Kryzys zaangażowania w zespołach? Jest na to sposób! Cz.1
ok. 6 minut czytania - polub, linkuj, komentuj!
Dzwoni telefon. To HR Business Managerka w sporej firmie. Nazwijmy ją Anna. Kilka lat temu zawiązał się u nich zespół osób, które zaangażowały się w tworzenie lepszego miejsca pracy dla wszystkich. Z różnych miejsc w organizacji. Typ aktywistów, społeczników. Chcieli poświęcić swój czas, pracę i kreatywność, aby tworzyć inicjatywy budujące zespół. Wartościowe. Aby ich wspólne miejsce pracy było czymś więcej. W okresie pandemii działali na 200%. Organizacja zbiórek dla szpitali, wsparcie dla domów dziecka, konkursy dla pracowników, zachęcanie do doceniania się wzajemnie… Ktoś nawet użył określenia, że „to był ogień”. I ten ogień się wypalił. Tak po prostu, jakby im się nagle znudziło.
Inna firma. Zespół wsparcia sprzedaży. Jeszcze do niedawna grupa ludzi tworzących zgrany kreatywny zespół. Nowe pomysły, pełne zaangażowanie. Wyniki sprzedaży traktowali niemal jak rozgrywki Ligii Mistrzów. Dziś trudno jest znaleźć wspólny termin spotkania w biurze. Niechętnie włączają kamery. Coś się jakby skończyło.
⇒ Problem spadku zaangażowania zaczyna być bardzo widoczny w wielu firmach
Wg danych Gallupa parametry zaangażowania w USA po wielu latach systematycznej poprawy, znów zaczęły się niebezpiecznie zbliżać do poziomów z okresu kryzysu finansowego 2007-2009. W Europie w 2021 r. średni wskaźnik zaangażowania wyniósł 14% i jest najniższy na świecie (globalny: to 21%). Niskie zaangażowanie przekłada się, wg wyliczeń Instytutu Gallupa, na straty rzędu 7,8 bilionów dolarów (czyli dużo) w związku m.in. z niższą produktywnością, wyższą absencją oraz fluktuacją niezaangażowanych pracowników.
⇒ Budowanie stabilnego zaangażowania pracowników wymaga mądrych przemyślanych działań. "Jest niebanalne!" jak zwykł mawiać jeden z moich klientów
Nie wystarczy zapytać pracowników, czego potrzebują. Po pierwsze, większość z nas nie jest w stanie rzetelnie odpowiedzieć na to pytanie. Mamy tendencję do racjonalizowania naszych potrzeb i bardzo wybiórczego dzielenia się nimi z pracodawcą, oraz poszukiwania czynników zewnętrznych związanych bezpośrednio z wartością przeliczalną na pieniądze. Często też po prostu podajemy pomysły, które znamy, o których słyszeliśmy, a nie te, które są najlepsze dla nas. Po drugie, pytając pracowników wprost o to, co chcieliby otrzymać od pracodawcy w zamian za wyższe zaangażowanie, wzmacniamy transakcyjność tej relacji, co także jest zjawiskiem niepożądanym, szczególnie z perspektywy mechanizmów zaangażowania.
Rajat Paharia w swojej wybitnej książce „Loyality 3.0” proponuje sięgnąć po zrozumienie człowieka i jego sposobu funkcjonowania jako całości. Nie tylko z perspektywy pełnionej roli pracownika. Za Bernem (tak, to ten człowiek od analizy transakcyjnej ;) wskazuje 3 potrzeby niezbędne do uzyskania zaangażowania:
⇒ Strach przed przeoczeniem (FOMO) potrafi wywoływać zachowania skrajnie nieracjonalne
W sytuacji znacznej optymalizacji komunikacji, jaka nastąpiła w wielu zespołach staje się to realnym problemem. Nauczyliśmy się, aby nie zawracać sobie niepotrzebnie głowy. Bardziej szanować potrzebę skupienia się na pracy. Obserwujemy też, że jakość spotkań w wielu organizacjach jest coraz wyższa - mniej spóźnień, lepsze trzymanie się agendy, krótszy czas. Z tego możemy być dumni i warto docenić efekty tej pracy. Z drugiej strony warto uważać, aby w tej pogoni za efektywnością pozostawić jednak miejsca na pozornie nieefektywne elementy budujące relację, zaufanie i więzi między ludźmi. Bo tylko to pozwala nam zaspokajać wzajemnie nasze potrzeby bycia rozpoznanym, inaczej po prostu bycia zauważonym. Szczególnie, że kanały zdalne znacząco ograniczają liczbę możliwych do przesłania tzw. strouków, czyli sygnałów, że ktoś został przez nas zauważony.
