chevron-down chevron-left chevron-right chevron-up home circle comment double-caret-left double-caret-right like like2 twitter epale-arrow-up text-bubble cloud stop caret-down caret-up caret-left caret-right file-text

EPALE

Elektroniczna platforma na rzecz uczenia się dorosłych w Europie

 
 

Blog

Być jak Zorro – czyli jak się buduje organizację ucząca się

14/06/2018
przez Monika Dawid-Sawicka
Język: PL
Document available also in: FR DE EN

/pl/file/sawickapngsawicka.png

 

Kulturę organizacji trafnie przyrównuje się do góry lodowej. Na powierzchni widać tylko niewielki kawałek. To, co najważniejsze jest często niewidoczne dla postronnych. Rozmawiając o kulturze organizacji która stawia na uczenie się i rozwijanie widzimy bardzo często konkretne akcje czy wydarzenia. Dopiero potem pojawia się myśl, jak to działa, dlaczego działania, jakie są efekty, które pchają organizację do ciągłej pracy. W przypadku REHAU historia zaczęła się 12 lat temu. Od ponad dekady, przez dwa miesiące w roku, pracownicy firmy uczą się stepować lub śpiewać, aby przygotować się do występu, z którego dochód przeznaczany jest na rzecz wybranych przez pracowników fundacji. Czy chodzi tylko o występ, czy może o szereg umiejętności, które nabywa się w trakcie tych działań? Rozmowa Moniki Dawid-Sawickiej z Edytą Paul o budowaniu uczących się organizacji, o małych krokach, budujących dużą kulturę oraz oczywiście o roli Zorro w tym projekcie.

Monika Dawid-Sawicka: Po czym poznasz organizację, która za najwyższą wartość stawia uczenie się i rozwijanie ludzi w pracy?

Edyta Paul: Organizacja ucząca się to taka, która jest otwarta na zmiany i potrafi uczyć się na własnych błędach. Jednak żeby takie wartości mogły w firmie żyć, potrzebna jest kultura uczenia się, która zaczyna się od pracowników i szefów, uznających naukę i rozwój - wcale nie definiowaną jako udział w szkoleniach - za priorytet. Priorytetem  kadry zarządzającej organizacją uczącą się jest stworzenie atmosfery zaufania, rozbudzanie ciekawości i eksploracji u pracowników. Niezbędna jest także świadomość, że nie zbuduje się organizacji uczącej bez akceptacji dla błędów i tworzenia przestrzeni do wyciągania z nich wniosków.

MDS: Jak powinno się wprowadzać w organizacji kulturę uczenia?

EP: Wszystko zaczyna się od małych kroków. Prostych pytań zadawanych na spotkaniach. Zastanawiania się, czego nas nauczyła dana sytuacja. Podważania założeń i sprawdzania hipotez. Otwartości w dzieleniu się błędami i porażkami wewnątrz organizacji. Organizacje uczące się - naukę, rozwój i samodoskonalenie  mają zakodowane w DNA. Na to DNA składają się naprawdę drobne działania, które zarówno przełożeni jak i pracownicy wykonują każdego dnia. 

MDS: Rozmawiamy o małych, bo codziennych rzeczach. Bez zadbania o jakie obszary nawet najlepiej przemyślany program rozwojowy się nie powiedzie?

EP: Program rozwojowy musi odpowiadać na potrzeby pracowników, dodajmy, indywidualne potrzeby. Jeśli liczymy na to, że ludzie będą chcieli wciąż się uczyć i rozwijać bez możliwości znalezienia motywacji w korzyści, która pójdzie za ich zaangażowaniem, to zapomnijmy o sukcesie.  
Pamiętajmy też, że jeśli tworzenie organizacji uczącej się będzie kolejnym, narzuconym odgórnie programem, bez wsparcia oddolnych inicjatyw, nie spodziewajmy się, że ludzie faktycznie będą współtworzyć organizację uczącą się. Będzie to po prostu kolejne hasło w firmowym żargonie i marketingowym bełkocie. Podstawą sukcesu każdego programu rozwojowego i każdej zmiany, o czym już wspomniałam, jest stworzenia środowiska, w którym ludzie mogą popełniać błędy i są otwarci na uczenie się z tych doświadczeń a jednocześnie mają wysokie umiejętności w zakresie przekazywania i przyjmowania informacji zwrotnych – to dotyczy pracowników „nie tylko z najwyższego piętra” w organizacji.

