chevron-down chevron-left chevron-right chevron-up home circle comment double-caret-left double-caret-right like like2 twitter epale-arrow-up text-bubble cloud stop caret-down caret-up caret-left caret-right file-text

EPALE

Elektroniczna platforma na rzecz uczenia się dorosłych w Europie

 
 

Blog

Dynamika grupy: Jak dochodzi do harmonizowania się ludzi w grupach i zespołach?

18/09/2017
by Dorota Szczepan...
Język: PL
Document available also in: FR DE

Wystarczy kontakt i konieczność współistnienia

Wyobraźmy sobie kilkanaście przypadkowych osób odciętych od świata na skutek opadów śniegu, w małym domku w górach. Mają co jeść. Mają ciepło. Mają kontakt komórkowy ze światem. Nie muszą wracać do pracy. A jednak… czują, że w tej izolacji dzieje się coś niepokojącego i fascynującego zarazem. Po wielu latach opisują to wydarzenie takimi mniej więcej słowami: „To było bardzo intensywne (ciekawe, fascynujące, fantastyczne, cudowne, ciężkie…) ale zabij mnie, jeśli rozumiem, co właściwie tam się działo”. Sprawa zaczyna się od drobiazgów, które przy intensywnym kontakcie nabierają znaczenia. Ktoś nie może wytrzymać czyjegoś śpiewu, a ktoś inny wręcz się w nim zakochuje. Reszta nie zwraca na te trele uwagi, ale za to przejmuje się, że ciągle słucha o napięciu wokół tego śpiewania i jego oceny. Pewna osoba z uporem godnym lepszej sprawy próbuje  wszystkich godzić. Niepozorny facet nagle zaczyna liderować i przerywa jakąś przyjemną dyskusje o wyższości świąt Wielkiej Nocy nad świętami Bożego Narodzenie nakazując gremialnie iść po drewno. Już czas, bo robi się zimno. Facet, który do tej pory samorzutnie opiekował się drewnem wyraża entuzjazm, ale jego żona robi wielkie oczy. Ja?! To liderowanie jednym przynosi ulgę, a innych wkurza. Po wieczornej zakrapianej dyskusji na temat obecnej sytuacji ujawniają się dwie frakcje: beztroskich, którzy najchętniej nie robiliby nic, aby zmieniać sytuację, ale za to postulują czerpać więcej z rozkoszy lenistwa, bo przecież okoliczność jest tylko przejściowa i w zasadzie fajna, oraz takich, którzy się niepokoją i o żadnym czerpaniu nie chcą słyszeć, uważając tamtych za pasożytów. Ci zborni (lub zaniepokojeni, lub odpowiedzialni, jak wolicie) mają pomysły, jak się zorganizować i np. próbować załatwić odśnieżającą wirówkę lub przynajmniej oszczędzać zapasy żywności. Jest jeszcze irytująca wszystkich frakcja czarnowidzów, czyli pewna smutna pani i młody, dość ponury wędrownik, który uważa, że co prawda sytuacja jest groźna, ale nic nie warto robić, bo to i tak nic nie da. Niechęć do nich jednoczy wszystkich…  

Więzi między ludźmi to zacieśniają się, to rozpadają… Ujawniają się nowe talenty, a niektórzy nawet samych siebie zaskakują, odkrywając, co mogą, co umieją, co lubią. Ludzie zaczynają pełnić w tej ad hock stworzonej społeczności określone role, czyli wnoszą jakiś wkład w harmonizowanie pożycia. Czasami są one dla nich samych oczywiste, a czasami nowe np. ktoś sprawiający wrażenie obojętnego i zamkniętego w sobie staje się z czasem mężem zaufania. Tworzy się specyficzny, niepisany kodeks zachowania w tej niecodziennej sytuacji.

/da/file/fotolia84475014jpgfotolia_84475014.jpg

Czy to trener tak zrobił?

Czasami, gdy pracuję z ludźmi nie przyzwyczajonymi do szkoleń prowadzonych w oparciu o proces grupowy, to początkowo widzę w ich oczach nieme pytanie: „Co ta trenerka wyprawia?!”. Jak powiedziałam na początku, to nie trenerzy, ani nie psychologowie społeczni wynaleźli proces grupowy. Oni nie „robią go”, o co podejrzewają mnie czasami zaniepokojeni uczestnicy, lecz ujawniają jego przebieg. Nie blokują go, lecz dążą do „uszlachetniania” jego przejawów poprzez pokazywanie konstruktywnych reakcji.

