Złote kajdanki nie wystarczą – czyli co motywuje pracowników w branży IT

Co faktycznie kryje się za słowami: trudno jest pozyskać oraz utrzymać pracowników z branży IT? Co jest ważne w pracy dla tej grupy pracowników? Jak programiści pozyskują wiedzę i czy faktycznie rekrutowanie do IT stanowi wyzwanie dla przedstawicieli działów HR? – o tym i nie tylko o tym, w rozmowie Moniki Dawid – Sawickiej z Arkadiuszem Gasperczykiem - HR Manager w Wipro IT Services Poland.

Monika Dawid-Sawicka: Trzy lata temu prowadziłam cykl ogólnopolskich debat, w ramach których dyrektorzy działów IT rozmawiali z przedstawicielami działów HR o wzajemnej współpracy. W centrum dyskusji był oczywiście temat pozyskania i utrzymania programistów, ekspertów w szeroko rozumianej branży IT. Dużo się modlę! – tak żartobliwie odpowiedział mi jeden z Dyrektorów ds. Informatyki na pytanie, jak radzi sobie z problemem rekrutacji i utrzymania pracowników. W mojej ocenie była to jedna z trafniejszych zapowiedzi obserwowanych i czekających nas wyzwań. Jak ta rzeczywistość wygląda z Twojego punktu widzenia? Co kryje się za słowami: trudno jest pozyskać, trudno jest utrzymać pracowników w ramach tej grupy zawodowej?

Arkadiusz Gasperczyk: Znam podobny cytat: „Codziennie, około godziny 17, nasze najcenniejsze zasoby opuszczają mury naszej firmy. Pozostaje nam tylko się modlić, że następnego dnia około 9 do niej wrócą”. Tak jest teraz z ekspertami w IT. Ogromne zapotrzebowanie na specjalistów w tym obszarze oznacza tyle, że codziennie pracownik z IT może dostawać po kilka ofert pracy. Czasem są to oferty przewyższające aktualne zarobki pracownika o kilkadziesiąt procent. Polska jest, szczęśliwie bądź nie, europejskim centrum IT. Wiele firm tworzy tu swoje centra korzystając z wiedzy jednych z najlepszych programistów na świecie. Na takim rynku konkurowanie wyłącznie pensją musi się skończyć brakiem opłacalności i trudnym do zaakceptowania faktem, że zawsze znajdzie się ktoś, kto może zapłacić więcej. Dlatego obserwujemy takie „licytowanie się” w oferowaniu wyjątkowych benefitów, fantastycznej atmosfery pracy, elastyczności w podejściu do pracownika etc. Sytuacja zmusza do skracania czasu rekrutacji – tak, by zdążyć złożyć ofertę, np. programiście, zanim zrobi to konkurencja. Co jeszcze trudniejsze, świat IT przekracza granice – tu nie konkuruje się tylko z firmami z tego samego miasta, ale też z całego świata – usługi IT w dużej części można świadczyć w świecie wirtualnym. Dobry programista może wybierać między ofertą z Zurichu, Londynu i Warszawy. Określenie „trudny rynek” nie jest więc bezpodstawne.

MDS: Co w Twojej ocenie decyduje, że te osoby zostają w dotychczasowych miejscach pracy?

AG: Wspominałem o wyścigu w wysokości wynagrodzeń – złote kajdanki na pewno mają swoją skuteczność. Jednak po przekroczeniu pewnego poziomu zarobków (różnego w zależności od potrzeb danej osoby) często decydujące stają się inne elementy – przyjazny zespół, możliwość korzystania z nowoczesnych technologii (jeśli firma faktycznie z nich korzysta), a dla niektórych też potrzeba pochwalenia się znajomym ciekawą ofertą swojego pracodawcy lub jego znaną marką. Trzeba też pamiętać, że natura ludzka zmienia się znacznie wolniej niż technologie. Potrzeby osiągania mistrzostwa w danej dziedzinie, autonomii czy celu działania (mastery-autonomy-purpose) zaspokajane w wystarczającym stopniu mogą zastąpić wieloprocentową podwyżkę.

MDS: Powiedziałeś: „potrzeba osiągania mistrzostwa, autonomia, poczucie celu”. Kilkukrotnie w rozmowach z ekspertami z tej branży usłyszałam, że to właśnie możliwość realizacji konkretnego projektu, sprawczość, czy też programowanie w określonym języku, powoduje, że eksperci IT zmieniają pracę. Czy zgodzisz się, że to  częste impulsy do odejścia lub przyjęcia oferty? 

