Der Aufbau der lernenden Organisationen ist im Gange. Viele Firmen führen Projekte durch, die dieses Ziel verfolgen. Es erscheinen Annahmen, Einführungen, gewisse Erfolge. Die Qualität der erzielten Erfolge ist aber verschieden. Wie sollen lernende Organisationen aufgebaut werden? Organisationen, deren Kultur naturgemäß unterstützt, erfordert und den Prozess der ständigen Entwicklung und des Wissensaustausches belohnt? Darüber und nicht nur im Gespräch von Monika Dawid-Sawicka mit Anna Borzeszkowska – Direktor von Human Resources bei Mondi Group.

Monika Dawid-Sawicka: Deine beruflichen Erfahrungen sind mit der EMEA-Region verbunden. Vor ein paar Jahren haben wir über Herausforderungen gesprochen, die vor Personalabteilungen in Polen, Europa und im Nahen Osten stehen. Damals betontest Du Aufrechterhaltung von wichtigen Mitarbeitern und deren weitere Entwicklung. Du betontest, wie wichtig die Vorbereitung von Nachfolgern der Schlüsselposten in Unternehmen ist, wobei Du hinzufügtest, dass es auch um niedrigere Posten geht. Seitdem vergingen fünf Jahre. Wo gibt es jetzt die Human Resources Abteilungen? Ich habe den Eindruck, dass der Wissensaustausch ein Problem war und ist, dessen Grundlage Mangel an gut vorbereiteten Nachfolgern ist?

Anna Borzeszkowska: es ist eine sehr wichtige Frage. Besonders jetzt tönt die Frage sehr laut. Jetzt, das heißt in der Situation, wenn so viele Firmen Schwierigkeiten haben, Mitarbeiter zu gewinnen. Ich erinnere mich wirklich daran, dass ich es vor ein paar Jahren ziemlich deutlich betonte. Es war nicht schwer, in Bezug auf demografische und wirtschaftliche Situation, vorauszusehen, wie die Situation auf dem polnischen Arbeitsmarkt und nicht nur aussehen wird. Mit Erstaunen beobachte ich zur Zeit Überraschung vieler Arbeitgeber in vielen Ländern. Weiterhin meine ich, dass man vor ein paar Jahren Vorbereitungen treffen sollte, um den Mangel an Mitarbeitern in jetziger Situation leichter zu bewältigen. Ich denke, dass die Vorbereitung von Nachfolgern eine Schlüsselfrage bei der Firma ist. Es ist ein langer und mühsamer Vorgang, der manchmal mit Erfolg und manchmal mit Misserfolg endet. Man braucht viele Bemühungen und eine konsequente Arbeit auch im Bereich des Aufbaus des Umfeldes, welches Lernen und Wissensaustausch unterstützt. Ich erinnere mich auch daran, als ich sagte, dass die Nachfolger nicht nur für Schlüsselposten bei den Firmen, sondern auch für Bedienerposten gebraucht werden. Die jetzige Situation auf den Arbeitsmärkten und Schwierigkeiten, um Bediener zu finden, bestätigen, dass eben diese Posten heute in den Organisationen von großer Bedeutung sind. Heute ist die Besetzung dieser Posten für viele Firmen schwierig, ähnlich wie Aufrechterhaltung in der Organisation des Fachwissens der Meister, die beabsichtigen, in den Ruhestand zu treten. Ich denke, dass es die Human Resources Abteilungen gibt, die diese Aufgabe nicht bewältigt haben. Vielleicht waren sie nicht genug vorsorglich und proaktiv und vielleicht war das Geschäft damals zu hart.

MDS: Ich habe den Eindruck, dass Du diese Aufgabe wohl in jeder von den Organisationen „einführtest“, deren Teil Du warst. Eine von meinen ersten Erinnerungen, die mit Dir verbunden war, ist das Buch unter dem Titel: "Nauka i pasja” (Lehre und Leidenschaft), das in meine Hände gelangte. Eine wunderschön herausgegebene Dokumentation des Lernprojektes durch die ganze Organisation. Im Buch beschreibst Du das Entwicklungsprogramm, das durch International Paper durchgeführt wurde. Die Mitarbeiter teilten ehrlich ihre Erfolge mit. Wie ist das Rezept für den Erfolg dieses Projektes?