Znaki rozpoznania (strouk) to tak proste sygnały, jak „Cześć, co słychać?”, czy uśmiech na widok mijanej osoby, ale także:
- oznaki aktywnego słuchania naszej wypowiedzi,
- zadawanie pytań,
- używanie naszego imienia w komunikacji,
- przywoływanie naszych opinii, kompetencji, czy sukcesów itd.
Mogą być zarówno pozytywne, jak i negatywne. Co ciekawe, z psychologicznego punktu widzenia wolimy otrzymywać znaki negatywne niż żadne.
Najczęstsze sygnały, że pracownik otrzymuje zbyt mało znaków rozpoznania w stosunku do swoich potrzeb to m.in:
- zadawanie wielu pytań, przesadnie częste inicjowanie kontaktu'
- podkreślanie swoich sukcesów i napotykanych trudności,
- wyrażanie przekonania o przesadnie negatywnej ocenie swojej pracy przez innych,
- okazywanie poczucia niesprawiedliwości,
- podważanie szczerości relacji, podejrzliwość w stosunku do intencji innych,
- okazywanie niezadowolenia, krytyka kierownictwa w sposób jawny lub ukryty.
Zachowania menedżera okazujące rozpoznanie (przykłady):
- Spotkania 1:1 organizowane wg jasnych i zrozumiałym zasad.
- Indywidualna informacja zwrotna.
- Rozpoznawanie i nazywanie unikalnej wartości wnoszonej przez tę osobę do zespołu.
- Uwzględnianie różnorodności, indywidualnych potrzeb, sytuacji i talentów.
- Pamiętanie o ważnych datach prywatnych i zawodowych - urodziny, rocznie rozpoczęcia pracy, ale też ważne prezentacje, czy inne wydarzenia.
- Gratulowanie sukcesów.
- Zadawanie pytań o przebieg realizacji zadań, wnioski.
Zachowania współpracowników okazujące rozpoznanie (przykłady):
- Włączanie kamer na spotkaniach video - zauważanie, że ktoś dołączył, włączył/wyłączył kamerę.
- Zadawanie pytań o opinię.
- Proszenie o pomoc.
- Dziękowanie, docenianie.
- Dawanie informacji zwrotnej.
- Rozmowy na tematy prywatne.
- Odwoływanie się do już posiadanej wiedzy na czyjś temat.
Rozwiązania organizacyjne wspierające pożądane zachowania (przykłady):
- Organizacja biura posiadającego przestrzeń do swobodnej komunikacji.
- Organizacje spotkań integracyjnych (lepiej częściej z mniejszym budżetem, niż jedynie raz w roku z rozmachem).
- Zachęcanie do dzielenia się sukcesami i porażkami, publicznych podsumowań projektów, podziękowań.
- Rozwój kompetencji menedżerskich w kierunku doceniania i konstruktywnego feedbacku.
- Włączona kamera jako zasada udziału w spotkaniu.
- Kultura mówienia sobie po imieniu.
- Jasna struktura odpowiedzialności i decyzyjności.
- Udostępnienie kanałów komunikacji nieformalnej, umożliwienie pracownikom organizowania się wokół inicjatyw powiązanych z hobby, wolontariatem itp.
⇒ Niemniej istotne dla budowy angażującego środowiska pracy są jasna struktura oraz optymalny poziom stymulacji
W budowaniu struktur, jasnych zasad współpracy i optymalizacji procedur stajemy się coraz lepsi.
