Kultura korzystania z błędów i niepowodzeń
Pisałem we wcześniejszym artykule o korzystaniu z błędów w rozwoju kompetencji (https://ec.europa.eu/epale/pl/blog/myl-sie-i-rozwijaj). Teraz pójdźmy krok dalej. Wyobraźmy sobie, że ktoś zna mechanizmy opisane w psychologii błądzenia i potrafi wpływać na swój sposób patrzenia na rzeczywistość tak, żeby było to dla niego korzystne. Wyobraźmy sobie, że potrafi sięgać po narzędzia radzenia sobie z niepowodzeniem. Dodatkowo dobrze dobrze je wykorzystuje, gdy rozwija swoje kompetencje.
Ktoś taki może w pełni korzystać z opisanych powyżej mechanizmów i metod tylko wtedy, kiedy pozwoli mu na to jego otoczenie. Szczególnie, gdy nasz „ktoś” pracuje w organizacji i na co dzień musi się liczyć także z tymi, którzy na jego pracę wpływają. Moje zainteresowanie tymi uwarunkowaniami wynika z wykonywanej pracy. Na co dzień zajmuję się rozwojem osób, które później z sali szkoleniowej wracają do swoich miejsc pracy. Wpływam też na kulturę organizacyjną firm, dla których pracuję, tak by mogły one być bardziej efektywne. Ciągle marzę, że w którejś z nich może być tak, jak w budującej anegdotce od czasu do czasu krążącej po mediach społecznościowych. Otóż Tom Watson, który był założycielem firm IBM rozmawiał kiedyś z pewnym młodym menedżerem. Pech chciał, że ów prowadził bardzo ryzykowny projekt w firmie i właśnie utopił w nim 10 mln dolarów. Rozmowa dwóch Panów zaczęła się od słów zdenerwowanego młodego człowieka: „Pewnie oczekuje Pan, że złożę rezygnację”. Na co Watson odpowiedział: „Raczy Pan żartować. Właśnie wydaliśmy 10 mln dolarów na Pana edukację”
Mamy w tym obszarze wartościowe inspiracje i podpowiedzi. Zobaczmy, co może dawać chwalenie się własnymi porażkami, na przykład kiedy dotyczą one złych smaków lodów. Zobaczmy to, że karanie za błędy powoduje, że tylko na pierwszy rzut oka jest ich mniej - rośnie liczba tych ukrytych pod powierzchnią. Na koniec – co też daje ciekawe wnioski w obszarze postrzegania pomyłek w organizacji – zobaczmy, że wiele ze znanych dzisiaj wynalazków powstało przez pomyłkę. A raczej dlatego, że ktoś popełnionego błędu nie zamiótł pod dywan, tylko zastanowił się, co z nim zrobić.
Ben and Jerry’s
Historia producenta lodów Ben and Jerry’s jest typową amerykańską opowieścią o sukcesie, który zaczyna się od kilku prostych kroków. Ben Cohen i Jerry Greenfield w 1977 roku kończą korespondencyjny kurs produkcji lodów, wart 5 dolarów. Rok później remontują opuszczoną stację benzynową gdzieś w Burlington w stanie Vermont i zakładają lodziarnię. Ben cierpi na upośledzenie zmysłów smaku i węchu, co niezbędne przy produkcji lodów, więc szuka dla siebie innego zajęcia. Zauważa, że nikt jeszcze odważnie nie zajął się innym elementem tworzącym lody - ich fakturą. Wspólnicy zaczynają odważnie eksperymentować z dodawaniem do lodów fragmentów ciastek czy czekolady. Reszta jest historią. Kolejne odważne smaki, kolejne fabryki, kolejne rynki międzynarodowe, na których lody się pojawiają. Po drodze Ben i Jery robią rzeczy niesamowite: organizują dzień rozdawania lodów we wszystkich swoich lokalach, w 1983 produkują ważący 12 ton, największy deser lodowy świata, produkują smaki na cześć zespołów muzycznych czy ważnych osób działających charytatywnie. Po zwycięstwie Barracka Obamy zmieniają nazwę jednego ze smaków na „Yes, Pecan”, żeby nawiązać co hasła „Yes we can!”
Dziś w miasteczku Waterbury w stanie Vermont znajduje się fabryka lodów, w części zamieniona na muzeum. Goście mogą przyjrzeć w jaki sposób lody są produkowane i oczywiście spróbować najciekawszych smaków. Z naszego punktu widzenia jednak najbardziej interesujące jest pobliskie wzgórze, na którym zorganizowano cmentarzysko smaków. Znajdziemy tam te, które przestały być firmie potrzebne po kilku latach oraz takie, które okazały się na tyle nietrafione, że „zmarły” tego samego roku, w którym się „urodziły”. Na cmentarzu znalazło się miejsce dla 33 „uśmierconych” smaków (a to tylko niewielka część z 200 wycofanych rodzajów lodów w historii firmy). . Jednym z nich jest na przykład smak Peanuts! Popcorn! (Orzeszki i popcorn), Który ma swój nagrobek, z zapisanym na nim krótkim epitafium:
Orzeszki i popcorn
Zmieszaj je na miski dnie
Wrzuć je później do lodów
Choć w sumie, raczej nie!