Tak, te elementy pojawiały się w moich rozmowach z kandydatami czy osobami odchodzącymi z firmy. Zdarzyło mi się też spotkać całe zespoły programistów, które zmieniały pracę szukając „fajnego” projektu, który byłby ciekawy ze względów technicznych czy specyfiki biznesowej. Na rynku dostawców IT zdarza się też przejmowanie całych zespołów, które wiedząc, że ich pracodawca wkrótce straci dany projekt u klienta, przenoszą się do nowego dostawcy – byle tylko kontynuować pracę nad swoim „dzieckiem” progarmistycznym. Spotkałem też wielu programistów – np. Java znużonych powtarzalną pracą w danym języku programowania – np. ze względu na wewnętrzne standardy korporacyjne pozostające w tyle za zmianami technologicznymi na rynku. Niestety, chcąc się rozwijać w swojej dziedzinie, musieli zmienić pracę. Myślę jednak, że te elementy nie są wyjątkowe dla IT – znam też wielu HR-owców, którzy zmieniają pracodawcę, żeby spróbować czegoś nowego i rozwinąć się w nowych obszarach.

MDS: Jakie zmiany muszą nastąpić w tradycyjnych relacjach między HR a IT aby współpraca w sferze rekrutacji, rozwoju ścieżki zawodowej i podnoszenia kwalifikacji specjalistów IT była odpowiedzią na to, co przynosi nam postęp technologiczny i demografia? Jakie są Twoje doświadczenia i wnioski wynikające z obserwacji rynku?

AG: Przede wszystkim – koniec z mydleniem oczu. Tak, jak specjaliści IT o rekruterach wyrażają się z ograniczonym uznaniem z powodu doświadczeń z zaczepkami na portalach społecznościowych, tak HR-owcy śmieją się z historii o „doświadczonych” programistach, których doświadczenie polegało na podglądaniu jak kolega programował. Jednak żarty na bok.

Moje doświadczenie podpowiada, że kluczowe jest wzajemne słuchanie się i uczenie od siebie. Tylko z takiego połączenia powstanie coś, co ma szansę (choć nie gwarancję!) zadziałać w skomplikowanej i nieprzewidywalnej rzeczywistości. Znam wiele firm, w których partnerskie podejście bez uprzedzeń do „lasek z HR-u” i „informatyków w koszulach w kratę” przynosi oczekiwane efekty.

MDS: Podczas jednej z rozmów usłyszałam, że wiedza w informatyce dewaluuje się co 2 lata. Jak budować organizacje, w których ta grupa zawodowa może i chce uczyć się w swoim miejscu pracy?

AG: Skończył się świat, w którym firma była głównym źródłem programów rozwojowych swoich pracowników. Każdy z nas ma teraz dostęp do wielu darmowych, dostępnych na żądanie źródeł wiedzy – czy to będzie Coursera, Khan Academy czy po prostu YouTube.  Dotyczy to także obszaru IT. Wiemy też, że najwięcej uczymy się w trakcie praktycznego stosowania wiedzy – i tu pojawia się potrzeba maksymalizowania szans uczenia się na żywym organizmie – w trakcie realizowanych projektów, dopuszczając też popełnianie błędów i uczenie się na nich.

Podam przykład z wewnątrz organizacji – Wipro w 2016 roku przejęło platformę crowdsourcingową TopCoder z blisko milionem użytkowników. Aktualnie na bazie doświadczeń TopCodera prowadzimy wewnętrzny program, w którym każdy pracownik ma szansę uczyć się nowych technologii poprzez realny udział w zadaniach i projektach technologicznych, często też non-profit.

MDS: Czy możesz powiedzieć więcej o tym projekcie? Jakie macie wnioski z realizacji tego projektu? Co w nim jest szczególnie ważne dla pracowników?

Projekt zaczęliśmy dość niedawno, więc jeszcze zbyt wcześnie na daleko idące obserwacje. Widać jednak od początku, że ręczne sterowanie ścieżkami rozwoju nie działa – mamy wielu uczestników, którzy uczą się jednocześnie kilku różnych technologii (np. z obszaru BigDaty i Linuxa) – coś, co trudno byłoby osiągnąć zarządzając odgórnie rozwojem ludzi. Kluczowe jest praktyczne zastosowanie zdobywanej wiedzy, niekoniecznie bezpośrednio w projektach biznesowych. Stąd też zaangażowanie w technologie open-source, czy w projekty dla sektora non-profit – które dają szansę na rozwinięcie własnych kompetencji, a jednocześnie dają coś odbiorcom tych projektów – coś, na co musieliby jeszcze trochę poczekać.

