ok. 11 minut czytania - polub, linkuj, komentuj!

---

Artykuł powstał dzięki dyskusjom z osobami zaciekawionymi facylitacją i jej praktycznym wykorzystaniem w organizacjach, prowadzonymi podczas krótkich, cyklicznych warsztatów „Know-How Bites” organizowanych przez Wszechnicę UJ. Wybrane pytania i dylematy uczestników warsztatów, cytowane w tekście, stały się „spisem treści” tego artykułu.

Co „potrafi” facylitacja?

„Czy da się przedstawić jakieś twarde wyniki, które świadczyłyby o tym, że stosowanie facylitacji jest zasadne?” – zapytała Beata, specjalista HR z średniej wielkości przedsiębiorstwa. Ona sama była do facylitacji przekonana, jednak potrzebowała argumentów, by przekonać do niej decydentów.

Definicje facylitacji podkreślają, jak bardzo jest ona skoncentrowana na rezultatach. Jest metodą pracy która pomaga grupie osiągnąć najlepsze rezultaty w optymalnym czasie przy maksymalnym wykorzystaniu potencjału osób uczestniczących w spotkaniu. Facylitatorzy dbają o to, by rezultat precyzyjnie określić ze sponsorem, by uzgodnić go z uczestnikami spotkania i zyskać ich zaangażowanie, by odpowiednio wcześniej ustalić co będzie się działo z rezultatami wypracowanymi przez grupy podczas spotkań i kto weźmie odpowiedzialność za dalsze tych rezultatów wykorzystanie.

Dzięki temu twarde wyniki facylitacji z reguły da się przedstawić. Można opisać i zmierzyć zarówno „produkt” spotkań facylitowanych, tak jak w zamieszczonych wyżej przykładach, jak i skutki jego wdrożenia. Rozwiązania, które wypracowano podczas spotkań facylitowanych przynoszą konkretne oszczędności, wzrosty sprzedaży, zmniejszenie rotacji. Bardzo ciekawe i aktualne opisy procesów facylitacyjnych, które przyniosły rezultaty znaczące dla organizacji można znaleźć na stronach przedstawiających laureatów Facilitation Impact Awards – corocznego wyróżnienia przyznawanego przez International Association of Facilitators. Facilitation Impact Awards | IAF World (iaf-world.org)

„Ale czy te same rezultaty nie zostałyby osiągnięte bez facylitacji?” – uczestnicy warsztatów uruchomili sceptyczne podejście. Innymi słowy – czy wymiana maili w sprawie lub cykl spotkań jeden na jeden nie zaowocuje w końcu tak samo dobrymi pomysłami przyjętymi z tym samym zaangażowaniem? Nie wiemy. Doświadczenie podpowiada, że dzięki facylitacji osiągnięcie wartościowych rezultatów jest bardziej prawdopodobne i szybsze, jednak rzeczywiście nie znamy badań porównawczych, które wykazałyby o ile % lepsze wyniki osiągają grupy facylitowane od niefacylitowanych w realnie wdrażanych projektach. Podejrzewamy, że z przyczyn praktycznych organizacje nie zdecydują się na przeprowadzenie takich badań. Istnieją natomiast obserwacje facylitowanych spotkań, opisujące wpływ interwencji facylitacyjnych na przebieg i rezultat dyskusji.  Na przykład – jak skonfrontowanie nieścisłości w proponowanym „niemal przyjętym” rozwiązaniu pozwoliło uniknąć zagrożeń; jak poprzez empatyczne pytania i klaryfikacje zmieniono poziom dyskusji z powierzchownego na otwarte dzielenie się trudnościami w realizowaniu zadań lub jak dzięki redefiniowaniu problemu grupa zaczęła dostrzegać znacznie więcej odważnych rozwiązań (np. ‘In the Moment’: An Analysis of Facilitator Impact During a Quality Improvement Process (nih.gov))

Twarde rezultaty to nie wszystko

„Nawet nie sądziłam, że facylitacja tak koncentruje się na wynikach, myślałam, że to bardziej miękka forma pracy” – skomentowała jedna z uczestniczek Know How Bites. Tak, podręczniki facylitacji mogłyby mieć podtytuł „all about outcomes”. I jednocześnie, równie ważne jest w niej zadbanie o tak zwany cel emocjonalny, czyli rodzaj doświadczenia, jakiego spotkanie facylitowane ma dostarczyć uczestnikom.

