W tym artykule przybliżam wyniki badań dotyczących czynników wpływających na postawę wobec konfliktów. Pomogą one odpowiedzieć na pytanie, dlaczego w niektórych sytuacjach w codziennym życiu zachowujemy się w sposób nieracjonalny i dlaczego w równie nieracjonalny sposób zachowują się politycy, którzy podejmują decyzje o znaczeniu dla całego świata.

wt., 08/06/2019 - 14:10

Radek Czahajda

Film pokazujący huśtawki na granicy USA i Meksyku zalał w ostatnich dniach Internet. Jakie pytania rodzą się w Twojej głowie, gdy na to patrzysz? Wiele osób w pisze komentarzach pod filmem o tym, że dzieci nie widzą problemów tam, gdzie widzą je dorośli. Komentowali niemal jednogłośnie, że skala i forma zaangażowania Donalda Trumpa w sprawę budowy muru jest absurdalna. Skąd to się bierze? Dlaczego ludzie postępują wbrew temu, co podświadome, naturalne, ludzkie? I na koniec – w jakich sytuacjach każdy z nas podejmuje tak samo absurdalne decyzje w codziennym życiu? Odpowiedź (przynajmniej częściową) znalazłem szukając materiałów naukowych do artykułu na temat konfliktów.

Zapewne jest Wam znany model czterech stylów rozwiązywania konfliktów. Dwa z nich są aktywne: rywalizacja i współpraca, a dwa pasywne: unikanie konfliktów i uległość. Ten model często był wykorzystywany przez naukowców w ostatnich dekadach. W swoich rozważaniach poszli o krok dalej od przeciętnego trenera na szkoleniu w zakresie zarządzania konfliktami – szukali odpowiedzi na pytanie, dlaczego i w jakich sytuacjach wybieramy różne podejścia do konfliktów? 

Mam nadzieję, że przynajmniej raz w trakcie lektury tego artykułu powiesz: „No faktycznie!”. Nie będzie tu rewolucji. Nie chcę Cię zaskoczyć czymś, co nie ma miejsca w Twoim życiu, ale pokazać pewne schematy, którymi podąża większość z nas, a ich uświadomienie pozwala sprawniej radzić sobie z konfliktami.

Zacznijmy od historii Jacka

Jacek poszedł poprosić o podwyżkę. Długo szukał dobrych argumentów za tym, że podwyżka mu się należy. Nie dostał żadnej od dwóch lat, podczas gdy firma notuje regularny wzrost. W związku z odejściem z pracy współpracownika zwiększył mu się również zakres obowiązków. Cholera, po prostu potrzebuje tych pieniędzy, bo przecież powiększa mu się rodzina.

Lista argumentów zrobiła się bardzo długa i Jacek przygotował je w odpowiedniej kolejności, żeby sprawnie przeprowadzić negocjacje. Drżącą ręką zapukał w drzwi do gabinetu dyrektor. "Powinienem zapukać bardziej stanowczo" – skarcił siebie w myślach. Faktycznie, zza drzwi nie usłyszał zaproszenia, więc miał okazję ponowić swój zabieg z całą determinacją, do jakiej przygotowała go lista argumentów.

– O, cześć Jacek! – otwierające się drzwi powstrzymały trzecie stuknięcie, pozostawiając Jacka zastygniętego w pozycji przypominającej na wpół pewnego siebie rebelianta, skandującego cicho, obserwując obalany pomnik uzurpatora. Druga wtopa, a jeszcze nawet nie zaczął. W korytarzu zrobiło się jakby bardziej gorąco, duszno.

– Cz-cześć Agata, mógłbym zająć chwilę?

– Jasne, zapraszam! Co tam dobrego słychać?

Jacek nie miał specjalnie siły na small talki. Omiótł wzrokiem nowy gabinet szefowej, podjął szybką decyzję o tym, gdzie jego miejsce i gwałtownie na tym miejscu spoczął, nie czekając na zaproszenie.

– Słuchaj, przyszedłem z Tobą porozmawiać o podwyżce. Długo o tym myślałem i uważam, że już najwyższy czas na to.

– Niestety, przez ostatnie przejęcie mamy finansowo mocno związane ręce. Wiesz, że budżet jest zamrożony. W najbliższym czasie nic nie jestem w stanie zdziałać, ale wrócimy do tematu w następnym półroczu, jak sytuacja się ustabilizuje.

