ok. 6 minut czytania - polub, linkuj, komentuj!

---

Co zrobić, aby członkowie i członkinie zespołu wiedzieli:

• Dlaczego mają coś robić?
• Jak i kiedy coś robić?

A, przede wszystkim, aby to robili i jeszcze najlepiej z zaangażowaniem oraz satysfakcją?! Brzmi łatwo, a jest jednym z najtrudniejszych zadań osób w rolach liderskich.

Na temat budowania zaangażowania i współpracy powstaje mnóstwo teorii, książek, badań i artykułów popularnonaukowych. Ja w swojej pracy trenerskiej, korzystam najczęściej z czterech: koncepcji dysfunkcji (i ich przełamywania!) zespołu Patrica Lencioniego, barier współpracy (i ich przełamywania!) według Mortena Hansena, Gallup Q12 oraz Skali Współpracy. W tym artykule opisuję najważniejsze założenia dwóch pierwszych, a w kolejnym – dwóch pozostałych oraz to, co z nich może wynikać dla osoby w roli trenerskiej, liderskiej, menagerskiej.

^{Photo by Ant Rozetsky on Unsplash}

Pięć dysfunkcji pracy zespołowej według Patrica Lenicioniego

Zaraz po publikacji książki Lencioniego The Five Dysfunctions of a Team, w 2005 roku, stała się ona bestsellerem i wciąż jest jedną z najczęściej przywoływanych koncepcji w kontekście budowania zaangażowania w zespole. Dlaczego? Otóż Lencioni, w bardzo przystępny sposób „zdiagnozował” 5 powodów, dla których zespół nie funkcjonuje sprawnie, a następnie zaproponował szereg propozycji przełamywania każdego z nich. Powyższe powody to:

1. Brak zaufania

2. Obawa przed konfliktem

3. Brak zaangażowania

4. Unikanie odpowiedzialności

5. Brak dbałości o wyniki.

Koncepcja ta, często przedstawiana w postaci piramidy, której podstawę stanowi zaufanie, okazała się intuicyjna i czytelna dla wielu liderek i liderów. Dysfunkcje opisane są w zależności przyczynowo-skutkowej. Brak zaufania, jako dysfunkcja, prowadzi do strachu przed konfliktem, co z kolei jest przyczyną trzeciej dysfunkcji – braku zaangażowania itd. Zespół dysfunkcyjny to taki, który nie osiąga zakładanych rezultatów, jego członkinie/członkowie nie są zaangażowani i często popadają w stagnację.

^{Photo by Marek Piwnicki on Unsplash}

Popularność „piramidy” Lencioniego wynika również z tego, że stanowi czytelny „plan” diagnozowania, a następnie rozwoju zespołu. Do badania, sprawdzenia każdej dysfunkcji można wykorzystać szereg narzędzi i całościowo, lub stopniowo, pracować nad usprawnieniem funkcjonowania zespołu.

Kwestionariusz autodiagnozy zespołu stworzył sam Lencioni i zawarł go w swojej książce. W otwartych zasobach internetowych można znaleźć wiele jego wariantów. Sama książka jest napisana przystępnym językiem, w formie niedługiej opowieści i stanowi, według mnie, lekturę obowiązkową dla osób w rolach trenerskich i bardzo ją polecam wszystkim liderom, liderkom oraz osobom zainteresowanym działaniem zespołów.

Niewątpliwą zaletą owej koncepcji jest jej uniwersalność. Ta sama cecha może być też wadą; o ile na poziomie ogólnym dysfunkcje wydają się być bardzo klarowne – gdy schodzimy do rzeczywistości konkretnej organizacji czy zespołu, przełożenie opowieści Lencioniego na działania naprawcze czy wzmacniające wymagają już kompetencji i doświadczenia.

Więcej o koncepcji Lencioniego na EPALE w dwóch wpisach Katarzyny Liwak-Rybak: Zespołowość, czyli wspólna energia, Kreatywnie. Skutecznie. Zarządzanie projektami w kulturze. Praktyczny przewodnik 

4 bariery współpracy Mortena Hansena i jak je przełamywać?

Koncepcja Hansena nie jest może tak popularna jak Lencioniego, jednak moim zdaniem warta jest uwagi. Za jej stworzeniem stają badania naukowe, a sam autor postawił za cel maksymalne jej uproszczenie, aby była jak najbardziej zrozumiała dla „przeciętnego” odbiorcy.

Dr Morten Hansen wykłada zarządzanie na Uniwersytecie Kalifornijskim w Berkeley oraz w INSEAD we Francji. Absolwent Uniwersytetu Stanforda, piastował stanowisko profesorskie w Harvard Business School i pracował jako menager w Boston Consulting Group. Hansen zajmuje się tematyką współpracy, doradza, wykłada i publikuje książki oraz artykuły na ten temat.

Ciekawą perspektywą, którą wnosi Hansen, jest twierdzenie, że współpraca nie zawsze opłaca się w organizacji. Stawia tezę, iż celem budowania kultury współpracy w organizacji nie jest sprawienie, żeby ludzie po prostu pracowali ze sobą, ale osiąganie przez zespół/organizację/firmę jak najlepszych wyników. Namawia liderów, aby oceniali, czy potencjalne korzyści płynące ze współpracy są warte wysiłku włożonego w jej budowanie. Według mnie jest to mocne stwierdzenie, którego potwierdzenie znaleźliśmy w pandemii i po niej, gdy w dyskusji o powrocie do biur, pojawiały się głosy urealniające, kiedy działanie razem nam służy, a kiedy nie. Koncepcja Hansena wzmocni więc tych, którzy uważają, że obecnie panuje „fetysz wiecznej współpracy” jako wartości nadrzędnej ponad efektywność i energochłonność wspólnego działania.