Niestety wiele analiz pokazuje, że coraz więcej pracowników zgłasza problem z przeciążeniem stresem spowodowanym wieloletnim mierzeniem się z sytuacją pandemii, wizją kryzysu i wojny. Według prognoz WHO w 2030 roku depresja może stać się najczęstszą dolegliwością. Według raportu Mind Health Centrum Zdrowia Psychicznego „Kondycja psychiczna Polaków”, aż 62% Polaków przynajmniej raz w tygodniu doświadcza stresu. Głównie jest on związany z rosnącymi kosztami życia, inflacją, pracą i sytuacją polityczną. (za: politykazdrowotna.com)
Źródło: politykazdrowotna.com
Równocześnie źródła naszej stymulacji uległy drastycznej zmianie. W okresie pandemii spadła liczba kontaktów społecznych. Wg statystyk coraz więcej Polaków mieszka samotnie. Pracujemy zdalnie, zakupy robimy przez internet, ćwiczymy w domu itd.
⇒ Niedostateczne symptomy rozpoznania wraz z przeciążeniem zupełnie nową dla nas stymulacją tworzą nierównowagę, która może bardzo skutecznie niszczyć zdrowie psychiczne oraz zaangażowanie pracowników.
Organizacje zaczynają odczuwać skutki coraz gorszej kondycji psychicznej pracowników i stoją przed wyzwaniem wdrożenia odpowiednich działań. Jakich? O kilku dobrych strategiach działania napiszę w kolejnym artykule już za miesiąc :)
Urszula Rudzka-Stankiewicz - pomagam ludziom w organizacjach zmieniać swoje zachowania. Łączę działania szkoleniowe z realnym wdrożeniem nowych umiejętności w codzienną praktykę. Jestem ekspertem ekonomii behawioralnej, praktykiem grywalizacji i facylitatorem. Projektuję scenariusze szkoleniowe z wykorzystaniem m.in. mikrolearningu i social-learningu. Ambasadorka EPALE.
|
Interesujesz się programami rozwojowymi dla pracowników i doskonaleniem kadry? Szukasz inspiracji, sprawdzonych metod prowadzenia szkoleń i niestandardowych form pracy? Tutaj zebraliśmy dla Ciebie wszystkie artykuły na ten temat dostępne na polskim EPALE! |
Zobacz także:
Czego warto uczyć pracowników z okazji Nowego Roku?
Projektujesz? Zacznij od stworzenia persony. Zawsze!
Komentarz
Zgadzam się z Tobą…
Zgadzam się z Tobą... połowicznie. :P Zdecydowanie krytyczna jest uważność na ludzi. Jednym z jej elementów jest słuchanie. Ale także obserwowanie i próba ematycznego rozumienia, zadawanie pytań. Innym zupełnie obszarem jest, jakie działania podejmujemy. Tutaj musimy wykazać się ponadprzeciętną mądrością. Nie możemy działać automatycznie. Zespół zgłasza, że chce X, to my dajemy X. Częściej rolą menedżera jest rozumienie bardziej. Dostrzeganie irracjonalności pewnych (ba! niemal każdych) przekonań i zachowań, ale także faktu, że nie mamy pełnej dostępności poznawczej naszych motywacji. Model Berna, czy poznawanie kolejnych wyników badań na gruncie psychologii pomaga to robić. :)
- Zaloguj lub zarejestruj się aby dodawać komentarze
Poruszasz ważne kwestie.
Szczególnie istotne w tym kontekście wydaje się być słuchanie. Zamiast wprowadzać odgórne zmiany, należy wsłuchać się, czego chcą ludzie w zespole, a potem w miarę możliwości wdrażać to razem z nimi. Warto też rozmawiać o konkretnych wyzwaniach lub/i niezadowoleniu w zespołach. Otwarta komunikacja daje szansę na utrzymywania się motywacji do działania. Aaaa i oczywiście zawsze warto pamiętać o dalszej edukacji 😉, która buduje potencjał pracowników.