ok. 4 minuty czytania - polub, linkuj, komentuj!

Ten artykuł ma wersję audio: https://youtu.be/AYEI-4oqolQ

---

Przez ostatni rok nauczyłam się tak dużo, jak nigdy wcześniej w podobnym okresie. Mimo, że nie byłam studentką i nie uczestniczyłam w żadnej formie edukacji formalnej. Za to patrząc na mój kalendarz widzę w każdym tygodniu po kilka webinarów, szkoleń online, transmisji live...

Radek Czahajda w artykule „Jaki jest najlepszy model edukacji przez całe życie?” zaproponował refleksję na temat świadomego uczenia się, co zainspirowało mnie do zadania sobie pytania: czy planowałam rozwój konkretnych kompetencji, czy dałam się uwieść „okazjom” szkoleniowym?

Będę szczera: to, czego doświadczyłam w ostatnim czasie bliższe jest przypadkowemu uczeniu się, które Radek porównuje do korzystania z intelektualnego bufetu szwedzkiego. Na takim szkoleniowym „stole” mogą znajdować się odżywcze, wartościowe, smakowite kąski jak i dania fast-food...

Jak zatem zaplanować ścieżkę świadomego, celowego uczenia się? Pomoże w tym arkusz modelu rozwoju osobistych kompetencji, który autor załączył do artykułu. Polecam.

_{Zdjęcie autorstwa fauxels z Pexels}

A jak planować rozwój z perspektywy organizacyjnej, czyli uczenia się w miejscu pracy? Jak świadomie zarządzać rozwojem kompetencji pracowników? Jak sprawić, żeby programy rozwojowe dla pracowników były celowe: służyły samemu pracownikowi, jak i wspierały realizację strategii biznesowej?

Warto opracować i wdrożyć model kompetencyjny, czyli dokument, który jest katalogiem kompetencji obowiązujących w organizacji, warunkujących jej sukces. Określa on dokładnie, jakich pracowników chce mieć firma. Kompetencje mają konkretne definicje, a ich poziomy opisane są poprzez kluczowe zachowania, które można obserwować podczas pracy.

W oparciu o model możemy stworzyć profil kompetencyjny dla każdego stanowiska, czyli opisać wiedzę, umiejętności i postawy niezbędne do efektywnej realizacji zadań.

Kompetencje można podzielić na:

• uniwersalne, które powinien mieć każdy pracownik firmy, czyli kompetencje społeczne i osobiste, np. komunikatywność lub myślenie analityczne,
• menedżerskie - niezbędne liderom, np. delegowanie zadań, budowanie zespołu, planowanie,
• specjalistyczne - wynikające z wymagań na konkretnym stanowisku, np. wiedza zawodowa, znajomość procedur, zarządzanie procesami.

Opracowanie modelu kompetencji jest pracochłonne, jednak dobrze przygotowany model będzie punktem wyjścia lub odniesienia do każdego działania w ramach zarządzania zasobami ludzkimi, czyli stanie „sercem” wszystkich procesów HR.

Jakie procesy i w jaki sposób może wspierać model?

Przyjrzyjmy się zastosowaniu modelu w konkretnych procesach:

Proces HR	Zastosowanie modelu kompetencji:
Rekrutacja i selekcja	Opisy stanowisk pracy (profile kompetencyjne) Definiowanie oczekiwań rekrutacyjnych (ogłoszenia)   Dobór narzędzi rekrutacyjnych Weryfikacja poziomu posiadanych przez kandydatów kompetencji
Zarządzanie wynikami	Ocena kompetencji i efektów pracy (systemy okresowej oceny pracowników)
Płace	Premiowanie kompetencji Przedziały płacowe na podstawie kompetencji
Sukcesja	Planowanie wymagań względem przyszłych liderów i ich rozwoju Monitorowanie rozwoju przyszłych sukcesorów
Ścieżki karier	Kompetencje jako przewodnik do świadomego rozwoju kariery Zasady awansów zawodowych
Rozwój pracowników	Dobór metod i opis oczekiwanych efektów rozwojowych, np.: - indywidualne plany rozwoju - szkolenia - coaching - mentoring - programy rozwojowe i talentowe[1] - narzędzia oceny kompetencji (AC/DC) - profile kompetencji liderskich

 

Trzy najpopularniejsze rodzaje modeli kompetencyjnych to: otwarty, addytywny, matrycowy. Czym się różnią?

W modelu otwartym opisy kompetencji składają się z dwóch elementów:

1. definicji, czyli informacji na temat tego jaka wiedza, umiejętności czy postawa determinuje skuteczność działania,

2. wskaźników, czyli opisów konkretnych zachowań, które ułatwiają zaobserwowanie tej kompetencji w działaniu.

Dodatkowo używa się skali – wspólnej dla wszystkich kompetencji, np. obserwowane: nigdy, rzadko, czasami, często, zawsze.

W modelu addytywnym, podobnie jak w otwartym, znajdziemy definicje i wskaźniki, z tym że wskaźniki  przypisane są do kolejnych poziomów skali tak, by zobrazować narastanie nasilenia danego, pożądanego w obrębie kompetencji zachowania. Zatem skala nie jest uniwersalna, a stanowi integralną część każdej z definicji.

Podział kompetencji na uniwersalne, menedżerskie i specjalistyczne wykorzystuje się w modelu matrycowym, który grupuje kompetencje w zestawy dla poszczególnych stanowisk lub ról organizacyjnych. Wybrane kompetencje  obowiązują wszystkich pracowników, niezależnie od poziomu stanowiska. Wyodrębnia się także kompetencje obowiązujące tylko w konkretnej grupie stanowisk. Model ten precyzyjnie rozpisuje zachowania, z których pracownicy mogą korzystać, np. udzielając sobie informacji zwrotnych czy planując rozwój.

Dlaczego warto?

Przygotowanie modelu to spore wyzwanie. Jednak warto je podjąć, bo daje wiele korzyści:

Z perspektywy organizacji:

• Zachowania opisane w modelu wspierają budowanie kultury organizacyjnej opartej na wartościach ważnych dla firmy.
• Tworzy się wspólny dla całej firmy język opisu kompetencji (co ma znaczenie np. przy rekrutacjach wewnątrz organizacji i awansowaniu).
• Wzrasta samoświadomość pracowników dotycząca sposobów podnoszenia efektywności.

Z perspektywy pracownika:

• Pracownik ma jasność jakie kompetencje są oczekiwane i oceniane.
• Pracownik wie jakie zachowania przekładają się na daną kompetencję i pomogą mu osiągnąć sukces na stanowisku.
• Pracownik rozumie jakie kompetencje przyczynią się do realizacji celów strategicznych firmy, czyli jej sukcesu.

Z perspektywy menedżera:

• Profil kompetencji wspiera i dostarcza narzędzi do realizacji procesów HR, w których uczestniczy menedżer.
• Otrzymuje narzędzie do skonkretyzowania oczekiwań względem pracowników.

 

Stworzenie modelu, najlepiej przy współudziale pracowników, to początek. Dla pełnego sukcesu należy pamiętać, aby został on odpowiednio zakomunikowany, wdrożony i ... używany.