. Przede wszystkim jednak zapraszam do słuchania siebie i empatii dla siebie. To kompetencje, które według mnie mają największą moc.

Maja Wyborska – trenerka i facylitatorka biznesowa Empathy@Work, Life & Business Coach, certyfikowana praktyczka Resonant Healing, trenerka w procesie certyfikacji CNVC, edukatorka w zakresie neurobiologii interpersonalnej. Sensem pracy Mai jest współtworzenie świata, który działa dla wszystkich (skupiając się głównie na transformowaniu organizacji z kultury obwiniania w stronę kwitnięcia razem). Ma ponad 14 lat doświadczenia w pracy w międzynarodowym biznesie (Ernst&aYoung, fundusze private equity). Równocześnie z pracą, jest mamą trójki cudownych dzieci, które są jej nauczycielami życia. Szkolenia, warsztaty, wykłady, sesje coachingowe i sesje Resonant Healing, które prowadzi, są oparte na Porozumieniu bez przemocy (NVC) i neurobiologii oraz skupiają się na dobrostanie i relacjach pełnych zaufania zarówno w pracy, jak i w życiu prywatnym. Jest współautorką projektu „Widzę Człowieka” oraz programu „Uczeń Mediatorem”.  Współtworzy coroczny Maraton Empatii w  Polsce.

^{Zdjęcie: Maja Wyborska. Zdjęcie z archiwum bohaterki.}  

Mając na swoim koncie sporo ponad 1000 godzin przeprowadzonych warsztatów i rozwoju w komunikacji empatycznej, pomaga organizacjom, by empatia była ich atutem, przewagą konkurencyjną i zasobem dla pracowników, zespołu i biznesu. Robi to dzięki projektowaniu i prowadzeniu transformujących procesów wokół komunikacji dla organizacji gotowych na wykorzystanie swojego potencjału. Ulubione tematy pracy Mai to: bezpieczeństwo psychologiczne, wellbeing, Diversity&nclusion, stres, wypalenie zawodowe, kultura organizacji w oparciu o empatię zamiast obwiniania, efektywny lider

Więcej o Mai: majawyborska.pl, https://www.facebook.com/EmpathicLifePL i  https://www.linked in.com/in/majawyborska/

Mówi o sobie: „Wspieram osoby w rolach liderskich, a przez to wspieram całe organizacje, by mogły się rozwijać, a ich pracownicy wzrastać, kwitnąć. Dzięki temu mogą naprawdę korzystać ze swoich zasobów, być w pełni i mieć frajdę z pracy. Mam w sobie olbrzymie zaufanie, że takie działanie niesie korzystne zmiany dla całego świata. Świata, w którym jest miejsce dla każdego człowieka, niezależnie od płci, wieku, generacji, poglądów politycznych, ale też poglądów w ogóle na życie, co jest ważne, co nieważne. Inkluzywność i dawanie wspomnianych kompetencji postrzegam jako drogę do lepszego świata”.