ok. 5 minut czytania – polub, linkuj, komentuj!

Planując projekty często jednym z pierwszych etapów jest stworzenie tzw. „business case”, czyli przewidywań co do korzyści dla organizacji z zainwestowanych w projekt zasobów. Stosując różne metody szacujemy wartość oszczędności lub dodatkowych zysków, czyli określamy wskaźniki finansowe.

W trakcie projektu często okazuje się, że monitorowane jedynie wskaźników finansowych jest obarczone co najmiej dwoma wadami:

• stanowią opis dość odległej przeszłości - oznacza to, że zwykle dane finansowe, które jestem w stanie zobaczyć w systemach są efektem działań podjętych kilka miesięcy wcześniej. Np. Zyski są efektem działań podjętych przez dział handlowy lub operacyjny, za które zostałą wystawiona faktura na koniec okresu rozliczeniowego, opłacona po upływie terminu płatności. W optymistycznym scenariuszu to min. 3 miesiące pomiędzy podjęciem działania przez pracownika do pojawienia się odpowiedniej kwoty w raporcie. To zbyt długo na wprowadzanie bieżących korekt.
• ich powiązanie z projektem nie jest bezpośrednie - wiele czynników wpływa na końcowy wynik finansowy, nie tylko działania podjęte w projekcie, czy przez konkretnych pracowników. Inne ważne i dość uniwersalne to: inflacja, zmiany prawno-podatkowe, zmiany u klientów lub dostawców. Tylko na podstawie danych finansowych nie jesteśmy w stanie wnioskować o efektach projektu.

Dlatego w kontekście projektowym, a szczególnie procesów zarządzania zmianą wskaźniki behawioralne, czyli związane ze śledzeniem oczekiwanych zachowań stają się coraz bardziej znaczące.

Nie tylko pomagają spojrzeć na zmiany przez pryzmat ludzkich reakcji, preferencji i tendencji, co umożliwia lepsze zrozumienie tego, jak nowe inicjatywy są przyjmowane przez zespół. Stanowią także wskaźnik, który możemy monitorować na bieżąco i, w od razu wprowadzać korekty, czy dodatkowe działania. Pozwalają także lepiej rozumieć zmiany na poziomie wskaźników finansowych.

Wybrane rodzaje metryk behawioralnych w zarządzaniu zmianą

1. Monitorowanie procesu komunikacji i nauki nowych zachowań

Śledzenie aktywności takich jak uczestnictwo w spotkaniach dotyczących zmian i poziom aktywności w ich trakcie, udział w szkoleniach, realizacja szkoleń online, wyniki quizów wiedzy, czy korzystanie z platform komunikacyjnych, pozwala monitorować poziom zaangażowania grupy docelowej w odbiór treści edukacyjnych. Dzięki temu jesteśmy w stanie pośrednio, ale dość rzetelnie śledzić budowanie wiedzy w obszarze, który obejmuje zmiana. Duży poziom nieobecności, brak aktywności to czynniki, które powinny niepokoić.

Przykładowe wskaźniki:

• % przeszkolenia grupy docelowej
• % wypełnienia grup szkoleniowych
• % nieobecności na sesjach szkoleniowych/spotkaniach 
• Średnia liczba zadanych pytań na osobę w trakcie spotkania/w kanale zdalnym 
• Poziom realizacji zadań wdrożeniowych

2. Monitorowanie aktywności we wdrażanych systemach

Większość projektów, które miałam przyjemność prowadzić w mniejszym lub większym stopniu wiązała się z aktywnością w określonym systemie IT. Był to nowy system lub następowała zmiana w sposobie korzystania z niego. W takich sytuacjach kluczowe jest zbudowanie dobrego lejka aktywności. 
Lejek aktywności oznacza, że śledzimy kolejne poziomy zaangażowania użytkowników aplikacji, np. zarejestrowane konta, wykonana konfiguracja konta, wykonanie pierwszej aktywności, regularna aktywność, itp.