MDS: Podczas naszych wcześniejszych rozmów podkreślałaś, że mówienie „przez najbliższe dwie godziny nauczycie się …..”,  nie jest tak skuteczne, jak wykorzystywanie możliwości do uczenia w każdej możliwej okazji, niekoniecznie z ogłaszaniem tego nauką. Jeśli wrócimy do poruszonej wcześniej metody małych kroków, to które z nich stosujesz w swojej pracy?

EP: Myślę o kilku prostych praktykach, które sprawdziłam w bieżącej pracy. Po pierwsze to częste zadawanie pytań: czego się dzięki tej sytuacji, rozmowie, doświadczeniu nauczyłem, nauczyliśmy. Warto wykorzystywać każdą sytuację do pogłębiania wiedzy. Pracując z klientami uczmy się na ich doświadczeniach. Zastanówmy się, jak ich praktykę wykorzystać dla siebie. To oznacza zastanowienie się i rozmowę o tym, czego ostatnio nauczyłeś się od swojego klienta. Widzę też moc prostej informacji zwrotnej, udzielanej każdego dnia, konkretnie wskazującej, jakie działania powinniśmy powtarzać a jakich unikać lub ograniczać. Ogromne efekty przynoszą mini warsztaty, prowadzone przez pracowników, w ramach których jedni pracownicy uczą innych zgodnie z zasadą, że jeśli nauczyłeś się czegoś wartościowego, podziel się tym z innymi innych. Podobnie jest z narzędziami – warto budować wewnętrzne bazy wiedzy.

MDS: Rozmawiając o tych działaniach na konferencji HR Directors Summit, wspomniałaś o Zorro. O marzeniu, które pomogło Wam nazwać początek. Od czego się to wszystko zaczęło?

EP: Zaczynając 12 lat temu akcję charytatywną REHAU postanowił wykorzystać marzenia i pasje pracowników do podniesienia zaangażowania w innowacje, do pobudzenia kreatywnego myślenia. Pomysł podrzucił jeden z dyrektorów działu zakupów, który opowiadając o czymś zupełnie niezwiązanym z tematem spotkania firmowego wspomniał, że przez całe życie marzył o tym, żeby być ZORRO. To był faktycznie impuls dzięki któremu zauważyliśmy, że wielu naszych pracowników angażuje się w wolontariaty, akcje charytatywne, pomaga. W ten sposób marzenie pracownika - być jak Zorro - stało się pierwszym krokiem do realizacji, początkowo raczej spontanicznego pomysłu na organizację przedstawień, w których aktorami będą pracownicy, a dochód zostanie przeznaczony na cele charytatywne.

MDS: Czego może nauczyć się pracownik tańcząc i śpiewając? Czego poprzez udział pracowników w akcjach charytatywnych można uczyć pracowników?

EP: My wykorzystaliśmy akcje do uczenia się budowania zespołów,  współpracy z klientem wewnętrznym, negocjacji, prezentacji publicznych, design thinking i zarządzania projektami. Często najprostszym a jednocześnie najbardziej znaczącym efektem jest to, ze ludzie wychodzą ze swoich silosów i dostrzegają benefity ze współpracy z innymi.

MDS: Jaką masz rady dla tych, którzy bez wielkich budżetów, często niewielkich organizacjach chcą budować organizację, która uczy się i w której pracownicy chcą się rozwijać?

EP: Idź do ludzi, z którymi  pracujesz i zaangażuj ich we współdziałanie. Zapytaj, jak się uczą, po co się uczą, co im to daje. Zaproście do współpracy klientów i partnerów. Zorganizuj kreatywne warsztaty, zbierzcie pomysły, zacznijcie od wprowadzenia najprostszych rozwiązań. Rozwijanie się nie jest kwestią budżetu, tylko sposobu myślenia.

 

Edyta Paul - Change Pilot; REHAU Polska
Inicjuje i koordynuje projekty, związane z zarządzaniem zmianą, rozwojem pracowników oraz tworzeniem i wdrażaniem innowacji. W międzynarodowej firmie produkcyjnej wykorzystuje narzędzia LEAN, Agile, Design Thinking i Systematic Inventive Thinking dla budowania pozytywnych emocji i doświadczeń pracowników i klientów firmy. Certyfikowany trener FRIS, trener zarządzania zmianą, moderator i praktyk Design Thinking. Chętnie dzieli się doświadczeniami na blogu www.edytapaul.com.

Monika Dawid-Sawicka – autorka tekstów, analiz i opracowań dotyczących tematyki rynku pracy, zarządzania zasobami ludzkimi i kapitału ludzkiego. Z branżą HR związana od 15 lat. Certyfikowany trener narzędzia diagnostycznego Stylów Myślenia i Działania FRIS. Coach ECPC, specjalizujący się w coachingu osób, które dokonują zmiany swojego życia zawodowego. Ambasadorka EPALE.