AB: Die Leitidee dieses Programms war natürlich der Wille, eine lernende  Organisation aufzubauen. Indem wir wussten, dass viele Mitarbeiter innerhalb von den nächsten Jahren von der Firma in den Ruhestand treten werden, wollten wir uns darüber kümmern, damit das wertvolle Wissen, das sie besaßen, in der Organisation bleibt. Wir beschlossen, das zu erreichen, indem wir zwei Generationen – die Mitarbeiter mit einer großen beruflichen Erfahrung und die Mitarbeiter, die erst mit der Karriere bei der Firma begannen – integrierten. Obwohl am Anfang, was doch verständlich ist, kritische Stimmen erschienen und nicht alle ab sofort die Aufgabe mit Begeisterung aufgenommen haben, haben wir schließlich Erfolg erzielt.

MDS: Worum muss man sich insbesondere kümmern? Viele Organisationen führen ähnliche Projekte durch. Jedoch ihr Ausmaß und ihre Ergebnisse sind oft nicht so spektakulär.

AB: Die Faktoren, die dem Erfolg des Projektes beigetragen haben, war die Beteiligung einer großen Zahl der Führungskräfte und ihre Einbeziehung in die Bearbeitung des sachlichen Programms. Darüber hinaus hatten wir eine volle Unterstützung der Direktion und der Mitglieder des Vorstandes, die nicht nur der Bedeutung des ganzen Prozesses bewusst waren, sondern auch daran aktiv teilnahmen. Das zweite wichtige Element war der sachliche Bereich des Projektes. Das Programm beruhte auf zwei Grundlagen – auf dem sachlichen Wissen über das Technologie- und Produktionsverfahren, sowie auf Elementen, die unentbehrlich bei einem wirksamen Teammanagement sind. Den ganzen Prozess führten wir offensichtlich durch, und die Mitarbeiter bekamen Möglichkeit, sich selbständig zur Teilnahme am Programm zu melden. Dank solcher Form hatten die Mitarbeiter das Gefühl, dass sie für ihre Entwicklung verantwortlich sind.  Solche Einstellung wurde von uns bei der Firma gefördert.

Im Laufe der Durchführung von Aufgaben hatten die Teilnehmer Gelegenheit, ihr Wissen mitzuteilen und es laufend in ihrer täglichen Arbeit zu benutzen. Das Projekt endete mit Bearbeitung von konkreten Geschäftslösungen durch einzelne Teams. Jedes Team wählte ein Thema zur Bearbeitung und einen Mentor, der das Team sachlich unterstützte. Für einen Schlüssel zum Erfolg dieses Projektes halte ich die Verbindung von drei Faktoren: dem Engagement der Mitarbeiter auf mehreren Ebenen in der Organisation, dem Willen der Teilnehmer zur Entwicklung und einer gut entwickelten Teamarbeit, die auf Grundlagen der Zusammenarbeit und nicht der Rivalität beruhte.

MDS: Du sagtest über kritische Stimmen, die am Anfang des Projektes erschienen. Auf welche Herausforderungen oder einfach Probleme sollte man sich vorbereiten? Und natürlich, wie war die schwierigste Herausforderung, die Du bewältigen musstest, indem Du das Projekt durchführtest?

AB: Ja, es gab kritische Stimmen, sie betrafen die Idee selbst und deren Durchführung. Die Stimmen waren ziemlich typisch in solchen Situationen: „wozu sollen wir es tun, wir haben schon so viele verschiedene Schulungen, noch eine, welche zusätzlich die Trainer und Teilnehmer belastet”; „es wird eine zusätzliche Arbeit für die Personen sein, die um Teilnahme am Projekt gebeten wurden”; „dafür erhalten wir keine zusätzliche finanzielle Gegenleistung“; „wird das gelingen“; „wie soll man etwa ein Dutzend Mitarbeiter zu diesen Projekten wählen”, wie soll man die Absage denen mitteilen, die nicht zur ersten Herausgabe des Programms gewählt wurden“…

Ich war fest davon überzeugt, dass die Durchführung dieses Projektes notwendig ist. Ich fühlte, dass es eine neue Qualität und Frische in die Organisation bringen wird. Ich war sicher, dass es zu einem ausgezeichneten Motivator für die Mitarbeiter wird, der zur Lehre wegen der Leidenschaft und nicht wegen des Gebotes oder des Zwanges anregt.

