Szczęście wydaje się tym, nadrzędnym, odległym i trudnym do osiągnięcia bytem. Wielokrotnie badanym i nadal nie do końca uchwytnym. Poczucie szczęścia jest z pewnością niezbędne w życiu i pożądane w pracy. Jak je badać? Jak przyczyniać się do jego wzrostu jeśli tak trudno je mierzyć?

Polska na mapie światowego wskaźnika szczęścia

Jednym z bardziej znanych badań dotyczących szczęścia jest światowy wskaźnik szczęścia HPI – Happy Planet Index[1] stworzony w roku 2006 przez New Economics Foundation w celu mierzenia dobrostanu społecznego. HPI pokazuje, w jakim stopniu ludzie z różnych krajów osiągają długie i szczęśliwe życie, przy jednoczesnym zachowaniu zasobów dla przyszłych pokoleń. Można powiedzieć, że miara ta określa, jak dużo dobrobytu wytwarzają państwa w stosunku do jednostki zużywanych zasobów naturalnych. Wskaźnik wyraźnie promuje kraje mniej eksploatujące środowisko i w mniejszym stopniu wykorzystujące zasoby naturalne. Wyniki najświeższych badań HPI (z 2018 roku) plasują Polskę na 42 miejscu wśród 156 badanych krajów. To progres w odniesieniu do poprzedniego roku i skok o 4 miejsca wzwyż. Wyprzedziliśmy Włochy, Litwę, Słowenię, Japonię, Rosję i Węgry.[2]

Podobne wyniki Polska notuje w badaniu World Happines Report[3], tam również mamy 42 miejsce (na 158 badanych krajów), choć oceniane w nim czynniki wpływające na szczęście różnią się od tych branych pod uwagę w HPI. World Happines Report określając poziom szczęścia uwzględnia dane na temat stanu zdrowia, jakości opieki socjalnej, długości życia, dochodów, swobody dokonywania życiowych wyborów i poczucia wolności ankietowanych.

Z kolei w badaniu OECD Better Life Index[4]  - mierzącego m.in. satysfakcję z życia, Polacy poproszeni o określenie ogólnej satysfakcji z życia na skali od 1-10, średnio wskazali 6. [5] Natomiast raport "Global Workforce Happiness Index"[6] plasuje Polskę na 28 miejscu na 57 ujętych w wykazie krajów.  

Szczęście w pracy?

Według polskiego badania prowadzonego w ramach akcji „Pracuję bo lubię” tylko 37% Polaków jest szczęśliwych w swojej pracy. Z kolei wyniki badania Jobhouse ujęte w raporcie „Szczęście w pracy Polaków”, pokazują, że w skali od 1-10 szczęście jest (średnio) na poziomie 6,3 skali.

Co uszczęśliwia ludzi w pracy?

Pracownicy często wymieniają wynagrodzenie jako wskaźnik skorelowany z poczuciem szczęścia. W raporcie Jobhouse na pytanie co wpływa na poziom satysfakcji z pracy 88% pracowników, jako główny motywator i czynnik zawodowego zadowolenia wymieniono wysokość wynagrodzenia. Jednocześnie aż 43% badanych uważa, że możliwość rozwoju w organizacji mocno wpływa na poziom zadowolenia.

Zatem, czy naprawdę pieniądze dają nam poczucie szczęścia?

Badacze w tej kwestii są zgodni – absolutnie nie. Powszechnie znany jest tzw. paradoks Easterlina – ekonomisty, który jako pierwszy w 1974 r. zauważył, że owszem wzrost zarobków sprawia, że jesteśmy bardziej zadowoleni z życia, jednak przychodzi taki moment, taki poziom dochodów, który nie powoduje już przyrostu szczęścia. Podobne wnioski wysuwa Daniel Kahneman, który uważa, że zakładając, że wszyscy ludzie mają takie same dochody, to różnice w poziomie zadowolenia z życia zmniejszyłyby się tylko o ok. 5%.

Skoro finanse nie podnoszą satysfakcji z życia i pracy i nie budują trwałego zaangażowania, to co nas uszczęśliwia w pracy?

Wspomniany wyżej raport Jobhouse wykazał, że szczęście pracowników w pracy zależy także i to w wysokim stopniu od relacji z współpracownikami – 84% wskazań oraz możliwości rozwoju – 81% wskazań. Czynników wiążących się z zadowoleniem pracowników jest więcej, w Raporcie Employee Job Satisfaction and Engagement: The doors of oportunity are open”[7], możemy znaleźć informację o aspektach środowiska pracy, które pracownicy uważają za najważniejsze jeżeli chodzi o wpływ na satysfakcję z pracy, są to: szacunek i równe traktowanie pracowników – aż 65% oraz wzajemne zaufanie między pracownikami a bezpośrednimi przełożonymi - 61% i możliwości wykorzystywania w pracy swoich możliwości i umiejętności – 56%.

Zaufanie duma i spełnienie=satysfakcja z pracy

Jak podnieść satysfakcję pracowników z pracy i czy szczęśliwszy pracownik jest pracownikiem lepszym? Jessica Pryce-Jones w pracy pt.: „Happines at work maximizing your psychological capital of succes”[8], wykazała, że ludzie szczęśliwi i zadowoleni z pracy osiągają o 9% więcej wyznaczanych celów i wkładają o 4% więcej wysiłku w ich realizację niż ludzie, których praca nie satysfakcjonuje. Z kolei analiza Harward Business Review wykazała prawidłowość, że wysoki poziom zadowolenia z pracy powoduje trzykrotny wzrost inicjatywy i kreatywności pracowników oraz zwiększa ich wydajność aż o 31%[9].

Czy wystarczy, że pracę lubimy?

