chevron-down chevron-left chevron-right chevron-up home circle comment double-caret-left double-caret-right like like2 twitter epale-arrow-up text-bubble cloud stop caret-down caret-up caret-left caret-right file-text

EPALE

Elektroniczna platforma na rzecz uczenia się dorosłych w Europie

 
 

Blog

Dlaczego Tuckman nie jest dobrym modelem opisującym proces grupowy?

18/06/2019
by Radek Czahajda
Język: PL

Jeśli pracujesz jako trener, facylitator lub edukator dorosłych, sporą część swojego czasu spędzasz w kontakcie z grupami i zapewne, chciałbyś mieć jak największą kontrolę nad kierunkiem, w którym ta grupa zmierza. Szkolenia z przywództwa lub pracy w zespole to z kolei wydarzenia, na których Twoi odbiorcy chcieliby lepiej zrozumieć, jakie prawa rządzą tworzeniem i funkcjonowaniem grup.

W wielu artykułach branżowych jako remedium na obie sytuacje polecany jest opracowany w 1965 roku model 5 faz funkcjonowania grupy Tuckmana (forming, norming, storming, performing, adjourning).

W przedruku artykułu Tuckmana w czasopiśmie International Association of Facilitators[i] wydanym w 2010 roku redaktor napisał, że popularność tego modelu jest powodem, dla którego każdy powinien go znać. Pozwolę sobie nie zgodzić się z tym założeniem. O modelu należy zapomnieć, a znać warto jedynie jedno z jego założeń.

  

Czym model Tuckmana jest?

Postanowiłem nie odpowiadać szczegółowo na to pytanie, bo po pierwsze – z łatwością znajdziesz te informacje w internecie, jeśli jakimś zrządzeniem losu udało Ci się uniknąć go w trakcie swojej kariery, a po drugie – badania pokazują, że istnieje ryzyko, że akurat tę porcję wiedzy zapamiętasz z mojego artykułu, a tego bym nie chciał ;)

Zamiast tego powiem, jakiego obszaru dotyczy zagadnienie. Model dotyczy między innymi tego, jak powstaje grupa, jak tworzą się w niej konflikty, kiedy zaczyna pracować wydajnie. Tuckman swój model nazwał jedynie hipotezą[ii], a wśród ograniczeń wyraźnie wspomniał, że zjawisko zostało najmocniej dostrzeżone w grupach terapeutycznych.

  

Czy świat to jedna wielka terapia?

Czy coś, co działało w grupie terapeutycznej, możemy przekładać jeden do jednego na inne aspekty życia, w których głównymi aktorami są małe grupy ludzi, jak realizowanie projektów czy udział w szkoleniach? Jeśli z łatwością udaje Ci się wymienić kilka różnic pomiędzy Twoim życiem, a terapią, to tym samym też pośrednio dowodzisz tego, że model Tuckmana nie może być wprost przenoszony na inne obszary życia!

Niestety, na przestrzeni ostatnich 53 lat wiele osób próbowało postawić nową hipotezę odnośnie do zastosowania modelu Tuckmana (który też przecież jest tylko hipotezą) w innych obszarach życia. W konsekwencji żyjemy teraz w świecie hipotezocepcji, w którym zapomniano o jednym ważnym elemencie: Hipoteza, żeby stała się teorią, musi zostać udowodniona

  

To co, Tuckman do kosza?

Nie do końca. Tuckman zrobił autorską kanapkę z serem i o ile kanapka nie nadaje się do niczego, o tyle ser można z niej wyciągnąć. Podobnie jak w przypadku cyklu Kolba, który opisywałem na swoim blogu, praca Tuckmana dała naukowcom podwaliny do rozwijania dyscypliny nauki zajmującej się grupami i w jednym, bardzo ważnym aspekcie Tuckman miał rację. Wszystkie 5 faz grupowych może występować i często występuje w każdym otoczeniu. Różni się tylko ich nasilenie, kolejność, czas trwania, a czasem niektóre po prostu nie mają miejsca.

W idealnej korporacji (wiem, dla wielu to oksymoron;)), w której normy pracy są bardzo jasne i każdy je zaakceptował, nowo powstała grupa nie będzie musiała tworzyć tych zasad od początku, pominie więc jeden etap z procesu Tuckmana, którzy wielu traktuje jak liniową świętość.