Cel emocjonalny to przeżycie, emocjonalne doświadczenie, wrażenie, jakiego praca na spotkaniu nam dostarcza. Określony jest w oparciu o znajomość grupy, kultury organizacji, ale też o wiedzę facylitatora o czynnikach, które pozwolą jak najpełniej uruchomić potencjał ludzi. Cel emocjonalny to na przykład odkrycie przez inżynierów przemysłu wydobywczego jak bardzo potrafią być kreatywni. Albo doświadczenie zmiany perspektywy u przedstawicieli dwóch zantagonizowanych działów, którzy mieli okazję w skupieniu usłyszeć wzajemnie o swoich potrzebach. Często cel emocjonalny jest może mniej spektakularny, ale równie ważny – na przykład ludzie czują, że ich zdanie się liczy, że pomysły są brane pod uwagę, albo są miło zaskoczeni jak dobrze pracuje im się razem nad rozwiązaniem problemów i jak ciekawe są różne głosy pojawiające się w grupie.

Realizacja celu emocjonalnego wymaga od facylitatora dodatkowej, świadomej pracy na etapie przygotowania, uwzględnienia zabiegów, które tworzą klimat zaufania, otwartości, lub bardziej specyficznych oddziaływań – np. stymulujących kreatywność. Wymaga też bieżącego obserwowania procesu i interweniowania w razie potrzeby. Założeniem, na którym opieramy się wykonując cały ten wysiłek jest zdanie Barry’ego Schwartza „Warunki, jakie stworzymy, tworzą sposób działania ludzi” (Schwartz B. Why we work).

W praktyce pierwszym krokiem by uruchomić ten obszar myślenia o facylitacji jest uzgodnienie między facylitatorem a klientem celu emocjonalnego – równie wprost, jak rezultatu racjonalnego/wymiernego, o którym pisałyśmy wyżej.

Czy koniecznie musimy wydawać pieniądze na facylitatora?

Powiedzmy szczerze: wariant idealny to taki, w którym grupa dorosłych, inteligentnych osób radzi sobie podczas spotkań bez facylitatora. Gdy na warsztatach omawialiśmy jeden z przypadków zastosowania facylitacji w spotkaniach strategicznych, uczestnicząca w dyskusji Magda powiedziała “ależ mój zespół wypracowuje takie rzeczy we własnym zakresie”. Zespół Magdy znał lub dopracował się takiej metodyki wspólnej pracy nad strategią, która pozwoliła im prowadzić mądre i efektywne spotkania, bez dodatkowych interwencji.

Prowadzenie spotkań to określona grupa kompetencji, składająca się z dwóch głównych, dużych obszarów. Pierwszy to dbanie o komunikację między ludźmi  (to szerokie spektrum od zapewnienia równego udziału, dbania o poziom dialogu pozwalający na faktyczne zrozumienie, po pomoc w konstruktywnym przedyskutowaniu emocjonujących i antagonizujących kwestii). Drugi to stymulowanie określonego sposobu myślenia, najbardziej efektywnego przy danym wyzwaniu intelektualnym. Inny proces myślenia będzie nam potrzebny tworzeniu innowacyjnych pomysłów, inny w planowaniu projektu (por. TheCoreFacilitatorCompetenciesFramework_Polish.pdf (iaf-world.org)

W wielu przypadkach jest tak, ze zespół wraz z menedżerem takie kompetencje ma i na przykład świetnie wspólnie pracują na spotkaniach nad rozwiązywaniem problemów produkcyjnych. Czasem jednak wiadomo, że kompetencje  z jednego lub drugiego obszaru są niewystarczające. Na przykład ludzie w organizacji są super analityczni, ale „nie umieją w kreatywność”. Albo mają dobrą wolę by się dogadać, jednak spotkania jakoś tak się toczą, że na koniec zostaje wrażenie raczej wzajemnego obwiniania i niezrozumienia – i wszyscy czują, że to poszło nie tak, jak powinno.

