ok. 7 minut czytania – polub, linkuj, komentuj!

Na przełomie lat 2022/2023 temat kryzysu zaangażowania pracowników stanowił kluczowy temat moich rozmów z organizacjami. Wtedy powstała pierwsza część artykułu o tym, jak możemy sobie z nim radzić, w którym opisałam konkretne działania do wdrożenia przez HR i/lub menedżera w oparciu o analizę 3 kluczowych potrzeb człowieka opisanych przez Erica Berne’a. 

W ciągu ostatnich miesięcy jednym z widocznych trendów jest coraz szersze promowanie zachowań związanych z otwartą informacją zwrotną. Wiele działów HR i zarządów w organizacjach uruchomiła projekty promujące tzw. „kulturę feedbacku”. Zachęca się pracowników do większej otwartości i odwagi w udzielaniu informacji zwrotnej sobie nawzajem, ale także do korzystania z narzędzi nauki na błędach, czy kooperacji.

Pytając zespoły, jak oceniają ilość feedbacku, jaki otrzymują w pracy, niemal zawsze dominuje odpowiedź „zdecydowanie za mało”. Chcą więcej, ale mają olbrzymią trudność w jego udzielaniu.

Przenieśmy się do momentu, w którym pracownicy przeszli już zaplanowany dla nich program szkoleniowy. Poznali dobre modele i zasady udzielania informacji zwrotnej. Dowiedzieli się, dlaczego warto to robić i być może nawet „zakontraktowali” między sobą, że informacja zwrotna jest ok. Niestety bariera w postaci wielu obaw pozostała. Organizacja podjęła wysiłek i sporą inwestycję finansową. Czas zadbać o dobre wdrożenie i utrwalenie nowych zachowań w organizacji, aby mieć pewność, że poza inwestycją, pojawią się planowane korzyści.

Najczęstsze obawy pracowników w Polsce stanowiące bariery udzielenia informacji zwrotnej to:

"Nie potrafię precyzyjnie nazwać faktów, tak jak mnie uczyli na szkoleniu. Zrobię to źle i zamiast informacji zwrotnej będzie hejt.”

Obawa przed zrobieniem czegoś „źle” często stanowi istotną barierę we wdrażaniu jakichkolwiek nowych zachowań. W przypadku tych obarczonych także dodatkowym ryzykiem społecznym, jak feedback jest ona szczególnie trudna do przełamania. Bycie „nieidealnym” naraża nas na śmieszność, czy problemy w relacjach.

Dlatego już w trakcie szkoleń jest to szczególnie ważne, aby powtarzać uczestnikom wielokrotnie, że błędy to rzecz ludzka. Na szkoleniu poznajemy pewne schematy, które mają nam pomagać. W konkretnej rzeczywistej sytuacji często postąpimy nieco inaczej. Fragment wiedzy wykorzystamy, innego nie. Być może coś pominiemy, coś zrobimy inaczej. To jest ok. Ważne jest podejmowanie prób, nazywanie wprost naszych intencji, odwaga. A poznawane schematy i metody stanowią jedynie dodatkową pomoc w ubraniu naszych myśli w słowa. Mają być narzędziem, a nie więzieniem.

Rekomendowaną metodą szkoleniową w feedbacku jest trening celowy, o którym więcej piszę na EPALE. 

"Ta osoba poczuje się urażona i stracę zaufanie / dobre relacje lub odbiorca będzie się mścić."

Wiele osób, z którymi rozmawiam mówi wprost: „Wszystko fajnie, ale boję się konsekwencji. Pójdę do szefa. Powiem, co myślę. Najpierw się uśmiechnie i podziękuje, a potem będę mieć kłopoty. Lepiej się nie wychylać”.

Na zmianę tego przekonania potrzeba czasu. Wiele z nas ma doświadczenia z życia, w których za wyrażenie swojego zdania, ponosiliśmy konsekwencje. Ktoś „się obraził i robił nam na złość”. I oczywiście także w firmie nie jesteśmy w stanie zupełnie zagwarantować, że coś podobnego się nie powtórzy. Jednak mimo, że ryzyko pozostaje, to korzyści z dawania otwartego feedbacku znacznie przekraczają potencjalne ryzyka. Jednak niestety łatwiej to powiedzieć, niż faktycznie zrobić.

"Być może nie mam racji. Skrytykuję kogoś, a sam/sama nie jestem idealny/na"

Nikt z nas nie jest idealny. Jednak świadomość tego, często powstrzymuje pracowników od dawania informacji zwrotnej. To błąd! Patrząc z boku widzę inną perspektywę. Fakt, że sama nie jestem perfekcyjnym mówcą, nie oznacza, że nie mogę powiedzieć prezenterowi, że następnym razem, jak przystąpi do omawiania danych finansowych pomogłoby mi, gdyby wytłumaczył oznaczenia osi na wykresie. Ronaldo najpewniej lepiej gra w piłkę, niż jego trener. Nadal rozwija się właśnie dzięki uwagom kierowanym do niego przez trenera. W sporcie to oczywiste. W zespołach trudniejsze, choć skojarzenia ze sportem często pomagają.

"Ta osoba i tak tego nie przyjmie. Jest zbyt emocjonalna, nie chcę się z tym mierzyć"

To bariera jest z mojej perspektywy najtrudniejsza do pokonania. Polega na przerzuceniu odpowiedzialności na drugą osobę. Pod płaszczykiem dbania o współpracownika, de facto dokonujemy jego dewaluacji. Stop. Bierzmy odpowiedzialność za siebie. Własne intencje. Przygotowanie. Dbałość o formę. Nie odpowiadamy za to, jak feedback przyjmie druga osoba. Czasem podziękuje, czasem „zareaguje emocjonalnie". Gwarantuję jednak, że zdecydowana większość odbiorców naszej komunikacji zaskoczy nas pozytywnie. Tylko co zrobić, aby mimo tych obaw w głowie przełamać się?