Zjawiska grupowe wykrył wielki psycholog społeczny Kurt Lewin przy okazji prowadzenia grup dyskusyjnych w przedwojennej armii amerykańskiej. Zauważył, że jeśli jest po prostu moderatorem dyskusji, zostawiając pole dla uczestników, to rozmowa po pewnym czasie przebiega wg podobnego scenariusza: układność, kłótnia, głębsze zrozumienie, kłótnia, jeszcze lepsza komunikacja itd. Dynamika grupowa jest naturalnym zjawiskiem opisywanym przez naukowców zajmujących się tzw. małymi grupami społecznymi. Jest procesem towarzyszącym kształtowaniu się małej społeczności. Aby się uruchomiła, wystarczy okazja do częstych kontaktów oraz sytuacja współzależności. Dzieje się w zespołach projektowych, działach firm, w grupach towarzyskich, czy też na wakacyjnych wyprawach. Szkolenia też podlegają jej prawidłowościom, z tym, że dają możliwość oglądania zjawisk grupowych jak w szkle powiększającym, bo poświęca się im szczególną uwagę.

Problem czy dar?

Zagęszczenie interakcji związane ze wspólnym pobytem w jednym pomieszczeniu działa jak gotowanie potrawy – nabiera ona aromatu, poszczególne składniki na siebie wpływają. Czy ostateczna potrawa będzie lepsza od składników? Czy będzie zharmonizowana i pożywna, czy też po prostu niesmaczna? To zależy nie tylko od składników, ale też od zdolności kucharza i warunków, jakimi dysponuje. Mówiąc mniej metaforycznie, proces grupowy może być źródłem zarówno poważnych problemów, zapiekłych konfliktów i wzajemnych zawodów, jak też synergii we współpracy i głębokich, szczerych relacji. Wiele osób obawia się negatywnych skutków procesów grupowych, bo mają z nimi złe doświadczenia. Głównie obawiają się rozhuśtania emocji. Nie chcą, aby kwasy, zapiekłe żale, nadmierne skoncentrowanie na relacjach odciągały uwagę od zadań. Tak, to prawda, takie zjawiska występują, choć na ogół, przy odpowiednim prowadzeniu procesu efekt ten jest przejściowy. Dlatego nowoczesnych trenerów szkoli się w umiejętności pracy z takimi zjawiskami, aby warsztaty, w których zachodzi proces grupowy przynosiły finalny pożytek i były naprawdę efektywne. Ale, jak już powiedzieliśmy, obawa przed zgubnymi efektami procesu grupowego nie jest do końca nieuzasadniona: źle przepracowane kryzysy mogą rozłożyć dobry zespół na łopatki. Dlatego tak kluczowe jest zbudowanie dwóch filarów procesu rozwiazywania kryzysu a jednocześnie kultury zespołu czy organizacji. Są to: praca nad zaufaniem wynikającym ze szczerej komunikacji oraz nad wzajemnym poznaniem się członków zespołu z wielu stron, też tej nie najlepszej. Chodzi o bardzo cenne dobro: o wzajemne poczucie bycia zaakceptowanym i użytecznym dzięki zaletom, ale też pomimo wad wszystkich członków zespołu.

Program czy proces: typy szkoleń

W tym kontekście ożywiła się dyskusja w środowisku szkoleniowo-HR-owym pt.: „Co ważniejsze: program szkolenia czy proces grupowy?”. Dialog i współpraca są podstawowymi narzędziami pracy trenera w szkoleniach określanych jako warsztaty prowadzone metodami aktywizującymi albo treningi. Takich szkoleń jest coraz więcej. Moim zdaniem jest to najszybciej, oprócz e-learningu, rozwijający się nurt w edukacji dorosłych. Bo choć przyzwyczailiśmy się do szkoleń typu pieprz i dżem (jeden pie…y, reszta dżemie), to jednak na ogół nie bardzo je lubimy. Potrzebujemy raczej doświadczania, świeżości, życia. Osobiście sądzę, że wymiana, ruch i aktywność to konieczny warunek dla efektywnego uczenia się. Oczywiście „ruch” możemy rozumieć metaforycznie: chodzić może o zmianę psychologiczną, dążenie osoby do rozwoju. Aktywny, działający człowiek angażuje w uczenie nie tylko myślenie, ale przede wszystkim emocje, zarówno te związane z zadaniem, jak też te, które wynikają ze współpracy z ludźmi. To właśnie one wyzwalają omawiany proces grupowy. Zatem zjawiska grupowe moim zdaniem są nierozłącznie związane z tym, co w szkoleniu bywa najcenniejsze – z wymianą wiedzy, współtworzeniem rozwiązań, udzielaniem informacji zwrotnej.