  

Fundamentalny błąd Tuckmanistów

Jeśli na swojej drodze spotkasz kogoś, kto mimo przytoczonych argumentów będzie wciąż upierał się, że ładny, prosty model Tuckmana ze swoim pięknym wykresem, który można narysować od ręki, nie opuści jego warsztatów, zwróć mu uwagę na jedno, ważne zagadnienie. Ten model powstawał w czasach, w których spokój, rutyna, produktywność i wysoki poziom kontroli były podstawą funkcjonowania organizacji. Takie warunki nie sprzyjają kreatywnemu rozwiązywaniu problemów[iii] i najzwyczajniej nie występują we współczesnym, zmiennym środowisku pracy.

  

Niezrozumienie istoty konfliktu

Obok najważniejszego sukcesu tego modelu czas wypunktować najważniejszy błąd. Tuckman przyjął swoją definicję konfliktów i założył, że występują one wszystkie w jednym czasie. W tym założeniu różni się od innych naukowców zajmujących się tym obszarem, lecz dopiero Cassidy podsumowała ich prace[iv]. Naukowcy upatrują kilka różnych źródeł konfliktu. Są to m.in:

  • niezrozumienie celu,
  • konflikt interesów,
  • potrzeba niezależności od grupy,
  • niezgoda na strukturę grupy,
  • konflikty interpersonalne.

Pojawiają się one w wielu różnych momentach życia grupy, przez co wszystkie zjawiska przenikają się i zapętlają, a nie tworzą ciągu. Bierze się to z tego, że członkowie zespołu balansują pomiędzy skupieniem na realizacji działania, a emocjonalnymi reakcjami na zjawiska, które nie są z nimi stuprocentowo zgodne[v].

Dość dobrze na poniższym schemacie przedstawił to Doc Norton[vi]. Widzimy na nim, że zarówno konflikty, jak i procesy poznawania się członków grupy i normowania zasad współpracy występują z różnym nasileniem w trakcie cyklu pracy i powracają w wyniku różnych zdarzeń.

  

/pl/file/fazy-grupowe-wg-doca-nortonaFazy grupowe wg Doca Nortona

fazy_grupowe

  

Możemy sobie wyobrazić sytuację, w której po kilku miesiącach współpracy Aneta usłyszała od Janka: “Mogłabyś dokończyć za mnie raport? Chciałbym się dziś szybciej wyrwać na urodziny koleżanki.”, na co Aneta odpowiedziała: “Ten raport zalegał na Twoim biurku od miesiąca, nie poświęcę na niego swojego wolnego czasu”. Z tego dialogu utworzyły się nowe zasady funkcjonowania zespołu, o których pewnie nawet nie dowie się koordynator. Nie pomyślał też o nich Tuckman.

Choć należy pamiętać o tym, że nie jest to jedyny możliwy schemat przebiegu różnych zjawisk w grupie, to z całą pewnością schemat Nortona jest bliższy prawdzie niż model Tuckmana.

  

Co mam z tym wszystkim zrobić?

Przede wszystkim, czas zaakceptować fakt, że proces grupowy jest bardzo złożony i zależny od wielu różnych czynników. Nie sposób go przewidzieć, nie sposób kontrolować. Można natomiast na niego reagować. Wiedząc, że siła Tuckmana leży w jego prostocie[vii], postanowiłem przygotować kilka równie prostych zasad prowadzenia grupy, które opierają się na badaniach prowadzonych przez wielu naukowców wokół modelu Tuckmana w ostatnich 50 latach.