Womit ich mich am Anfang konfrontierte, ist, diese Initiative dem Vorstand, der Führungskraft und dem Human Resources Team richtig vorzustellen, um zu zeigen, dass dieses Vorhaben zu einer langfristigen Unterstützung sowohl für einzelne Mitarbeiter als auch für die Organisation selbst wird. Alle spielten ihre Rollen phantastisch und arbeiteten am Projekt mit einem großen Engagement. Eine Herausforderung war Aufmerksamkeit und empathische Reaktion auf Ängste unter der Führungskraft, die, was verständlich ist, Befürchtungen hatte, indem sie wusste, dass wir eine neue Generation von Führungskräften vorbereiten. Ganz wichtig war für mich Sorge, damit diese zwei Generationen lernen miteinander zusammenarbeiten, sprechen und nicht im Wettbewerb stehen und sich voreinander fürchten.

MDS: Wenn Du die wichtigsten und notwendigsten Elemente des Arbeitsumfelds, in welchem die Menschen gern lernen und das Wissen austauschen, nennen würdest, indem Du Organisationen, deren Teil Du warst, betrachtest, dann worauf würdest Du Deine Aufmerksamkeit lenken?

AB: Meiner Meinung nach ist die organisatorische Kultur der Firma, die ein für den gegenseitigen Austausch von Wissen offenes Umfeld schafft, die wichtigste. Das Umfeld, in welchem wir wissen und fühlen, dass der Erwerb vom neuen Wissen und die Entwicklung jede Anstrengung wert sind. Es ist so eine organisatorische Kultur, die ein ständiges Vervollkommnen und Wissenserwerben fördert und gleichzeitig die Mitarbeiter bei der Vervollkommnung ermutigt und unterstützt. Diese Ermutigungen sollen auf jeder Ebene der Organisation sichtbar sein und durch den Vorstand unterstützt. Die lernende Organisation soll die Mitarbeiter auf jeder Ebene ständig aktiv ermutigen, damit sie ihre Kompetenzen ausbauen. Sehr wichtig ist, damit neue Kompetenzen und Wissen der Mitarbeiter (fast sofort) bei interessanten Projekten benutzt werden, die innovative Lösungen bei der Firma entwickeln. Erworbene Kompetenzen sollen den Mitarbeitern natürlich die Möglichkeit eines horizontalen und vertikalen Aufstieges geben.

MDS: Kannst Du beispielsweise Maßnahmen nennen, die den Aufbau des für den Wissensaustausch günstigen Umfeldes in verschiedenen Organisationen unterstützen, die auf Deinem Berufsweg erschienen und sagen, ob es eine allgemein gültige Regel gibt, nach der man sich bei der Planung solcher Projekte richten soll?

AB: Es gab viele Projekte, von welchen jedes dem aktuellen Geschäftsbedarf der Firma  angepasst war. Wir schufen Akademien der Personalentwicklung, welche die Mitarbeiter für Führungsrollen vorbereiten. Bei Amcol International trafen wir Maßnahmen, deren Ziel war, Kompetenzen der Verkaufsteams und der Teams der Ingenieure zu stärken. Wichtige Projekte bei International Paper und Flugger waren diese, welche für erstrangige Führer im Bereich des Personalmanagements bestimmt waren. Es entstanden auch Projektteams oder Teams für Lösung konkreter Probleme, oder bereichsübergreifende Teams. In solchen Teams war die Chance, neue Probleme zu lernen größer als der Fachwissensaustausch. Immer lag bei mir das Prinzip zugrunde, dass es keine fertige Lösung gibt. Man kann doch immer etwas Neues lernen, und das Problem zum Lösen kann eine Gelegenheit zum Lernen sein.

MDS: und das Projekt, das für Dich besonders nah ist?