Zwraca uwagę jeszcze jedno zjawisko: gdy zakłada się, że zespół i menedżer „domyślnie” ma dane, czasem bardzo zaawansowane kompetencje związane z prowadzeniem spotkań.  Obserwowaliśmy to w firmie, w której w celu zwiększenia innowacyjności wprowadzono cotygodniowe spotkania kreatywno-innowacyjne dla zespołów. Prowadzący je menedżerowie, pozytywnie nastawieni do pomysłu, po kilku spotkaniach zawiesili je, bo „nie bardzo było wiadomo, co właściwie mamy na nich robić”. (Jak się domyślasz, menedżerowie nie prowadzili nigdy wcześniej spotkań kreatywnych i nie uczyli się zasad i narzędzi kreatywnego myślenia). Obserwujemy to także w niektórych turkusowych organizacjach, w których milcząco zakłada się, że samoorganizujące się zespoły powinny potrafić przeprowadzić efektywne spotkania na każdy temat. Wiemy, że nikt nie myśli, że są to umiejętności wyssane z mlekiem matki. Lecz chyba rzadko uświadamiamy sobie, że te kompetencje naprawdę mają znaczenie i są niebanalne.

Jeśli więc przekonywać zarząd do sięgnięcia po facylitację, to chyba najkorzystniej pokazać ją jako odpowiedź na konkretny problem związany ze spotkaniami. Na jakie problemy najczęściej odpowiada facylitacja?

• Grupa czuje, że temat spotkania/dyskusji wiąże się z wyzwaniem intelektualnym, które przekracza aktualne możliwości uczestników. Na przykład potrzebują wymyślić nowe sposoby na coś (na dotarcie do nowych klientów, na ograniczenie rotacji pracowników, na usprawnienie procesu), pracowali już nad tym i mają wrażenie, że „to co mogli wymyślić we własnym zakresie, to już powiedzieli, ale to wciąż nie to…”– i potrzebują kogoś, kto potrafi  odpowiednimi narzędziami stymulować twórcze myślenie i innowacyjność.
• Temat spotkania będzie wiązać się z takimi napięciami i konfliktami interpersonalnymi, że dobrze będzie mieć do poprowadzenia kogoś bezstronnego, umiejącego pokierować rozmową w stronę konstruktywnej wymiany i mądrego wykorzystania różnych perspektyw.
• Wyzwaniem jest sama kwestia organizacji spotkania i skorzystania z potencjału grupy, bo na przykład grupa jest duża, rozproszona lub bardzo różnorodna i nieprzyzwyczajona do wspólnej pracy. Facylitatorzy z powodzeniem prowadzą spotkania w grupach np. 100 osobowych, w trakcie których powstają konkretne, dopracowane i zaakceptowane przez uczestników rozwiązania.
• Ludzie w organizacji mają wrażenie, że spotkania nie przynoszą takich rezultatów, jakich by oczekiwali, mają poczucie straty czasu, pustych przebiegów i niskiego zaangażowania.
• Menedżer/lider zwykle sam prowadzi z powodzeniem angażujące i efektywne spotkania, ale z jakichś powodów w tym konkretnym spotkaniu woli rzucić się w wir dyskusji i nie musieć czuwać stale nad angażowaniem ludzi i dbaniem o proces.

W takich sytuacjach, gdy na szali mamy frustrację uczestników i nienajlepsze efekty spotkań oraz  wydanie pieniędzy na facylitatora, to ta inwestycja może się jednak opłacić. Facylitatorzy mają świadomość, że po ich usługę sięga się, gdy jest jakiś kłopot w ramach spotkań i jednym z pierwszych pytań jest: „co ja, jako facylitator mam wnieść do spotkania? Jaką moja obecność ma zrobić różnicę?”

Można też sięgnąć po jeszcze jedno rozwiązanie, być może jednorazowo droższe, ale z długofalowymi korzyściami: nauczyć ludzi z organizacji tych umiejętności facylitacyjnych, które będą dla nich najbardziej przydatne. W praktyce mogłoby to być na przykład szkolenie z prowadzenia spotkań kreatywnych dla menedżerów wspomnianej wyżej organizacji lub bardziej kompleksowy program umiejętności facylitacyjnych dla liderów projektów.