  1. Poznaj 5 faz życia grupy i zjawiska, po jakich można je identyfikować. To jedyne założenie, z którego korzystał Tuckman, które warto znać.
  2. Określ, jakich wyznaczników użyjesz, żeby mierzyć te zjawiska w Twojej grupie i jak często będziesz je weryfikować (np. pozytywny nastrój może być zjawiskiem wskazującym fazę produktywności, a wspólny śmiech grupy - jego wyznacznikiem).
  3. Zapewnij swojej grupie wszystko, co niezbędne, aby sprawnie przejść przez każdą fazę procesu grupowego (na szkoleniu taką rolę mogą pełnić między innymi kontrakt, analiza potrzeb, określenie celów szkolenia, pętla informacji zwrotnej, zapewnienie bezpieczeństwa komunikacji potrzeb itp.).
  4. Naucz się reagować żywo na procesy zachodzące w grupie i wykorzystywać je do realizacji celu grupy. Dobrym wprowadzeniem do tej umiejętności będzie zapoznanie się z tym artykułem.
  5. Zwróć szczególną uwagę na różne źródła konfliktów występujących w grupie i zastanów się – jak możesz je identyfikować, jak wpływają na grupę i jak ukierunkować je, aby umacniały efekt pracy grupy.

Pamiętaj, że jak w każdej innej dziedzinie, sama świadomość nie wystarczy. Musisz aktywnie wprowadzać te działania w życie i poświęcać czas na to, żeby je analizować.

  

Co czytać dalej?

Dobre, zbiorcze i przede wszystkim rzetelne opracowanie wielu zagadnień związanych z dynamiką grup znajdziesz w podręczniku akademickim napisanym przez Forsytha, którego pierwszy rozdział jest dostępny w Google Books. Dowiesz się z niego między innymi, dlaczego często grupy podejmują gorsze decyzje niż jakikolwiek ich członek samodzielnie[viii]. Gorąco zachęcam też do zgłębiania tematu źródeł konfliktu i ich rozwiązywania. Pierwotnie w kolejnym artykule miałem zająć się tematem motywacji, jeśli jednak czytelnicy uznają konflikt jako bardziej istotny, to zajmę się nim. Daj więc znać, jakie masz preferencje!

Na koniec, tradycyjnie, chciałbym zadać ważne pytanie praktyczne: Jak jeszcze możemy zapewnić uczestnikom naszych warsztatów sprawne przechodzenie przez każdą z faz procesu grupowego?

  

Podziękowania

To pierwszy artykuł, który poddałem szerokiej recenzji przed publikacją. Dzięki wielu trafnym uwagom Andrzeja Koniuka, Agnieszki Maziarz-Lipki, Anny Baczyńskiej, Ewy Wilczewskiej, Agaty Siwirskiej, Elżbiety Ceglarskiej, Hani Podgórskiej, Lucyny Wieczorek i Jacka Andrusiewicza ten tekst jest bardziej czytelny i bogatszy w wartość. Dziękuję za Wasz czas i sugestie!

  

Literatura


[i] Tuckman, B. W. i Jensen, M. A. C. (2010). Stages of small-group development revisited. Group Facilitation: A Research & Applications Journal, 10, 43-48.

[ii] Tuckman, B. W. (1965). Developmental sequence in small groups, Psychological Bulletin, 63(6), 384-399.

[iii] Rickards, T. i S. Moger. 2000. Creative leadership processes in project team development: an alternative to Tuckman’s stage model. British Journal of Management, 11(4), 273– 83.

[iv] Cassidy, K. (2007). Tuckman revisited: proposing a new model of group development for practitioners.

[v] Bales, R. F. (1965). The equilibrium problem in small groups. W:  A. P. Hare, E. F. Borgatta i R. F. Bales (red.), Small groups: studies in social interaction. New York: Knopf.

[vii] Bonebright, D. A. (2010). 40 years of storming: a historical review of Tuckman's model of small group development. Human Resource Development International, 13(1), 111-120.

[viii] Forsyth, D. R. (2018). Group dynamics. Cengage Learning.

  

***

Radosław Czahajda – trener, naukowiec, aktywista. Koordynator europejskiej społeczności Trainers' Forum, współfundator inkubatora innowacji społecznych Impossible. Przeprowadził ponad 1500 godzin warsztatów, szkoleń i wystąpień dla trenerów, korporacji i organizacji pozarządowych w kilkunastu krajach Europy. W działalności naukowej szuka odpowiedzi na to, jak organizować najbardziej skuteczne szkolenia, a w trakcie warsztatów i wystąpień konferencyjnych promuje ważne odkrycia naukowe w obszarach edukacji, zasobów ludzkich, przedsiębiorczości i marketingu. Ambasador EPALE.