Sądzę, że dobry warsztat, którego celem jest rozwój ludzi w dowolnym obszarze musi angażować emocje i opierać się na kontakcie pomiędzy uczestnikami, a zatem, z założenia, polega na wykorzystaniu do celów edukacyjnych procesów grupowych. Dzięki nim ludzie mają szansę  na stworzenie zintegrowanej społeczności uczącej się, nawet jeśli dzieje się to tylko na użytek tego konkretnego spotkania. Aby jednak zrobić miejsce na spontaniczną aktywność uczestników, trener musi mieć dość elastyczne podejście do tzw. programu szkolenia. Jeśli warsztat jest bardzo ustrukturyzowany, ma z góry napisany szczegółowy scenariusz, to wszelkie opisane poniżej zjawiska grupowe w zasadzie nie pomagają, lecz przeszkadzają w jego pracy. Dyskusja, nawet dużo wnosząca i ożywiona, opóźnia przejście do następnego punktu. Zatem trener musi ją przerwać i „doprowadzić ludzi do ładu”, próbując skupić ich uwagę na czym innym. A sterowanie uwagą jest, moim zdaniem jednym z najsilniejszych mechanizmów wywierania wpływu.

Oczywiście na warsztacie ustrukturalizowanym, z programem, procesy grupowe również zachodzą, ale są słabo widoczne, niejako w podziemiu. Właśnie dlatego wielu uczestników mówi potem, że najciekawsze na szkoleniu były przerwy, gdzie mogli wreszcie swobodnie porozmawiać. W takim dość szkolnym albo „twardym” podejściu trudno jest wykorzystać zjawiska grupowe dla wzmocnienia efektu szkoleniowego. Zauważyłam niestety, że „twardzi” trenerzy robią wówczas wszystko, aby emocje uczestników nie wyszły na wierzch. Blokują interakcje, starają się zdominować uwagę uczestników. Słowem, starają się kontrolować sytuację wszelkimi metodami. Nie jestem miłośnikiem takiego podejścia, ale sądzę, że czasami jest potrzebne. Na przykład, gdy chodzi o instruktaż. Albo wprowadzania standardów, co do których decyzja dawno zapadła i dyskutowanie z nią nie ma sensu. Jednak wszędzie tam, gdzie zależy nam na twórczej partycypacji ludzi w przyszłym wdrażaniu rozwijanych na szkoleniu umiejętności, uważam takie twarde podejście za błąd. Dlatego, gdy słyszę od moich uczniów pytania typu: „Jak zarządzać uwagą grupy?” albo „Jak dać siebie radę z oponentem?”, to na ogół odpowiadam pytaniami: „A po co chcesz to robić?” lub „Czy ten oponent przeszkadza innym, czy może jednak coś wnosi?” albo też „Gdzie wędruje uwaga uczestników, gdy nie słuchają Ciebie? Czy to źle, że tam wędruje?”. „Co się takiego dzieje, że Ci to przeszkadza, niepokoi, złości? Czy jesteś jedyną osobą, która trak odbiera tę sytuacje?” albo też: „Czy jesteś jedyną osobą, która chce i może zareagować?” Wg mnie nie ma  prostej odpowiedzi. Ale jednak niektórzy ją dają, dumni ze swego sprytu. Odpowiedź, którą niedawno usłyszałam od doświadczonego trenera brzmiała: „Dać mu pisak i kazać notować odpowiedzi innych”. Jezu, a czemu nie lizaka, aby zajął usta czymś innym niż wypowiadaniem się?!