AB: In alle Projekte setzte ich mein ganzes Wissen und mein Engagement, aber ich meine, dass sehr wichtig, besonders langfristig, Projekte sind, welche fehlende Kompetenzen in den Organisationen auf niedrigeren Ebenen ergänzen. Sie sind für die Mitarbeiter bestimmt, die bisher nicht viel Gelegenheit zur solchen Lehre und zur Entwicklung hatten. Ein Beispiel für dieses Projekt war ein großes mit dem Lehrgang der englischen Sprache verbundenes Entwicklungsprogramm. Es war ein für die Mitarbeiter bestimmtes Programm (auch für die Bediener), die in ein paar Jahren in den Ruhestand treten. Jemand kann fragen, ob es sich lohnt? Ja, es lohnt sich sogar sehr. Solche Einstellung verursacht, dass die Firma wirklich eine lernende Organisation ist und dass sie alle Personen unterstützt, welche Mühe und Anstrengungen übernehmen wollen. Sie zeigt den übrigen Mitarbeitern, was die Firma fördert und was wichtig ist. Niemand wird ausgeschlossen.

MDS: Wir sprechen über die Projekte, die aus vielen strategischen Elementen bestehen. Und wenn es um Maßnahmen geht, die Human Resources in der täglichen Arbeit unterstützen kann? Ich frage nach kleinen Schritten, welche verursachen, dass ein Fachmann auf der Produktionshalle mit einem anderen Fachmann sein Wissen austauscht? Ist er für den anderen ein Mentor?

AB: Meiner Meinung nach ist die Rolle der Abteilung für Human Resources beim Kulturschaffen der lernenden Organisation sehr groß. Erstens soll die Abteilung für Human Resources mit dem Vorstand und der Führungskraft sehr eng zusammenarbeiten, Trends, Gefährdungen und gute Praktiken zeigen. Sie soll die Mitarbeiter aktiv ermutigen, damit sie ihr Verhalten und ihre Muster ändern und in der Organisation gewünschtes Verhalten und gewünschte Muster aufrechterhalten. Zweitens hat die Abteilung für Human Resources, als Initiator von Entwicklungs- und Schulungsprogrammen und als Verantwortlicher für Einstellungsverfahren auf jeder Etappe eine große Rolle zu spielen. Es ist dieser Bereich, wo die Abteilung für Human Resources solche Prozesse entwerfen, vorschlagen, oder einführen kann, die das Lernen in den Organisationen unterstützen. Eine wichtige Rolle spielt die Abteilung für Human Resources bei der Identifizierung der Mitarbeiter mit dem sogenannten Potential sowie bei der Ausrichtung dieses Potentials, damit es am besten sowohl für den Mitarbeiter als auch für die Organisation ausgenutzt wird. Mit meinem Human Resources Team luden wir solche Personen zu Teams der inneren Trainer, der Mentoren, der Projektleiter ein. Diese Einstellung half, das Potential dieser Mitarbeiter entdecken und entwickeln. Für viele von ihnen fanden wir andere, den von ihnen besessenen Befähigungen entsprechende Plätze in der Organisation, damit sie neue Gebiete kennenlernen. Ich erinnere mich an einen Wettbewerb, der an die Mitarbeiter aller Ebenen in der Organisation gerichtet war. Einer der Preise wurde dem Mitarbeiter für den Wissensaustausch und dafür verliehen, dass er ein Mentor ist. Dieser Mitarbeiter wurde durch andere Mitarbeiter von der Firma ernannt, was für den Gewählten eine bedeutende Auszeichnung war. Einerseits zeigte das, was wir als Firma fördern und was für uns wichtig ist.

MDS: Ania und was passiert, wenn der Mensch am Arbeitsplatz nicht lernen will? Was passiert, wenn er das Wissen nicht austauschen will? Wo soll man nach Ursachen suchen? Und wie viele Gründe liegen an ihm und wie viele an der Organisation selbst?