Autor proponuje metaforyczne równanie, w którym należy zestawić ze sobą korzyści ze współpracy i jej koszty, by oszacować „premię współpracy”, czyli zysk z niej płynący. Nie chodzi tylko o działanie kojarzące nam się z kapitalizmem, transakcyjnością czy sprzedażą – dobre zrozumienie „premii” pomaga przedstawić zespołowi potencjalne cele i korzyści, co zazwyczaj działa bardzo motywująco.

W swojej książce Collaboration: How Leaders Avoid the Traps, Create Unity, and Reap Big Results Finalist (2009) przedstawia koncepcję „zdyscyplinowanej współpracy”:

„Na czym polega różnica między dobra a złą współpracą? Według mnie, jest to zestaw reguł, które nazywam współpracą zdyscyplinowaną. Jest to odpowiedź na pytanie, które zadają sobie wszyscy: top menadżerowie, liderzy organizacji NGO, pracownicy administracji państwowej, politycy, dyrektorzy szkół, lekarze, prawnicy czy przywódcy religijni i brzmi ono: jak sprawić, aby współpraca rozwijała się pomyślnie, to znaczy pozwoliła nam osiągać cele i wyniki, których nie osiągnęlibyśmy w pojedynkę? Ideę zdyscyplinowanej współpracy można podsumować w jednym krótkim zdaniu: to praktyka przywódcza polegająca na odpowiedniej ocenie, kiedy warto współpracować (a kiedy nie) i zaszczepienia w ludziach chęci i umiejętności współpracy, kiedy sytuacja tego wymaga”. ^[1]

Hansen opisał 4 najczęściej występujące przeszkody we współpracy. Metaforycznie ujęte bariery to:

1. „Efekt Pawia”

W organizacji często pojawia się założenie, że nikt nic lepszego nie wymyśli. Nie prosimy innych o pomoc, każdy powinien sam radzić sobie z wyzwaniami. Źle widziane jest sięganie po pomoc z zewnątrz, szczególnie od osób z innych działów/departamentów/zespołów.

2. „Chomikowanie”

Brak dzielenia się wiedzą z innymi. Wiedzę i doświadczenia często trzymamy dla siebie, nie jesteśmy chętni do dzielenia się z osobami spoza najbliższego zespołu.

3. „Igła w stogu siana”

Wiecznie czegoś szukamy. Trudno jest w naszej organizacji zidentyfikować osoby z innych działów/zespołów, które mają potrzebne mi w danym momencie wiedzę i informacje. Ta bariera może być pochodną poprzednich barier – inni się nie dzielą tym, co mają, więc nie wiem, gdzie jest to, czego szukam.

4. „Wieża Babel”

Nazywana przez Hansena „przeszkodą przekazania”. Ponieważ mamy różne nawyki, umiejętności i sposoby pracy, to niechętnie współpracujemy z tymi, którzy mają inaczej. Nie jesteśmy w firmie/organizacji przyzwyczajeni do wspólnej pracy pomiędzy działami/ pionami/ zespołami. Wspólne projekty są dla nas męczące i trudne do realizacji.

Zespoły, w których pojawiają się powyższe bariery, narażone są na silosowanie, wytracanie energii, a w rezultacie na stagnację, wypalenie czy zniechęcenie poszczególnych członków i członkiń.

Photo by Waldemar on Unsplash

Autor proponuje „ścieżkę”, 3 kroki możliwe do podjęcia, by poprawić współpracę w zespole:

• Krok pierwszy: sprawdzenie, jakie są możliwości ogólnej współpracy w obrębie poszczególnych jednostek organizacyjnych. To tutaj oceniamy, jakie są możliwe korzyści ze współpracy i gdzie ona jest w ogóle możliwa oraz zasadna.
• Krok drugi: przyjrzenie się 4 potencjalnym przeszkodom, które mogą zniweczyć wysiłek współpracy. Chodzi o zidentyfikowanie barier opisanych powyżej. Każda z nich może sabotować działania zmierzające do współpracy.
• Krok trzeci: wprowadzenie rozwiązania przeciwdziałające zidentyfikowanym barierom z wykorzystaniem „dźwigni” współpracy. Hansen opisuje kilka propozycji przełamywania barier oraz tworzenia środowiska sprzyjającego profilaktyce ich powstawania. Znajdują się pośród nich, między innymi, dobrze nam znane jednoczenie grupy wokół wspólnego celu czy tworzenie rozwiązań sprzyjających efektywniej wymianie informacji w organizacji.

Podobnie jak w przypadku koncepcji dysfunkcji Lencioniego, stosunkowo prosto można zbadać występowanie 4 barier współpracy Hansena z wykorzystaniem istniejących narzędzi. Rezultat może przynieść nam odpowiedź na pytanie: czemu nie osiągamy założonych rezultatów, mimo że wydaje się, że wszystko w organizacji działa dobrze?

W kolejnej części opiszę pozostałe dwie, inspirujące mnie koncepcje: Gallup Q12 i Skalę Współpracy.