MDS: Pewnie masz w głowie kilka ciekawych polskich lub międzynarodowych projektów związanych z budowaniem wewnątrz organizacji środowiska sprzyjającego dzieleniu się wiedzą, uczeniu się. Czy możesz wskazać projekt, który był w Twojej ocenie esencją maksymalizowania szans uczenia się na żywym organizmie?

Myślę, że takim projektem jest właśnie TopCoder – także dlatego, że nie jest projektem wewnętrznym, ale dostępnym dla każdego specjalisty IT na całym świecie. Sukces zawdzięcza wielości wykorzystywanych rozwiązań – od systemu punktowego prowadzącego do powstania rankingu członków społeczności, przez „wyzwania” (ang. challenges) dotykające konkretnych problemów, bazę wiedzy czy obszar dedykowany do uczenia się w „fun challenges”, czy – ostatecznie – realne pieniądze wypłacane za zwycięstwa w konkursach. TopCoder to też projekt biznesowy, w którym są projekty z różnych firm-klientów TopCodera, nie ma więc ograniczeń związanych z tylko jedną organizacją i znużeniem projektami wewnętrznymi.

Na nieco innym poziomie dobrze rolę uczenia się na żywym organizmie spełniają hackathony – (maratony programowania) nastawione na rozwiązanie określonych problemów, a jednocześnie dające szansę na wykorzystanie wiedzy osób o różnych specjalizacjach skupionych w zespołach projektowych. Często takie krótkie doświadczenie (zamknięte np. w 24 godzinach), przynosi ogromną porcję wiedzy i umiejętności, procentujących przez długi czas.

MDS: Znać jego potrzeby – to podstawowa wiedza jeśli chodzi o utrzymanie pracownika IT w organizacji. Czasami firmy starają się uszczęśliwić pracownika większym wynagrodzeniem, a on wolałby pracę przy innym projekcie. To są małe rzeczy o ogromnym znaczeniu dla pracownika. Równie wielką wagę ma szczera rozmowa. Paradoksalnie to małe i jedocześnie duże wyzwania. Co jest kluczowe? Na czym powinni skupić się pracodawcy?

AG: Kluczowe jest to, o czym wspomniałaś – żeby nie robić nic na siłę i odpowiadać na realne potrzeby. Żeby to zrobić, trzeba nawiązać dobrą relację na linii menedżer – członek zespołu. Przy dołożeniu do tego elementu wielu elastycznych rozwiązań HR-owych, które dają menedżerom przestrzeń do dopasowania się do potrzeb pracownika, mamy przepis na sukces. Przynajmniej na poziomie teorii. W praktyce ważne jest miejsce na współtworzenie rozwiązań przez samych pracowników i szybkie reagowanie na feedback. Stąd pojawia się trend stosowania narzędzi z prowadzenia projektów agile-owych też w obszarach HR. Testowanie rozwiązań w ramach pilotażu czy „fail fast”, retrospekcje czy praca w sprintach projektowych przenoszą się do świata HR. Znane są przykłady z Google, które potwierdziły w makroskali, że najefektywniejsze zespoły to te, które mają świetną atmosferę współpracy. Znacznie ciężej jest odejść od kogoś, kogo traktuje się jak rodzinę. Z drugiej strony, trzeba też pamiętać, że odchodzący pracownik może kiedyś wrócić – z nową wiedzą, doświadczeniami i pomysłami na zmiany, którymi może wzbogacić swoją starą-nową firmę.

MDS: Niewiele jest zawodów, które poprzez szybki rozwój technologii ewaluowały i rozrastały się tak, jak zawody określane wspólnym mianem specjalistów IT. Jednak w kontekście przyszłości pojawia się bardzo mocny trend wzrostu znaczenia kompetencji miękkich, tj. efektywnej komunikacji, zdolności pracy w zespole, świadomości multikulturowej czy umiejętności przywódczych. W działach IT potrzebni są zarówno pracownicy zapewniający ciągłość funkcjonowania organizacji, pracujący w bardzo sformalizowanym procesie, jak również tacy, którzy te procesy tworzą, wykorzystując umiejętność twórczego myślenia, kreacji i zdolność do konstruowania niestandardowych rozwiązań architektonicznych. Pomimo takiego zróżnicowania, trend jest wspólny dla całej branży – z jednej strony wąska specjalizacja zawodowa, zaś z drugiej wzrost wartości kompetencji miękkich. Trudność rośnie, ponieważ te kompetencje coraz częściej poszukiwane są w duecie. To kluczowa zmiana. Czy profil poszukiwanych kompetencji zmieni się na przestrzeni najbliższych 5 lat? Jakie zmieniają się trendy w ważności poszczególnych kompetencji wśród zawodów IT?