Co zrobić, aby rzeczywiście wdrożyć i utrwalić kulturę feedbacku w organizacji?

• Rozwiązania systemowe. Jeśli na poziomie środowiska pracy zabraknie kontekstu do udzielania informacji zwrotnej, to się po prostu nie zadzieje. Tych kontekstów powinno być wiele, dlatego warto szeroko spojrzeć na procesy, w który uczestniczą pracownicy i dodać wiele punktów feedbackowych. Dobre pomysły to: dodanie punktu „retrospektywa” do harmonogramów projektów, zaplanowane sesji „lessons learned” lub „dni porażki”, dodanie punktów analizy błędów do agend spotkań zespołowych, ustrukturyzowane sesje 360st., pętle feedbeckowe wpisane w procesy.
• Wykorzystywanie wielu kanałów komunikacji dot. wdrażanego tematu, np. szkolenia, komunikacja wewnętrzna, konferencje wewnątrzfirmowe, komunikacja nieformalna, modelowanie ze strony HR i menedżerów. Feedback w różnych odsłonach powinien pojawiać się niemal wszędzie. Jeśli ma się stać elementem naszej kultury organizacyjnej, to musimy zadbać o intensywną obecność tego tematu przez conajmiej kilka miesięcy.
• Przypominaj „po co?” - informacja zwrotna wiąże się nie tylko z wysiłkiem, ale i ryzykiem. Wizja celu, świadomość korzyści musi być aktualna przez cały czas. Na tym etapie odsyłam do genialnej książki S. Sineka "Zaczynając od dlaczego?"
• Udostępnienie otwartej bazy wiedzy dot. narzędzi i metod (wielu różnych) dawania informacji zwrotnej. Ktoś był na szkoleniu, ktoś nie. Ktoś ma notatki, ktoś zgubił. Itd. Na pewnym etapie, barierą jest brak pewności, co dokładnie mam zrobić. Zadbaj o to, aby w łatwy sposób pracownik mógł znaleźć inspirację, konkretne narzędzia i sposoby. W krótkiej i atrakcyjnej formie.
• Naucz zespoły rozmawiać o porażkach. Ideą feedbacku jest wzajemna pomoc sobie z osiąganiu celów i rozwoju. Łatwiej mówić o błędach popełniany przez określoną osobę, jeśli to ten konkretny człowiek inicjuje tę rozmowę. Zachęcaj menedżerów, aby z zespołem omawiali popełniane błędy. Najpierw własne, potem takie, które pojawiły się wśród pracowników (za ich zgodą). Dobrą i bezpieczną metodę takiej rozmowy opracowała Fundacja Dobra Porażka. Polega na tym, że jedna osoba opowiada o błędzie, który popełniła. Pozostali w zespole zadają pytania i mogą także na nie odpowiadać. Wspólnie szukają, co można zrobić, aby pomóc zgłaszającemu w aktualnej sytuacji i/lu uchronić się w przyszłości przed podobnym błędem.
  Kilka pytań, które można zastosować w tej sytuacji to: Kto mógłby Co pomóc w tej sytuacji, aby uniknąć porażki/błędu?, Co dobrego wyniknęło z tego błędu?, Jak zadbamy, aby nasz zespół skorzystał z nauki z tej porażki?, Co byś powiedział / ła osobie, która teraz jest podobnej sytuacji?
  Członkowie zespołu mogą wylosować pytania lub sami je tworzyć i zadawać. Na koniec następuje podsumowanie, zaplanowanie kolejnych kroków i podziękowanie za wspólną pracę. Prz okazji podobnych sytuacji lubię wykorzystywać karty Failowship zaprojektowane przez Fundację. (https://www.gadzetytrenera.pl/karty-failowship-id-682)
• Kluczowa rola Ambasadorów dobrego feedbacku. Są to osoby w organizacji, których zadaniem jest modelowanie kluczowych zachowań. Warto te zachowania nazwać, aby Ambasadorom było łatwiej z nimi pracować. Jednym z ważnych zachowań do modelowania jest sposób reagowanie na „nieudany feedback". Oznacza to, że w sytuacji, kiedy jestem odbiorcą nie do końca udanego, być może opóźnionego, źle ubranego w słowa, niemerytorycznego udzielenia feedbacku, zawsze reaguję podziękowaniem / docenieniem. Powstrzymuję natychmiastową odpowiedź. Przyjmuję, dziękuję, ewentualnie dopytuję, aby lepiej zrozumieć. Bez tłumaczenia się, czy dawanie zwrotnie feedbacku.

Co Wg Ciebie jeszcze warto zrobić, aby ułatwić pracownikom przełamanie obaw i korzystanie z feedbacku, jako narzędzia współpracy?

Urszula Rudzka-Stankiewicz - pomagam ludziom w organizacjach zmieniać swoje zachowania. Łączę działania szkoleniowe z realnym wdrożeniem nowych umiejętności w codzienną praktykę. Jestem ekspertem ekonomii behawioralnej, praktykiem grywalizacji i facylitatorem. Projektuję scenariusze szkoleniowe z wykorzystaniem m.in. mikrolearningu i social-learningu. Ambasadorka EPALE.

Zobacz także:

Jak ogłaszać zmiany? Praktyczny 4mat

Z teorii w praktykę. Część 1. Mastermind

Z teorii w praktykę. Część 2. Mikrolearning

Z teorii w praktykę. Część 3. Trening celowy

Z teorii w praktykę. Część 4. Introwizja (peer-to-peer coaching)