– Wiesz co, daj spokój z tym gadaniem. Firma notuje regularny wzrost, przerabiamy kontrakty na setki tysięcy złotych, a Ty mi mówisz, że nie możemy ryzykować dodatkowego wydatku rzędu kilkuset złotych.

– Rozumiem, nie jesteś jednak jedynym pracownikiem w tej sytuacji. Jest to jednym z moich najwyższych priorytetów i obiecuję się nim zająć, jak tylko będzie taka możliwość.

– Dobra, nie to nie. Nie było tematu. Pogadamy w przyszłym półroczu.

Nie pogadają. Z determinacją, która w żaden sposób nie zmniejszyła się od początku tej rozmowy, ale nabrała innego kierunku, Jacek opuścił zajmowane miejsce. Resztę dnia spędził na szukaniu pracy, a niedługo później opuścił również miejsce zajmowane w open space. W nowej firmie warunki nie były lepsze, ale tam przynajmniej od razu udało mu się ustalić konkretne kroki awansu, które po roku pozwolą mu uzyskać przychód podobnej wysokości do poprzedniego, a już pół roku później otrzymać wynagrodzenie, którego oczekiwał.

Czynniki wpływające na styl rozwiązywania konfliktów

Zachowanie Jacka jest tym, co Rios, DeMarre i Statzer badali kilka lat temu, próbując zrozumieć skąd biorą się takie postawy wobec konfliktu[i]. Okazuje się, że cały sekret leży w tym, w jaki sposób Jacek przygotowywał się do tej rozmowy. Im więcej czasu poświęcisz na to, żeby szukać argumentów potwierdzających Twoją tezę, tym mniej skłonny będziesz do postawy współpracy w sytuacji konfliktu. To dlatego Jacek tak szybko odpuścił negocjacje i zareagował agresją na odpowiedź Agaty.

Przed podobnymi sytuacjami byli postawieni uczestnicy doświadczeń przeprowadzanych przez zespół naukowców. Ci, którzy mieli za zadanie przygotować strategię odpowiedzi na różnorodne pytania, dbając o ich klarowność dużo częściej prowadzili rozmowy w modelu współpracy niż osoby, które skupiały się na budowaniu mocnych argumentów za swoją tezą. Wystarczy więc skupić się na tym co i jak będziemy mówić w różnych scenariuszach przebiegu trudnej rozmowy, aby zmniejszyć szanse na agresywną wymianę zdań! 

Takiego podejścia Jacek użył z kolei w nowej sytuacji, w której, jak każdy rekrutujący się pracownik, musiał być dużo bardziej uważny i zastanawiać się też nad tym, na ile może sobie pozwolić. Choć udało mu się uzyskać to, czego oczekiwał – będzie trwało to aż 1,5 roku, podczas gdy przy innym podejściu byłby w stanie ustalić to z Agatą w 1/3 tego czasu. Nic nie będzie jednak ustalał z Agatą. Jest ona przecież bezdusznym potworem, który za nic ma fakt, że wkrótce powiększy mu się rodzina.

Jak to się ma do muru na granicy USA i Meksyku?

Jest jeszcze jeden istotny czynnik wpływający na podejmowaną strategię rozwiązywania konfliktu. Tym, co decyduje o tym, czy wybierzemy strategię współpracy czy rywalizacji, jest to, na ile sprawa jest dla nas istotna. Podejmując decyzję o wysokiej istotności o wiele częściej wybieramy strategię rywalizacji. Potwierdzają to badania Visser, Krosnick i Simmons, którzy tym zjawiskiem tłumaczyli między innymi decyzje polityczne[ii].

Myślę, że nie ma żadnych wątpliwości co do tego, że Donald Trump ma bardzo silne poglądy i niebywałą pewność siebie. Nie ma też żadnych wątpliwości co do tego, że podejmuje decyzje, które są decyzjami bardzo istotnymi. To mogą być ważne czynniki wpływające na wybór strategii rywalizacji, zamiast współpracy (no, chyba, że współpracą można nazwać wymaganie od Meksyku, żeby za mur zapłacił;)).