AG: Muszę przyznać, że przewidywanie przyszłości to niezwykle trudne zadanie. Zwłaszcza w tak długiej (sic!) perspektywie jak 5 lat – w branży IT to może być prawdziwa epoka, która zmiecie z rynku jedne technologie, a zbuduje siłę innych. Odpowiadając wprost – myślę, że kluczowa będzie umiejętność ciągłego uczenia się, oduczania i uczenia na nowo (z ang. learn-unlearn-relearn). Wiąże się z tym ciągłe kwestionowanie „utartych” schematów z zachowaniem szacunku do twórców tych rozwiązań.  Tak, jak dana osoba może jednocześnie pracować w projekcie typu waterfall i agile, tak moim zdaniem rosnąć będzie zapotrzebowanie na łączenie skrajnie różnych umiejętności – analizy danych z prezentowaniem wniosków z nich wynikających (Data Scientists), jednoczesne programowanie i obsługa stworzonych aplikacji (DevOps) itd. W coraz bardziej złożonej rzeczywistości coraz istotniejsze będzie też integrowanie różnych narzędzi i ich wykorzystywanie dla specyficznych celów danego projektu czy organizacji. Żeby to zrobić, konieczne będzie korzystanie ze wsparcia sieci kontaktów i wiedzy rozproszonej. A to wymaga jeszcze innego zestawu kompetencji komunikacyjnych i relacyjnych. To będzie ciekawy czas!

---

Arkadiusz Gasperczyk – HR Manager, Wipro IT Services Poland

Menedżer HR ze szczególnym zamiłowaniem do obszaru IT i przekrojowym doświadczeniem w pracy w Polsce i środowisku międzynarodowym, zarówno w startupach jak i korporacjach międzynarodowych. Pełnił rolę HR Biznes Partnera dla funkcji IT, optymalizował procesy personalne i odpowiadał za narzędzia IT w HR w ING Ubezpieczenia w Europie Środkowo-Wschodniej. Posiada doświadczenie we wdrażaniu narzędzi informatycznych dla HR i klientów biznesowych. Aktualnie w roli menedżera HR odpowiada za całość polityki personalnej w Polsce w Wipro – globalnej firmie IT. Pracował wcześniej m.in. w Accenture, ING i Lingaro – dostawcy rozwiązań IT klasy Business Intelligence w funkcji Dyrektora HR. Absolwent SGH i Akademii Leona Koźmińskiego, aktualnie student Akademii Psychologii Przywództwa Szkoły Biznesu Politechniki Warszawskiej. W codziennej pracy specjalizuje się w zadawaniu trudnych pytań, które pomagają odnaleźć jeszcze trudniejsze odpowiedzi.

Zobacz także:

Jak uczyć organizację się uczyć - rozmowa z Anną Borzeszkowską - Dyrektorem HR w Mondi Group.

Wiedza powstała z dzielenia się nią – czyli jak zbudować dobry program crossmentoringowy - rozmowa z Beatą Wróblewską – Mazurkiewicz, HR Director, Poland & Baltic States w Oracle oraz z  Anną Jarzębską Recruitment Manager Sanofi-Aventis

Pozwól mi zrobić, a zrozumiem – pracownicy pokolenia C w organizacji - rozmowa z Agatą Kaczmarską Członkiem Zarządu, Dyrektor ds. Zasobów Ludzkich w Denstu Aaegis Network Polska

W UE wzrasta liczba specjalistów w branży ICT

W poszukiwaniu pasji – jak przygotować rekrutację -rozmowa z Bartłomiejem Szmajdzińskim - Dyrektorem Działu Rozwoju Talentów i Kultury Organizacyjnej na Polskę i kraje bałtyckie; Orbis SA.

Szkło – produkt o którym zapomniano w szkołach zawodowych -rozmowa z Magdą Jankowską - Dyrektorem HR na Europę Północno-Wschodnią w Owens Illinois SA.