Chwalenie się pogrzebanymi smakami jest świetnym pomysłem. Po pierwsze pokazuje, że firma ma historię, że produkuje lody od lat. Daje okazję „opatrzeć” się klientom w starych smakach. Po drugie pokazuje dystans do siebie i w gruncie rzeczy siłę firmy. Mieliśmy w swojej historii złe decyzje i porażki, a nadal jesteśmy ważnym graczem na rynku. A dzięki błędom uczymy się, czego nie robić w przyszłości. Po trzecie pokazuje, że porażki i złe decyzje są firmie niestraszne - zamiast zamiatać je pod dywan, Ben and Jerry’s chwalą się nimi i pokazują publicznie. Stworzenie cmentarzyska smaków jest działaniem marketingowym, a robi wrażenie jedynie atrakcji. Nie wiemy niestety, na ile zabieg ten służy też budowaniu kultury organizacyjnej akceptującej porażkę jako jeden z elementów życia. Można założyć, że kiedy pracujesz w firmie, która pokazuje publicznie, że błędy nie są końcem świata, masz okazję zachowywać się odważniej. Wiesz, że błędy są tutaj dobrze wykorzystywane, a nie tylko piętnowane.
Ben and Jerry’s idzie jeszcze krok dalej - angażuje klientów. Na stronie internetowej przy każdym „pogrzebanym” znaku znajduje się przycisk „Wskrześ smak”. Klient może kliknąć i tym samym dać znać firmie o chęci powrotu do jakiegoś smaku z przeszłości. Tym samym poprzez zabawę firma dostaje analizę preferencji klientów i nawet przy okazji rozmowy o przeszłości zaprasza ludzi do tworzenia przyszłości marki. Cmentarz można odwiedzić chociażby wirtualnie, najłatwiej sięgnąć do strony internetowej firmy http://www.benjerry.com/flavors/flavor-graveyard. Trafimy tym sposobem prosto na wirtualną odsłonę cmentarza. Polska wersja jest tutaj http://www.benjerry.pl/smaki/cmentarzysko-smakow
Kultura karania
W 2004 roku profesor Amy Edmondson z Harvard Business School zainteresowała się związkiem pomiędzy kulturą organizacyjną sprzyjającą obwinianiu a liczbą popełnianych błędów przez pracowników pracujących w takiej kulturze. Oparła się o analizy błędnie podanych leków w dwóch analizowanych szpitalach, które - dla zachowania poufności - nazwała Szpitalem Uniwersyteckim i Szpitalem pod wezwaniem Wszystkich Świętych. Sprawa była o tyle poważna, że - jak pisze Edmondson - zgodnie z raportem amerykańskiego Departamentu Kontroli Żywności i Leków w samych Stanach Zjednoczonych błędnie podane leki powodują uszczerbek na zdrowiu u średnio 1,3 mln pacjentów rocznie.
Edmondson wprowadziła rozróżnienie na kulturę organizacyjną autorytarną, gdzie pracownicy oskarżani byli o niepowodzenia i byli za nie karani i kulturę otwartą, w której podejście administracji nie było aż tak restrykcyjnie. Na pierwszy rzut oka wszystko wyglądało zgodnie z oczekiwaniem - jeśli ludzi trzyma się krótko, zdarza się mniej błędów. Na to wskazywały dane, na oddziałach twardo podchodzących do błędu zgłaszano ich znacząco mniej. Do tego stopnia, że na tym, na których panowały najbardziej surowe warunki liczba zgłaszanych błędów była dziesięciokrotnie niższa niż na jakimkolwiek innym. Skąd takie wyniki? „Pielęgniarki pracujące w komfortowych warunkach zgłaszały bardzo dużo błędów, po czym spokojnie wyciągały z nich wnioski i starały się nie powtarzać pomyłek. Z kolei te, które regularnie obarczano winą, nie odzywały się ze strachu przed konsekwencjami. Zaprzepaszczały w ten sposób okazje do nauki”[1].