Na podstawie tych analiz doszedłem do wniosku, że jeśli chcemy mniej murów, to potrzebujemy więcej polityków słuchających, wątpiących – bo tylko tacy są bardziej skłonni do rozwiązywania konfliktów przez współpracę, zamiast rywalizację. Wydaje mi się niezwykle ciekawe, że to akurat Ronald Reagan, aktor, który został prezydentem, mówił o rozwiązywaniu konfliktów w sposób oparty na współpracy. Może jako osoba, która stosunkowo szybko rozwijała karierę polityczną, był bardziej otwarty na poglądy innych niż przeciętny reprezentant tego zawodu?

Co jeszcze wpływa na styl radzenia sobie z konfliktem?

Istotność problemu i pewność swojej racji nie są jedynymi czynnikami wpływającymi na styl rozwiązywania konfliktów. Skłonność do odpuszczania swojego stanowiska w konfliktach jest jedną z podskal osobowości w modelu wielkiej piątki, więc ta cecha zależy też od osobowości. Na konflikty międzyludzkie w pracy wpływa też stres, liczba godzin pracy[iii], nadmiar obowiązków czy brak zrozumienia ich sensu[iv]. Co ciekawe, kultury dla których istotny jest kolektywizm, dużo rzadziej wyrażają swoje frustracje, kumulując je aż do wybuchu[v]. W Polsce jesteśmy bliżsi indywidualizmu, więc to ostatnie zjawisko nie dotyczy bezpośrednio nas, ale osób z wielu krajów, z którymi współpracujemy, dlatego warto o nim pamiętać.

Podsumowując główny przekaz artykułu: Jeśli chcesz zwiększyć efektywność negocjacji i rozwiązywania konfliktów, to musisz zwracać uwagę na Twoje postawy wobec nich. To one w dużym stopniu warunkują późniejsze zachowania. Tym większa otwartość na kontrargumenty i dystans do omawianego problemu tym większa szansa na wypracowanie rozwiązania satysfakcjonującego obie strony sporu.

Literatura

[i]Rios, K., DeMarree, K. G. i Statzer, J. (2014). Attitude certainty and conflict style: divergent effects of correctness and clarity. Personality and Social Psychology Bulletin, 40(7), 819–830. https://doi.org/10.1177/0146167214528991

[ii]Visser, P. S., Krosnick, J. A. i Simmons, J. P. (2003). Distinguishing the cognitive and behavioral consequences of attitude importance and certainty: a new approach to testing the common-factor hypothesis. Journal of Experimental Social Psychology, 39, 118–141.

[iii] Spector, P. i Steve, M. J. (1998). Development of four self-report measures of job stressors and strain: interpersonal conflict at work scale, organizational constraints scale. Quantitative Workload Inventory, and Physical Symptoms Inventory. Journal of Occupational Health Psychology, 3(4), 356–367.

[iv] Jaramillo, F., Mulki, J. P. i Boles, J. S. (2011). Workplace stressors, job attitude, and job behaviors: is interpersonal conflict the missing link? Journal of Personal Selling & Sales Management, 31(3), 339–356. https://doi.org/10.2753/pss0885-3134310310

[v] Liu, C., Spector, P. i Shi, L. (2007). Use of both qualita- tive and quantitative approaches to study job stress in different gender and occupational groups. Journal of Occupational Health Psychology, 13(4), 357–370.

***

Radosław Czahajda – trener, naukowiec, aktywista. Koordynator europejskiej społeczności Trainers' Forum, współfundator inkubatora innowacji społecznych Impossible. Przeprowadził ponad 1500 godzin warsztatów, szkoleń i wystąpień dla trenerów, korporacji i organizacji pozarządowych w kilkunastu krajach Europy. W działalności naukowej szuka odpowiedzi na to, jak organizować najbardziej skuteczne szkolenia, a w trakcie warsztatów i wystąpień konferencyjnych promuje ważne odkrycia naukowe w obszarach edukacji, zasobów ludzkich, przedsiębiorczości i marketingu. Ambasador EPALE.

Być może zainteresuje Cię także:

Naukowy insight: narzędzia wspierające procesy poznawcze

Nie nazywaj przerwy kawowej networkingiem

Dlaczego Tuckman nie jest dobrym modelem opisującym proces grupowy?

Co wpływa na zaangażowanie podczas kursów online?

Szkolenia oparte na badaniach - przykłady aktywności

Cztery sprawdzone sposoby rozwoju kreatywności i jeden słaby