 

Zobacz także:

Złote kajdanki nie wystarczą – czyli co motywuje pracowników w branży IT

Jak uczyć organizację się uczyć

Wiedza powstała z dzielenia się nią – czyli jak zbudować dobry program crossmentoringowy

Pozwól mi zrobić, a zrozumiem – pracownicy pokolenia C w organizacji

W poszukiwaniu pasji – jak przygotować rekrutację

Szkło – produkt o którym zapomniano w szkołach zawodowych

Autentyczność - podstawa efektywnych rozwiązań i wdrażania zmian. Podsumowanie HR Directors Summit

Share on Facebook Share on Twitter Epale SoundCloud Share on LinkedIn
Refresh comments Enable auto refresh

Wyświetla 1 - 5 z 5
  • Obrazek użytkownika Kristaps Otersons
    Thank you for the clear outline. I very much believe, first, that volunteering and providing help is a real motivation for employees to self-organise. If that has not been the case before, most probably, the idea can come from and be carried out by some and if all goes well, if it is a bit encouraged by the management, if some of those "some" are informal leaders, if the elements of creative out-of-the-box thinking are not killed, then the others will join. And, as you say, "creative workshops" and other methods effective to reach the results and helpful for learning as well, will then be involved naturally, without a formal manager telling "Hey, let us have an informal workshop now".
  • Obrazek użytkownika patrick Mayen
    Merci pour cet entretien et ces réflexions sur le sujet de l'organisation apprenante.
    Je trouve que vous mettez bien en évidence et que vous me permettez aussi de prendre encore plus au sérieux, deux facteurs très importants d'engagement individuel et collectif dans l'apprentissage :
    - le fait de mettre l'apprentissage comme sujet de conversation, d'échanges. Rendre l'apprentissage visible (visible Learning) écrit le chercheur John Hattie;
    - le fait d'apprendre par petits pas, pour faire le constat qu'on peut apprendre et qu'on apprend, peu importe quoi au départ, du moment que cela suscite un minimum d'intérêt. Le constat que l'on a appris, pu et su apprendre est un facteur d'apprentissage et de renforcement de l'engagement dans des apprentissages qui ressort très vivement de ce blog.
  • Obrazek użytkownika Sebastian Cieślak
    Optymistycznie nastrajający tekst, który pokazuje, że można. Stara prawda, o której piszę w tytule komentarza jest taka, że "żeby innych zapalać samemu trzeba płonąć". Nie wystarczą hasła na sztandarach bo tu akurat wiele firm deklaruje, że rozwija swoich pracowników - "szanse rozwoju" można znaleźć w większości ogłoszeń rekrutacyjnych. Ważne, żeby wdrażać pomysły w życie, wytrwale je realizować a jak nie przynoszą efektu robić coś innego. Może doczekamy się czasów, że firmy będą naprawdę zarządzać kompetencjami pracowników i wykorzystywać je na rzecz firmy, jednocześnie dając pracownikom szansę na realizowanie się w pracę i inne działania, które dadzą im satysfakcję i zwiększą zaangażowanie w działania firmy. 
  • Obrazek użytkownika Monika Dawid-Sawicka
    To prawda. Firmy, które stawiają na rozwój są ciągle w mniejszości. Jednak podobnie jak Edyta Paul wierzę, że wszystko zaczyna się od małych kroków, które realizujemy również my sami. Jeśli nie zmienimy swojego myślenia nic się nie wydarzy. Otwartość w dzieleniu się błędami wewnątrz organizacji, zadawanie otwartych pytań, dzielenie się doświadczeniem jest czymś, co sami możemy dać organizacji, co może zmienić nasze otoczenie a potem (będąc optymistką) być może, choć trochę, zmienić organizację.
  • Obrazek użytkownika Anna Dyjak
    Super się czyta o tym, że są organizacje, które chcą się uczyć. Fajnie, że są tez pracownicy, którzy chcą się rozwijać. Ale... potrzebna jest najpierw zmiana myślenia. Nadal spotykam firmy (ba nawet korporacje), gdzie styl myślenia to nie jest mocna strona ;), gdzie nastawienie jest na ilość a nie jakość. Gdzie niestety nadal liczy się wynik, liczby, statystyki. Jednak mało to ma związku z rozwojem pracowniczym. Ja osobiście uwielbiam realizować projekty, przy których mam możliwość nauczyć się czegoś nowego lub szlifować obecny warsztat. Życzę sobie i innym aby trafiali na organizacje (firmy) dla których uczenie się jest wysoko w hierarchii :)