AB: Aus Erfahrung weiß ich, dass die Gründe an beiden Seiten liegen, obwohl ich gestehe, dass ich Personen getroffen habe, die sich nicht darüber kümmerten, um ihre Berufsbefähigungen zu erhöhen – die Personen ohne größere Bestrebungen, die zum Schluss gekommen sind, dass wenn sie eine Sekundarausbildung oder ein Studium absolviert haben, brauchen sie nicht mehr zu lernen. Na ja, in solchen Situationen habe ich immer einen Gedanken. Ich überlege, warum sie so denken, wie ist der Grund dafür, woher kommt das Fehlen an Motivationen? In solcher Situation überlege ich, ob diese Personen bei der Firma langfristig arbeiten sollen. Ich besuchte die Firmen, wo solche Einstellung normal war. Es gab keine besonderen Anforderungen. Wenn jedoch die Firma zu einer lernenden Organisation wird, welche Innovationen, Entwicklung bevorzugt, dann gibt es eher keinen Platz für diese Einstellungen. Als ich Bewerbungsgespräche führte, fragte ich die Bewerber immer sehr genau danach, ob sie Lust zum Lernen haben. Ich will Motivationen eines potentiellen Mitarbeiters in dieser Hinsicht kennen. Natürlich kann der Unwille zur Entwicklung auch an der Seite der Organisation liegen. Ich sammelte leider auch solche Erfahrungen. Es äußert sich durch den Unwillen selbst und - schlimmer noch – durch die Bildung von Barrieren für den Lernprozess und somit auch für die Initiativen der Mitarbeiter.  Aus der Sicht der Organisation sind es kurzsichtige Maßnahmen. Sie stoßen auf Widerstand gegen den Wissensaustausch, ich überlegte, wie viele Gelegenheiten verpasst wurden? Es sollte absolut aufgeklärt werden, was für ein großes Firmen- und Menschenpotential zugrunde geht und wie viel besser die Firmenergebnisse sein könnten, wenn man in Bildung und Entwicklung der Menschen und somit in die Organisationen selbst investiert.

MDS: Wir begannen mit Herausforderungen und nicht gemachten Hausaufgaben. Zum Schluss frage ich Dich nach Herausforderungen, die jetzt vor den Personalabteilungen in Polen stehen?

AB: Ich denke, dass der Aufbau der lernenden Organisationen weiterhin zu einem der wichtigsten Themen gehört. Zur Zeit ist für die Human Resources Abteilungen eine große Herausforderung, die Mitarbeiter für ihre Organisationen wirksam zu gewinnen und aufrechtzuerhalten sowie Mitverantwortung für Vorbereitung der Firmen auf die Zukunft, wobei die Kontinuität der Geschäfte gewährleitet wird. Die nächste Herausforderung ist der Aufbau des Bildes des Arbeitgebers von der Wahl das heißt das Treffen einer Reihe von Maßnahmen auf dem Gebiet von Employer Branding. Für mich ist das Employer Branding eine Art der Verpackung. Es ist wichtig, damit die Organisationen etwas zum Verpacken haben. Die dritte Herausforderung ist, meiner Meinung nach, die Fähigkeit, die Mitarbeiter einiger Generationen bei den Firmen zu verbinden und das Potential, welches die Mitarbeiter in die Firmen bringen, auszunutzen, ohne sich unnötig zu beschweren. Damit ist auch Abgewöhnung von manchen Gewohnheiten verbunden. Eine Menge interessanter Arbeit für die nächsten Jahre.  

 Der Text ist eine Übersetzung von der polnischen Fassung.

Anna Borzeszkowska - Direktor von Human Resources Polen bei Mondi Group.

In ihrer Arbeit verbindet sie das Personalmanagement mit der Unternehmensverwaltung. Sie erstellte zahlreiche Entwicklungsprogramme. Sie leitete viele Organisations- und Umstrukturierungsänderungen ein, deren Ziel die Unterstützung der Geschäftsstrategie war. Sie führte viele innovative und moderne Lösungen auf dem Gebiet von Human Resources ein. In ihrer Arbeit fördert und schafft sie die Bedingungen, welche die Partnerschaft im Business auf vielen Ebenen – Vorstand, Führungskräfte, Mitarbeiter und Gewerkschaften - gewährleisten.

Sie schätzt die Arbeit in einem multikulturellen Umfeld. In der Vielfalt sieht sie ein großes Potenzial für den Einsatz. Sie absolvierte die rechtswissenschaftliche Fakultät an der Universität von Gdańsk und den Studiengang MBA. Sie ist ein zertifizierter EMCC-Trainer und ein zertifizierter Lehrer von Mindfulness. Indem sie Workshops führt, fördert sie Aufmerksamkeit im Business und im persönlichen Leben. Sie absolvierte auch das Studium für Psychoonkologie an der Universität für Geistes – und Sozialwissenschaften in Warschau. Sie arbeitet mit Personen, die an Tumorerkrankungen leiden, indem sie diese Personen im Heilungsprozess und beim Aufbau des neuen Lebens nach der Krankheit unterstützt. Die Herausforderungen disziplinieren und motivieren sie zur ununterbrochenen persönlichen Entwicklung.