W podejściu procesowym do szkoleń oponenci są potrzebni, zwolennicy są potrzebni, bo potrzebna jest wszechstronność spojrzenia, a nawet, mówiąc nieco patetycznie, prawda jest potrzebna. Ponieważ zależy mi na szczerości w relacji, na dialogu, to niezadowolenie też musi mieć swój wyraz. Nie tylko w stosunku do trenera, ale w grupie w ogóle. Równie potrzebne jest docenianie, możliwość jawnego przeżywania złości, strachu, smutku i radości. Wyrażanie wątpliwości i poparcia. Głoszenie różnorodnych opinii. Wówczas uczestnicy faktycznie wierzą, że mogą wpływać na przebieg szkolenia, że ich relacje i emocje się liczą. W takich warunkach proces grupowy ujawnia się bardzo wyraziście i jest szansa na jego konstruktywne wykorzystanie.

Czasami w projektowaniu szkolenia szukamy dróg pośrednich. Na przykład – pewne elementy szkolenia są ustrukturalizowane, a pewne przeznaczone na dyskusję i dawanie swobody. Albo, tak jak to robi się w Metodzie TROP, możemy budować scenariusze metodą zwaną przez nas „koszykową”, bo tworzy się koszyk narzędzi, z którego można czerpać w zależności od przebiegu procesu grupowego. Gdy stajemy przed wyborem: podążać za tym, co dzieje się w grupie, czy za tym, co było zapowiadane jako temat rozmowy, zawsze można odwołać się do wybory grupy. Gdy dzieje się coś bardzo ważnego, trener świadomie przedkłada wątki wynikające z interakcji pomiędzy uczestnikami nad program szkolenia,  ale nadal ma oparcie w zawartości „koszyka”. To nie znaczy, ze traci z oczu cel. Paradoksalnie problem celu często okazuje się pozorny, bo to, do czego dochodzimy w wyniku pracy nad sprawami żywo obchodzącymi uczestników jest bardzo ściśle związane z tematem. To taki mały cud, który wydarza się na każdym niemal szkoleniu. Na przykład, na warsztacie dla liderów dyskutowaliśmy, czy finanse są dobrym motywatorem. Zapowiedzieliśmy, że w kolejnym kroku będziemy w podgrupach analizować cechy poszczególnych typów motywacji. Aż nagle jedna z uczestniczek mówi, że ma dość takich rozmów i że nie weźmie udziału w tym ćwiczeniu. Uczestnicy są zaskoczeni i pytają „dlaczego?”. A ona na to, że to jałowa rozmowa, bo sama już od dawna pracuje tylko dla pieniędzy. Okazuje się, że w jej przeżywaniu nikt jej nie chwali i nie docenia. Skoro tak, to ciągle występuje o większe pieniądze i w sumie po krótkich targach je dostaje. To wyznanie sprawiło, że zeszliśmy z wyżyn abstrakcji na konkretny przypadek, przypadek siedzący przed nami. Dzięki temu rozmowa stała się naprawdę bardzo twórcza i na temat. A zatem, możemy wspólne stale decydować o drodze, ale nie powinniśmy zgubić celu szkolenia. Trener musi zadbać o to, by uczestnicy mieli jego świadomość i czuli się za jego realizację w pewnym stopniu odpowiedzialni.

Szkolenie, w którym to, co dzieje się pomiędzy uczestnikami  jest ważne, stanowi przedmiot uwagi i często stanowi żywą ilustracją tematu, określa się mianem warsztatu opartego na procesie lub treningu grupowego. Przebieg takiego treningu opiera się na trzech założeniach. Pierwsze, to przekonanie, że pewne zjawiska zachodzące w grupie są w miarę przewidywalne, nie w szczegółach, ale w ogólnych zarysach. Drugie, to wiara, że z ludźmi da się umówić na współodpowiedzialność, na to, że będą wspólnie dbali o atmosferę uczenia się i podstawowe bezpieczeństwo psychologiczne, że nie stracą z pola widzenia celu, dla którego przyszli na warsztat. Trzecie to zasada pracy na mocnych stronach. Skoro odwołujemy się do możliwości i mocnych stron ludzi to razem możemy osiągnąć zaskakująco dużo.

Zjawiska towarzyszące procesom grupowym

A zatem, jak przejawia się ten mityczny proces grupowy czy też dynamika grupy? Jak powiedziałam powyżej, jest to zespół zjawisk towarzyszących harmonizowaniu się ludzi w małej grupie, w której są oni w pewien sposób współzależni i mają ze sobą bezpośredni kontakt.  Ten fenomen można opisywać pod różnymi kątami:

  • jako wahania zaangażowania,
  • jako zmienność emocji i nastrojów,
  • jako pogłębianie relacji,
  • jako dynamikę ról w grupie,
  • jako tworzenie i łączenie się podgrup,
  • jako zmiany norm i stylu komunikacji,
  • jako wzrost i spadek zaufania,
  • jako głębokość wzajemnego poznania się.