Ciekawe są też wyniki ankiet przeprowadzonych na dwóch różnych oddziałach tego samego szpitala gdzie występowały duże różnice w liczbie popełnianych błędów. O tym, który miał znacząco gorsze wyniki, pracownicy mówili w następujący sposób: „Dominujące nastawienie: znaleźć winnego. Szefowa pielęgniarek: zdystansowana. Ubiór szefowej pielęgniarek: garnitur biurowy. Nastawienie szefowej pielęgniarek do personelu: traktuje rezydentów jak dzieci wymagające dyscypliny, pielęgniarki podobnie, przywiązuje dużą wagę do hierarchii. Opinia personelu o szefowej pielęgniarek: „Kiedy się pomylisz, zawsze uważa, że to twoja wina”. Nastawienie personelu do błędów: Traktują nas jak potencjalnych przestępców”[2].
Na oddziale, gdzie pracownicy błędów popełniali mniej, było zupełnie inaczej: „Dominujące nastawienie: rozwijać się. Szefowa pielęgniarek: czynnie pracuje z pacjentami. Ubiór szefowej pielęgniarek: fartuch. Nastawienie szefowej pielęgniarek do personelu: „Kompetentni i doświadczeni”. Opinia personelu o szefowej pielęgniarek: „Doskonała szefowa i pierwszorzędna pielęgniarka”. Nastawienie personelu do błędów: „Normalne, ludzkie, należy dokumentować””[3].
Wynalazki i błędy
Historia ludzkości jest skarbnicą kolejnych wynalazków. A dzieje wynalazczości są po części opowieścią o odkryciach przez pomyłkę. Mark Twain podobno znany był z powiedzenia „Jakie jest imię największego z wynalazców? Przypadek!”. Przykłady takich odkryć, które wydarzyły się w wyniku błędu lub przez przypadek można mnożyć..
Farmaceuta John Pemberton został ranny podczas wojny secesyjnej, w efekcie w celu uśmierzania bólu stosował morfinę i kokainę, od której szybko się uzależnił. Próbował opracować na bazie liści koki lek, który pomógłby mu poradzić sobie z uzależnieniem, a udało mu się opracować pierwszą recepturę coca coli.
Karteczki samoprzylepne zostały wynalezione, kiedy Spencer Silver, inżynier firmy 3M, próbował przygotować wyjątkowo mocny klej. Udało mu się wprawdzie go wytworzyć, ale był na tyle słaby, że dwie sklejone rzeczy łatwo można było rozdzielić. Pięć lat trwało szukanie wewnątrz firmy zastosowania dla produktu. Na pomysł wykorzystania nowego kleju do przygotowania samoprzylepnych karteczek wpadł znajomy Silvera - Art Fry. Dziś trudno wyobrazić sobie biuro bez żółtych kartek, które można na jakiś czas przykleić do dowolnej powierzchni.
Podobnie ciekawa jest historia wymyślenia rozrusznika serca. Wilson Greatbatch próbował stworzyć urządzenie do rejestracji rytmu serca. Przez zupełny przypadek (chodzą słuchy, że wszystko zaczęło się od tego, że przez pomyłkę zamontował w nim silniejszy opornik) udało mu się wpaść na rozwiązanie prowadzące do stworzenia rozrusznika serca. Przypadek sprawił, że pojawiło się urządzenia, które uratowało do dzisiaj miliony ludzi.
Na koniec Viagra, jeden z najbardziej znanych leków ostatnich lat, jak zobaczymy - efekt błędu. W zamyśle producenta sildenafil (czyli substancja aktywna w Viagrze) miał być lekiem na dusznicę, nadciśnienie tętnicze i nadciśnienie płucne. Wyniki badań klinicznych okazały się jednak mało zadowalające, na rynek wprowadzono w zasadzie tylko jeden lek na nadciśnienie płucne o nazwie Revatio. Przy okazji badań klinicznych najciekawszy okazał się efekt uboczny sildenafilu - długotrwały wzwód. Firma Pfizer (słusznie zresztą) zauważyła potencjał rynkowy takiego leku i dwa lata później wypuściła na rynek Viagrę.
Rafał Żak – trener / coach / autor / mówca. Zajmuje się rozwojem ludzi i organizacji. Promuje rozwój oparty na dowodach. Autor książek „Rozwój osobisty. Instrukcja obsługi” oraz „Nie myśl, że NLP zniknie”. Ambasador EPALE.
|
Jesteś trenerem, szkoleniowcem? Szukasz inspiracji, sprawdzonych metod prowadzenia szkoleń, narzędzi trenerskich i niestandardowych form? Tutaj zebraliśmy dla Ciebie wszystkie artykuły na temat technik prowadzenia szkoleń, narzędzi szkoleniowych i pracy trenera dostępne na polskim EPALE! |
Zobacz także:
Jak integrować zespoły pracowników?
Moja ulubiona definicja coachingu
Źródła:
[1] Syed, M. (2017, s. 333) Metoda czarnej skrzynki. Kraków: Insignis
[2] Syed, M. (2017, s. 338) Metoda czarnej skrzynki. Kraków: Insignis
[3] Syed, M. (2017, s. 338) Metoda czarnej skrzynki. Kraków: Insignis