  

Być może zainteresuje Cię także:

Naukowy insight: narzędzia wspierające procesy poznawcze

Co wpływa na zaangażowanie podczas kursów online?

Szkolenia oparte na badaniach - przykłady aktywności

4 potwierdzone sposoby rozwoju kreatywności i jeden słaby

   

 

Jesteś trenerem, szkoleniowcem? Szukasz inspiracji, sprawdzonych metod i niestandardowych form?

Tutaj zebraliśmy dla Ciebie wszystkie artykuły na temat pracy trenera dostępne na polskim EPALE

  

***

Platforma EPALE to miejsce, w którym edukatorzy osób dorosłych, szkoleniowcy i trenerzy mogą znaleźć inspiracje, propozycje nowych metod nauczania oraz sposobów motywowania dorosłych do nauki. Społeczność EPALE tworzą praktycy chcący rozwijać swoje kompetencje zawodowe, prowadzić dyskusje, rozmawiać na temat warsztatu swojej pracy.

Wykorzystaj w pełni EPALE i załóż konto Sprawdź korzyści z rejestracji!

Share on Facebook Share on Twitter Epale SoundCloud Share on LinkedIn
Refresh comments Enable auto refresh

Wyświetla 1 - 3 z 3
  • Obrazek użytkownika Rafał Żak
    W grupie szkoleniowej dzieją się różne rzeczy. Nie sposób jednak przypisać ich do faz Tuckmana. 
    Po pierwsze Tuckman tworzył swój pomysł (jak piszesz, sam pisał o tym z ostrożnością) w oparciu o grupy głównie terapeutyczne lub samorozwojowe. Nie opierał się o ani jedną realnie funkcjonującą grupę, na przykład zawodową. Nie mówiąc już o naszych grupach szkoleniowych. 
    Po drugie nawet nie obserwował tych grup ;-) Opierał się o artykuły, w których inni autorzy opisywali dynamikę obserwowanych grup. Tuckman jedynie uogólnił wnioski. 
    Po trzecie. Jak się grupa szkoleniowa pokłóci o zasady to będzie to norming? Czy jeszcze storming?
    ;-)
    Mam radykalne podejście do Tuckmana, jest tyle dobrych koncepcji w zakresie tego, co dzieje się w grupie (patrz Rupert Brown "Procesy grupowe"), że spokojnie można fazy procesy odesłać w kosmos ;-)
  • Obrazek użytkownika Sebastian Cieślak
    Radek, mam nadzieję, że ten artykuł dotrze do jak najszerszej publiczności. Taki model (Tuckmana) to fajne uproszczenie rzeczywistości, które można "sprzedać", w grupach i budzić w ich członkach przekonanie, że teraz czeka ich 5 etapów a po nich już tylko produktywność. To rodzi obawy co najmniej dwojakie. Po pierwsze, to ile musimy czekać, żeby być efektywnym zespołem. Po drugie co jeśli w fazie trzeciej wymieni się część zespołu i będziemy wracać do fazy pierwszej :) W takich i innych sytuacjach model nie wytrzymuje zderzenia z rzeczywistością, która jest złożona. 
    Co do zatroszczenia się o grupy to może zabrzmi to banalnie, ale im większą świadomość tego co dzieje się w grupie ma trener/facylitator, tym adekwatniej będzie mógł zareagować, coś wytłumaczyć, z korzyścia dla grupy. Wymaga to jednak od niego dodatkowego zaangażowania i uwagi. 
  • Obrazek użytkownika Paweł Nowak
    Zastanawiam się, jak to, co opisujesz, przekłada się na dynamiki grupowe w kontekście nauki języków – i konkluzja musi być taka, że raczej w niewielkim stopniu, bo mamy raczej do czynienia z grupami, w których każdy uczestnik ma własne, indywidualne cele. (To nie znaczy oczywiście, że nie ma wewnątrzgrupowych dynamik, wręcz przeciwnie!) Natomiast jest coś takiego, jak Task-Based Language Learning, czyli nauka poprzez wspólną pracę grupy nad projektem, prezentacją, zadaniem. I w tym przypadku (nie)stosowność opisywanego przez Ciebie modelu miałaby większe znaczenie.