Przyjemny efekt uboczny

Pisząc o kompetencjach potrzebnych do prowadzenia spotkań warto wspomnieć, że podczas spotkań facylitowanych grupa – chcąc, nie chcąc – uczy się pracy na spotkaniach. Jeśli chcemy, by nie był to jedynie efekt uzyskiwany mimochodem, a bardziej świadomie i z większą szansą na dalsze wykorzystanie, warto go wzmocnić. Wówczas warto zarezerwować trochę czasu na omówienie tego jak pracowaliśmy podczas facylitowanego spotkania i czego się nauczyliśmy z bieżącego doświadczenia. Sean Blair, brytyjski facylitator, pokazywał nam kiedyś specjalnie zaprojektowane małe karty odpowiedzi, służące uczestnikom do wpisania „czego się nauczyłem o pracy na spotkaniach i o sobie na spotkaniach?” – które wykorzystuje regularnie pod koniec każdego spotkania.

Rezultat facylitacji vs początkowe założenia – co jeśli się nie pokrywają?

„To wszystko brzmi bardzo dobrze, ale przychodzi mi do głowy, że czasami założonych rezultatów jednak nie da się osiągnąć. Co wtedy robić?” – to kolejne pytania powracające regularnie w naszych dyskusjach. Prawdopodobnie działania w takim wypadku nie różnią się od analogicznych kłopotów podczas szkoleń czy projektów. Najczęściej będą polegać na otwartym nazwaniu sytuacji i rekontraktowaniu rezultatu lub sposobu pracy. Różnica może polegać na tym, że w facylitacji w większym stopniu stawiamy na współodpowiedzialność wszystkich uczestników. Jeśli przyjrzymy się praktycznym przykładom, widzimy, że działania wyglądają bardzo “zdroworozsądkowo”:

• facylitujemy spotkanie decyzyjne. Zespół miał zakończyć z gotową, akceptowaną przez wszystkich decyzją - jednak okazuje się, że do jej podjęcia potrzebnych jest kilka informacji, do których należy dopiero uzyskać dostęp. Skoro nie skończymy spotkania z decyzją, potrzebujemy wspólnie ustalić jak będą wyglądały kolejne kroki prowadzące do niej i kto z grupy się ich podejmie.
• rozpoczynamy spotkanie od przedstawienia celu i rezultatu, jaki mamy do wypracowania. Niestety, pojawia się silny opór w grupie, ponieważ przed spotkaniem wydarzyło się coś znacznie, w opinii uczestników, ważniejszego. W tym momencie niezbędna będzie otwarta rozmowa o tym, o co chodzi, jak zabezpieczyć tę “ważną sprawę”, na ile w tej sytuacji możliwe jest jednak popracowanie nad zaplanowanym tematem - i być może nowy kontrakt z grupą i sponsorem.
• jesteśmy na spotkaniu w niedoczasie - widzimy już, że nie zdążymy wypracować tego, co założyliśmy. Rozwiązaniem będzie “stop-klatka” i nowe uzgodnienie z grupą, z czym jesteśmy realnie w stanie zakończyć lub uzgodnienie, w jaki sposób możemy mądrze przyspieszyć, by nie stracić merytorycznej jakości spotkania.

Większość sytuacji, w których założenia co do rezultatu mogą rozminąć się z rzeczywistością, jesteśmy w stanie prewencyjnie zabezpieczyć na etapie przygotowania i projektowania spotkania facylitowanego. Dzięki konkretnym metodykom przygotowania oraz doświadczeniu facylitatorzy dostrzegają ryzyka tego typu i mogą wspólnie z klientem uzgodnić jak wobec nich reagować.

---

Interesujesz się programami rozwojowymi dla pracowników i doskonaleniem kadry? Szukasz inspiracji, sprawdzonych metod prowadzenia szkoleń i niestandardowych form pracy? Tutaj zebraliśmy dla Ciebie wszystkie artykuły na ten temat dostępne na polskim EPALE!

---

Zobacz także:

Jak rozmawiać w firmie o przyszłości? Porządkowanie złożoności / Angażowanie ludzi / Wariantowe planowanie

Facylitacja online – czego nauczyliśmy się w czasie pandemii?

Stacja facylitacja - zbiór materiałów

---

Źródła:

Schwartz Barry, Why we work, TED Books, Simon+Schuster UK, 2015

Facilitation Impact Awards | IAF World (iaf-world.org)

‘In the Moment’: An Analysis of Facilitator Impact During a Quality Improvement Process (nih.gov)

Opening Space for Emerging Order | OpenSpaceWorld.ORG

TheCoreFacilitatorCompetenciesFramework_Polish.pdf (iaf-world.org)