Dodatkowo warto monitorować wskaźniki rezygnacji (churn), które pokazują użytkowników, którzy podjęli pierwsze kroki w kontakcie z systemem i potem zrezygnowali. Często oznacza to, że nastąpił jakiś problem (bariery) lub zabrakło przypomnień (wyzwalacze) - por. metodę behawioralną, którą opisuję tutaj: https://epale.ec.europa.eu/pl/blog/rzeczywista-efektywnosc-szkolen-czyli-dlaczego-oni-tego-wciaz-nie-robia 

3. Analiza feedbacku

W trakcie projektów warto szukać możliwości bieżącego zbierania informacji zwrotnych od odbiorców w wielu formach i kanałach. Wybrane metody to:

• feedback automatyczny - 1 pytanie automatycznie pojawiające się uczestnikowi, np. Po zakończeniu realizacji nowego procesu w systemie. Osobiście najbardziej cenię odpowiedzi na tzw. skali Likerta, czyli 5 poziomów od zdecydowanie tak lub zgadzam się do zdecydowanie nie lub nie zgadzam się z odpowiedzią neutralną po środku.
• ankiety - kilka krótkich pytań wysyłanych do uczestników. Warto zadbać, aby ankieta była intuicyjna, a odpowiedzi nie zajmowały więcej niż kilka minut. Zwykle buduję ankiety tak, aby rozpoczynały się od relatywnie łatwego, ale ważnego dla mnie pytania zamkniętego. Które następnie pogłębiam pytaniem otwartym. 
• wywiady - rekomenduję prowadzenie tzw. wywiadów ustandaryzowanych, czyli każdy rozmówca dostaje ten sam zestaw dobrze przemyślanych pytań. Dzięki temu odpowiedzi znacznie łatwiej zebrać we wartościowe wnioski.
• grupy fokusowe - czyli metoda grupowej dyskusji ukierunkowanej na zebranie pogłębionej opinii uczestników w określonym przez nas obszarze.

Zbierając informacje zwrotne ważne jest znalezienie odpowiedniego balansu pomiędzy pracochłonnością metody, a jakością zebranych informacji. Lubię w trakcie projektu łączyć różne metody w zależności od poziomu złożoności tematu i możliwości. Ważnym aspektem tego procesu jest pokazywanie odbiorcom, jak zebrane od nich informacje wpływają na działania projektowe. Poczucie sensu i wpływu uczestników uruchamia pozytywne sprzężenie zwrotne pozwalające otrzymywać coraz lepszą jakość odpowiedzi.

4. Analiza wyników

Nieodzownym elementem metryk behawioralnych jest sprawdzanie, czy nowe zachowania doprowadzają do założonych pozytywnych efektów. Zupełnie normalnym jest, że na samym początku wyniki mogą być słabsze. Osoby, które pierwszy raz podejmują nowe sposób działania popełniają więcej błędów, czy potrzebują więcej czasu na ich realizację. Dlatego te miary warto monitorować od początku, ale ich poprawy oczekujemy dopiero po określonym czasie (zależnie od tego duża jest to zmiana).

Wyzwania związane ze wskaźnikami behawioralnymi

Dobrze zaplanowany model wskaźników to już połowa sukcesu. Kolejnym krokiem jest opracowanie sposobu sprawnego zbierania i analizy informacji. Zadbaj o to, aby:

• zredukować do minimum nakład pracy na raportowanie - sprawdź możliwości standardowych raportów i automatyzacji 
• intuicyjną wizualizację - tabele w Excelu większość z nas demotywuje. Zaplanuj, jak możesz wykorzystać wykresy, czy oznaczenia kolorystyczne / symbole. 
• regularną analizę - lubię rutynę, w której patrzę na dane w określonym momencie raz w tygodniu i na tej podstawie planuję lub modyfikuję dalsze działania. Na niektórych etapach projektu będzie to zbyt często, czasem zbyt rzadko. Dopasuj rutynę do dynamiki i etapu projektu. Równocześnie zadbaj o to, aby regularnie analizować zbierane informacje.

A Ty jak monitorujesz przebieg prowadzonych projektów?

Urszula Rudzka-Stankiewicz - pomagam ludziom w organizacjach zmieniać swoje zachowania. Łączę działania szkoleniowe z realnym wdrożeniem nowych umiejętności w codzienną praktykę. Jestem ekspertem ekonomii behawioralnej, praktykiem grywalizacji i facylitatorem. Projektuję scenariusze szkoleniowe z wykorzystaniem m.in. mikrolearningu i social-learningu. Ambasadorka EPALE.

Zobacz także:

Kryzys zaangażowania w zespołach? Jest na to sposób! Cz.1

Kultura feedbacku - tak chcę, ale… nie daję

Jak ogłaszać zmiany? Praktyczny 4mat

Z teorii w praktykę. Część 1. Mastermind

Z teorii w praktykę. Część 2. Mikrolearning

Z teorii w praktykę. Część 3. Trening celowy

Z teorii w praktykę. Część 4. Introwizja (peer-to-peer coaching)