Wszystkie te wymiary są ze sobą powiązane, integrują się w ogólnym opisie faz rozwoju grupy. Z grupą jest podobnie jak z dzieckiem, którego rozwój możemy spostrzegać jako zmiany w sferze intelektualnej, społecznej, emocjonalnej i fizycznej, jako wzrost zdolności do budowania relacji z rodzicami, rówieśnikami, z samym sobą. Ale każdy rodzic wie, że te sprawy są ze sobą bardzo głęboko związane, ze warunkują się nawzajem, że jedno bez drugiego jest trudne.

Proces grupowy to wzajemnie przeplatające się etapy współpracy i kryzysu. Tyle, że te późniejsze kryzysy są już mniej bolesne, mądrzej przez grupę rozwiązywane. Jak pracować z konfliktem, jak bez lęku przekraczać status quo, to kolejna ważna lekcja, której da się nauczyć tylko poprzez doświadczenie. Dobre doświadczenie.

Fazy rozwoju grupy

Wszystkie opisane zjawiska są ze sobą powiązane tworząc pewną sekwencję. Inaczej mówiąc, można powiedzieć, że w rozwoju zespołu daje się zauważyć pewne fazy. Opis procesu grupowego poprzez fazy integruje pozostałe kategorie. Zatem, w tej części powtórzę pewne myśli z poprzednich podrozdziałów, bardziej systemowo pokazując, jak do opisywanych procesów dochodzi.

Początek współpracy zespołowej charakteryzuje się daleko posuniętą ostrożnością we wzajemnych kontaktach. Nie wiemy czego możemy się spodziewać po innych i na jak dużo możemy sobie pozwolić. Ludzie uważnie przyglądają się sobie wzajemnie, a w relacjach powszechnie panuje kurtuazja i dobre wychowanie. Grupa koncentruje się na tym, co wspólne i co stanowi podobieństwo pomiędzy jej członkami. Przejawy indywidualizmu nie są mile widziane. Wraz z upływem czasu grupa wchodzi w stan nieco stęchłej sielanki. Wszyscy są dla siebie mili i nikt do nikogo nie ma pretensji a celem staje się utrzymanie tego stanu. To nie może trwać wiecznie! Na szczęście. Ten stan pozornej integracji, początkowo przyjemny, na dłuższą metę czyni grupę nieefektywną i niezdolną do konstruktywnego działania. Bardzo często uczestnicy odnoszą wrażenie, że to co w tej chwili jest najważniejsze dla ich współpracy, to właśnie jest omijane szerokim łukiem w imię zachowania „naszej małej stabilizacji”. Jednak fakt, że uczestnicy szkolenia są aktywni, komunikują się ze sobą oraz podejmują współpracę sprawia, że zaczynają się różnicować, Wówczas pomiędzy nimi zaczyna „iskrzyć”, co powoduje pęknięcie muru milczenia. Stan sielanki bezpowrotnie odchodzi w przeszłość.

Wchodzimy w fazę konfrontacji, zwaną inaczej fazą kryzysu.  Niektórzy uczestnicy zaczynają przeciwstawiać się zachowaniom reprezentującym nieakceptowanie już przez nich status quo. Czasami przybiera to formę otwartej konfrontacji pomiędzy osobami: „Może byś powiedział wreszcie, co myślisz?” lub ironii np.: „ A ty zawsze taki spokojny, nie męczy Cię to?”. Jednym z obiektów złości bywa trener, jako ten, który zdaniem niektórych uczestników, nie spełnia oczekiwań, nie reprezentuje atrybutów swojej roli, nie daje bezpieczeństwa, prowokuje poprzez swój sposób bycia. To nic przyjemnego dla trenera, wiem coś o tym, ale to bywa potrzebne, aby jasno pokazać różnice między proponowaną formą szkolenia a tradycyjnym modelem lidera decydującego i dbającego o wszystkie ramy.  Uczestnicy mogą w tej fazie rywalizować ze sobą, szczególnie o rolę lidera, skoro jest jasne, że trener typowym liderem nie będzie.  Przed zmianą rośnie napięcie. Nie wszyscy to akceptują, więc wzmaga się opór. Czasami nie przejawia się on w formie jawnej złości, lecz jako milczenie, uczucie nudy, braku energii, spóźnianie się. Znajduje wyraz w przedłużających się przerwach, szeptach na ucho, spadku motywacji do pracy, koncentracji na problemach interpersonalnych lub tendencji do unikania grupy, ironią.