Okazuje się, że ogromne znaczenie ma poczucie bycia dumnym z tego, co się robi. W pracy bycie dumnym wynika ze świadomości jej sensu i celu, wyzwalając autentyczne zaangażowanie (przy czym duma może być indywidualna, zespołowa lub organizacyjna). Wysokie standardy i wyzwania stawiane pracownikom sprawiają, że wysiłek mający sens ma bezpośredni wpływ na poczucie sprawczości, uznania i samozadowolenia. Praca, która jest jednocześnie trudna i przyjemna wyzwala pełne zaangażowanie o ile pozwolimy pracownikom na możliwie dowolny sposób kształtowania realizacji wyznaczonych zadań.

Spójność kultury organizacyjnej, wartości, systemów motywacyjnych - czyli kultura zaufania i wiarygodności, to czynniki o ogromnym znaczeniu. Jeśli jednak spojrzymy na motywację osiągnięć jak na cechę osobowości, rozumianą, jako (względnie) stała potrzeba wykonywania czynności tak szybko i dobrze, jak to tylko możliwe - w celu osiągnięcia lub przekroczenia wysokich standardów - musimy zauważyć, że nawet osoby o wysokim jej poziomie, odbierają siebie pozytywnie głównie wtedy, kiedy angażują się w wyzwania osiągalne i realistyczne.

Szczęście jest pojęciem subiektywnym, co utrudnia pomiar i identyfikację czynników je determinujących. Pamiętajmy, że całościowa ocena zadowolenia z życia czy pracy zazwyczaj nie jest miarą aktualnego poziomu szczęścia i odwrotnie – doznane uczucie szczęścia nie jest dobrą miarą odczuwania długotrwałej satysfakcji.

Pomimo, że stwierdzenie, że ludzie mają różne potrzeby wydaje się oczywiste to często w codziennym zarządzaniu zespołami zapominamy o tym. Są przecież pracownicy, którzy mają tendencję do demonizowania znaczenia wynagrodzenia dla zadowolenia z pracy dlatego wysoce prawdopodobnym jest, że w niewystarczającym stopniu będą cenić inne czynniki. Często okazuje się, że problemem jest nie tyle poziom wynagrodzenia jako takiego ale np. jego powiązanie z wysiłkiem, który trzeba włożyć w wykonanie powierzonych zadań. Dlatego warto rozmawiać z pracownikami by znać szczegółowe powody ich niezadowolenia. Niewątpliwie warto też dbać o relacje między pracownikami i budowanie kultury wsparcia i dzielenia się wiedzą, bo dzięki temu korzystają i pracownicy i organizacja. Dodatkowo pracownik mający świadomość wsparcia reszty zespołu chętniej podejmie się ambitnych wyzwań zawodowych.  Celem organizacji jest zysk, o szczęście - rozumiane ogólnie pracownik powinien zadbać sam, jednak warto utrzymywać satysfakcję z pracy na wysokim poziomie i dbać o nią, bo z perspektywy organizacji utrata pracownika, który być może jest tylko niezrozumiany, jeśli chodzi o potrzeby zawodowe, jest kosztem, którego w wielu wypadkach można uniknąć.

Źródła:

[1] http://happyplanetindex.org/about/
[2] Ciekawie wyniki naszego kraju wyglądają na przestrzeni ostatnich lat (2013r.-51 miejsce; 2015r.-60 miejsce; 2017r.– 46 miejsce – przyp. autora
[3] http://worldhappiness.report/ed/2018/
[4] http://www.oecdbetterlifeindex.org/countries/poland/
[5] Jeśli chodzi o ocenę sytuacji poszczególnych krajów, można wymienić także miernik dobrobytu krajowego (NNW – Net National Welfare), wskaźnik trwałego dobrobytu ekonomicznego (ISEW – Index of Sustainable Economic Welfare), czy wskaźnik zadowolenia z życia (SLI – Satisfaction with Life Index). Wydaje się, że najbardziej rozbudowaną miarą pomyślności kraju jest miernik stosowany w Bhutanie (GNH – Gross National Happiness) składający się z 33 wskaźników, obejmujących – poza kryteriami standardowymi – aktywność społeczności lokalnych, wykorzystanie wolnego czasu czy różnorodność kulturową.
[6] https://universumglobal.com/happinessindex/
[7] 2017 Employee Job Satisfaction and Engagement: The doors of oportunity are open. Raport of Society for Human Resource Management; April 2017 (shrm.org/hr-today/trends-and-forecasting)
[8] Jessica Pryce-Jones „Happines at work maximizing your psychological capital of succes”;Wiley-Blackwell; I edition, 2010r.
[9] Shawn Anchor „Positive Intelligence”, HBR 11-12/12

Monika Dawid-Sawicka – Ekspertka rynku pracy, konsultantka, coach ICF PCC, facylitatorka. Od 18 lat wspiera menedżerów, zespoły i całe organizacje w rozwoju i zmianach. Certyfikowana trenerka narzędzia diagnostycznego FRIS oraz MTQ Odporność psychiczna. Wykłada na studiach podyplomowych i MBA zagadnienia z obszaru komunikacji, coachingu i facylitacji. Jest współautorką bestsellerowej książki ”13 wzorców dobrej komunikacji i relacji. Analiza transakcyjna w praktyce”. Ambasadorka EPALE.

Zobacz także:

Budzenie ze snu. Czego nie wiemy o tutoringu

Być jak Zorro – czyli jak się buduje organizację ucząca się

Złote kajdanki nie wystarczą – czyli co motywuje pracowników w branży IT

Jak uczyć organizację się uczyć

Wiedza powstała z dzielenia się nią – czyli jak zbudować dobry program crossmentoringowy