To wszystko świadczą o tym, że ludzie czują nieuchronnie nadchodzące nowe, jednak niektórzy wcale się do niego nie palą. Perspektywa „ruszenia spraw” kojarzy się z burzą i naporem. Ludzie intuicyjnie wyczuwają, że stare sposoby funkcjonowania nie zdają już egzaminu, ale nowe jest nieznane, a w każdym razie nie wypraktykowane. Jednak zmiana  nieuchronnie się zbliża, wzbudzając niepokój lub nawet niechęć. Następuje różnicowanie się w grupie. Jednym z wymiarów różnicujących jest odwaga w ujawnianiu siebie i wprowadzaniu „ do obiegu” nowych zachowań. Jedni prą do przodu, inni stają się hamulcowymi. Jednym zależy i bardzo źle znoszą obojętność innych. Ludzie ujawnią, co myślą, a inni muszą się jakoś do tego odnieść. W tym tyglu „walki” lub cichego napięcia ujawnią się też różne potrzeby poszczególnych osób, więc uczestnicy zaczynają obsadzać potrzebne grupie role. Ktoś pilnuje celu, ktoś sprawiedliwości, a ktoś dba o bezpieczeństwo i komfort innych. Ktoś komentuje rzeczywistość jakby z off-u, ktoś wszystko obśmiewa. Taki moment to też szansa na zamianę dotychczasowych ról w grupie, a może nawet w życiu. Towarzyszy temu czasami podziw: „Wow: Ty to zrobiłeś? Ty to umiesz?!”

Nie wszyscy ze wszystkimi czują się pewnie, zatem tworzą się podgrupy, co pozwala im bezpiecznie kanalizować napięcie, czyli szeptać po kątach. Najlepiej widać to na przerwach. Na tym etapie przekraczania kryzysu bardzo ważne jest, aby komunikacja pomiędzy podgrupami była otwarta i jawna, choć o to bywa trudno. Co prawda plotkowanie w podgrupie pomaga, ale jednocześnie wzmaga napięcie, bo inni czują się tymi podgrupami zagrożeni.  W końcu wszyscy członkowie grupy zaczynają rozumieć, że dalej tak się nie da.  Coraz dobitniej dostrzegają swoją zależność od innych. W końcu zaczynają mówić, co im leży na wątrobie również na szerszym forum. Podgrupy co prawda nie znikają, ale już nie są nastawione „przeciw” innym. 

Wreszcie następuje przełom, otwarta rozmowa, różne sukcesy na nowej drodze grupy jako całości. Osobiste odkrycia na własny i cudzy temat napawają uczestników radością, więc atmosfera się zmienia. Doświadczenie rozwoju jest kluczem do drzwi oddzielających dawne status quo od nowego podejścia do współpracy w grupie. Zaczyna się etap bardziej otwartego sposobu komunikacji oraz klaruje się potrzeba ponownego precyzowania celów a także zasad regulujących wzajemne stosunki. W slangu psychologicznym taki proces nazywa się re-kontraktowaniem. Kryzys to czasami nic miłego, ale wszystkim pomaga świadomość, że stanowi on szansę na nowe. Gdy uda się nam stworzyć w tych warunkach właściwe normy komunikacyjne, atmosferę szacunku i uważności, to nadzieja na to, że tak zapoczątkowany proces zaprowadzi nas na drodze rozwoju daleko jest bardzo uzasadniona.

Po kryzysie zaczyna się faza integracji głębokiej. Pozwala ona wejść grupie na wyższy poziom rozwoju. Jest okazją do klarownego wyłonienia się ról grupowych, weryfikacji norm współżycia oraz wyczyszczenia relacji między ludźmi. Po za tym członkowie zespołu bez oporów i poczucia, że to może coś między nimi popsuć mogą wymieniać informacje zwrotne na temat jakości swojej pracy. Grupa może współpracować i rozwiązywać zadania… aż do następnego kryzysu. Taki stan jest niezbędny np. dla efektywnego zarządzania wiedzą, szczególnie tą nieformalną.

Patrząc z tej perspektywy proces grupowy to wzajemnie przeplatające się etapy współpracy i kryzysu. Tyle, że te późniejsze kryzysy są już mniej bolesne, mądrzej przez grupę rozwiązywane. Jak pracować z konfliktem, jak bez lęku przekraczać status quo, to kolejna ważna lekcja, której da się nauczyć tylko poprzez doświadczenie. Dobre doświadczenie.

Zmiany osobiste

Cały czas piszę o tym, jak rozwija się grupa. Jednak nie tylko o to przecież chodzi. Efektem może być, a nawet powinien być rozwój indywidualny uczestników. Jeśli szkolenie nie odbywa się w stałym zespole, to stworzenie grupy synergicznej nie jest wartością samą w sobie, lecz stanowi trampolinę, od której mogą odbić się poszczególne osoby, aby móc skoczyć wyżej. W jaki sposób proces grupowy miałby być w tym pomocny? Po pierwsze, chodzi o doświadczenie bycia akceptowanym takim, jakim się jest. Ja wiem, że to brzmi jak kawałek z kazania hipisowskiego guru, ale wiem też, że większość ludzi właśnie tego potrzebuje. W procesie grupowym ludzie ujawniają w swoim działaniu różne cechy, również takie, których nie eksponują, a nawet takie, które w swej codziennej pracy ukrywają. I bardzo często okazuje się, że niepotrzebnie się tak męczyli, że te właśnie cechy mogą być spostrzegane jako ich atuty, a nawet jeśli nie, to są do zaakceptowania. Po drugie, ludzie nabierają chęci do robienia rzeczy, na które od dawna mieli chrapkę, ale nie mieli odwagi się za nie wziąć, lub uważali, że inni są lepsi lub… sami wiecie, jakie jeszcze wymówki mamy w takich sytuacjach w zanadrzu. Czasami w wirze zdarzeń związanych z procesem grupowym uczestnicy podchodzą do zadań czy ról, które w ich mniemaniu są przeciwne ich predyspozycjom… i widzą, że się w nich w tym konkretnym momencie w nich spełniają. Są to na przykład działania związane z dbałością o zespół, klimat współpracy, efektywność, bezpieczeństwo. Nie koniecznie muszą to być ich „codzienne” oblicza. Takie doświadczenie zmienia sposób myślenia uczestników o sobie, a nawet pomaga zmieniać nawyki. Po trzecie, czynnikiem rozwojowym jest wzrost samoświadomości, szczególnie w obszarze potrzeb i emocji. Po czwarte, ludzie czasami widzą siebie w innych jak w lustrze i uczą się wiele z tego, co mogą zaobserwować u towarzyszy tej procesowej podróży.  Obserwują i myślą na przykład tak: „To ciekawe, imponujące, inspirujące, godne zazdrości… jak on radzi sobie z pewnymi sytuacjami. Całkiem inaczej, niż to robiłem dotychczas. Może spróbuję?”. Po piąte, ludzie dostają informacje zwrotne, nawet takie spontaniczne, które pokazują im, jak inni ich spostrzegają, co w związku z nimi przeżywają. Po szóste, uczestnicy, o czym pisałam, w ramach pracy warsztatowej opartej na dynamice grupy ćwiczą różne role społeczne i w związku z tym rozwijają nowe umiejętności. 

Generalnie uczestnicy grupy wzmacniają się i stają się bardziej elastyczni. A potem, już po szkoleniu, faktycznie łatwiej im o dalszy rozwój –  kto by nie chciał, aby taka dobra passa trwała dłużej? A rozwój uzależnia. Jednak bez wsparcia środowiska w końcu ich zapał może być wygaszony. Dlatego tak ważne jest przygotowanie kadry firmy, np. HR, do pracy z ludźmi, którzy takie doświadczenie przechodzą. Najlepiej oczywiście byłoby, aby sami spróbowali…

Podsumowanie

W metodyce pracy warsztatowej opartej o proces grupowy chodzi o stworzenie warunków, w których ludzie odkrywają siebie na nowo w niecodziennych, lecz wystarczająco bezpiecznych warunkach. Uczestnictwo w treningu interpersonalnym czy warsztatach prowadzonych w oparciu o proces grupowy pozwala lepiej zrozumieć siebie, innych i procesy społeczne w ogóle, w firmie, w szkole, w sklepowej kolejce. Uczy w praktyce, jak je kształtować, aby służyły dobru wspólnemu. Jeśli ktoś przechodzi je świadomie, to taki trening pomaga zazwyczaj skuteczniej działać w zwykłej, codziennej rzeczywistości. Rozwija samoświadomość, znajomość zjawisk zachodzących w małych grupach i zespołach. Ludzie czują się mocniejsi, a zatem mniej boją się niewiadomej. To wspaniałe wyposażenie na czasy turbulencji i zmian.  

Dorota Szczepan-Jakubowska - psycholog biznesu, superwizor, trener, coach, mediator, prezes Grupy TROP, wraz z mężem Jacem Jakubowskim inicjatorka akcji społecznej. Ambasadorka EPALE.

Zobacz także:

Dorota Szczepan-Jakubowska - Nauka przez doświadczenie i działanie - przyszłość organizacji i przyszłość szkoleń

Dorota Szczepan-Jakubowska - Wolniej znaczy szybciej

Dorota Szczepan-Jakubowska - Empatia w biznesie?

   

Jesteś trenerem, szkoleniowcem? Szukasz inspiracji, sprawdzonych metod i niestandardowych form?

Tutaj zebraliśmy dla Ciebie wszystkie artykuły na temat pracy trenera dostępne na polskim EPALE

Share on Facebook Share on Twitter Epale SoundCloud Share on LinkedIn
Refresh comments Enable auto refresh

Wyświetla 1 - 2 z 2
  • Obrazek użytkownika Rafał Żak
    Dziękuję za tekst, są rzeczy, które kupuję w całości (jak prowadzenieszkoleń metodą koszykową),są takie, które budzą moje wątpliwości. Napiszę w punktach, będzie łatwiej ;-)
    1. Nie neguję roli procesów grupowych. W oczywisty sposób są one obecne w pracy z grupą i możliwe do monitorowania (chociażby w tak prostych parametrachjak napięcie, opór i energia). Jest świetna książką Procesy Grupowe Ruperta Browna (notabene o fazach procesy jakoś się autor nie rozpisuje)
    2. Sądzę, że nieuprawnione w przypadku szkoleń kompetencyjnych jest uznanie, że istnieje sekwencja faz procesu grupowego. Po pierwsze Tuckman pisał, żeby podchodzić do sprawy ostrożnie. Pisał, że to tylko hipoteza i wymaga dalszej refleksji. Miał wątpliwości.  Po drugie - co ważniejsze - fazy były opisywane głównie na podstawie niedyrektywnych treningów interpersonalnych. A nie na podstawie dwudniowych szkoleń z negocjacji. Tuckman stworzył model na podstawie analiz 50 grup, z czego tylko kilka było realnie działającymi grupami, a 37 miało charakter grup terapeutycznych lub tak zwanych T groups (forma mało dyrektywnej pracy rozwojowej)
    3. Popularność faz procesu zrobiła krzywdę procesom grupowym in general ;-) Większość osób kojarzy wątki procesowe właśnie z tym modelem, tym samym ci, którzy negują fazy często odrzucają wszystkie wątki procesowe. Co przekłada się na mniejszą wrażliwość na grupę. 
    4. Mam poczucie, że "procesowcy" postrzegają swoją rolę  znaczenie jako coś lepszego, jako wyższą formę pracy z grupami. Jako przejaw większej dojrzałości. Tym samym - jeśli nie pracujesz zgodnie z procesem, pracujesz nie w pełni dojrzale. Nawet w Pani wystąpieniu na Forum takie wątki przebijały delikatnie ;-) 
    Tym samy, jeszcze raz dziękuję!
  • Obrazek użytkownika Anna Sarnacka-Smith

    Cieszy, że coraz więcej mówi się i pisze o procesie grupowym, doświadczeniu interpersonalnym, jak ten przykład wskazany na samym początku. Myślę, że można być zwolennikiem lub przeciwnikiem podążania za procesem grupowych, ale dla efektywnego wspierania innych w uczeniu się, powinniśmy go po prostu dobrze znać. Pozwoli to nam na skuteczną reakcję na zachowania, które mogą rodzić, prowokować konflikty, czy po prostu poprowadzić zespół do celu przy wzajemnym zrozumieniu dla tego, że mamy prawo być inni i inaczej reagować na te same sytuacje.