ok. 7 minut czytania - polub, linkuj, komentuj!

Jednym z prelegentów IX Kongresu Psychologii Sportu był Markus Arvaja, pracownik naukowy Uniwersytetu Nauk Stosowanych Haaga-Helia[1] w Helsinkach i trener mentalny zawodniczek fińskiej kadry hokeja na lodzie. Słuchałem jego wystąpienia o tworzeniu środowiska motywującego do uczenia się w kontekście sportu, dowiadywałem się, jak pomagał budować zaangażowany i zmotywowany zespół sportowy. Moje myśli jednak przez cały czas krążyły wokół pytania: „Czy te doświadczenia można wykorzystać w biznesie?”.

Kultura zespołu i filozofia motywowania

Markus zaczął od wyświetlenia krótkiego filmu o All Blacks , drużynie rugbistów z Nowej Zelandii. Pokazał, jak ważny jest duch zespołu, co w biznesie można przełożyć na kulturę organizacyjną firmy. Jest to niezwykle istotny aspekt, bo nawet jeśli szef buduje motywujące środowisko pracy dla części pracowników, a pozostali funkcjonują na innych zasadach, to całość będzie przypominać walkę z wiatrakami.

Phil Jackson, jeden z najbardziej utytułowanych trenerów w historii koszykarskiej ligi NBA, powiedział kiedyś, że zawodników nie da się zmotywować. Jedyna rzecz, którą jego zdaniem można zrobić, to stworzyć takie środowisko, w którym gracze sami będą siebie motywować. Z podobnego założenia wyszedł Marcus i właśnie w taki sposób pracował z zespołem fińskich hokeistek.

Brzmi to jak marzenie menedżera – mieć samomotywujący się zespół! Pojawia się zatem pytanie: „Co zrobić, żeby to było możliwe?”.

Teoria samodeterminacji

Teorię samodeterminacji (self-determination theory) stworzyli dwaj amerykańscy profesorowie, Edward Deci i Richard Ryan, specjalizujący się w motywacji[2]. Zgodnie z tym podejściem zaspokojenie trzech podstawowych potrzeb pozwoli uzyskać optymalny wzrost, umożliwiając jednostkom i całym zespołom (zarówno w sporcie, jak i poza nim) osiągnięcie najlepszych wyników. Są to:

• potrzeba kompetencji,

• potrzeba autonomii,

• potrzeba relacji.

Zaspokoić je można poprzez budowanie motywującego środowiska. Poza lepszym wynikiem stawką jest zwiększanie zaangażowania, wytrwałości, ale także obniżanie poziomu stresu w pracy i ryzyka wypalenia zawodowego. W myśl tej teorii są to potrzeby uniwersalne, wrodzone i niewyuczone.

Żeby takie środowisko mogło powstać, szef (trener) musi znać swoich pracowników (zawodników), a oni muszą znać samych siebie, co pozwala im budować lepsze relacje. Ważne jest również, żeby przełożony umożliwiał pracownikom wybór sposobu pracy – dzięki czemu przejmują inicjatywę i angażują się w podejmowanie decyzji – dając możliwość zaspokojenia wszystkich trzech potrzeb. To właśnie zgodnie z tymi zasadami pracowały fińskie hokeistki.

Poczucie kompetencji

Jest ono najsilniejszym predyktorem psychicznego dobrostanu w pracy. Można je budować, wyznaczając pracownikom ambitne i jednocześnie realistyczne cele, pozwalając na popełnianie błędów, rozwijając ich i szkoląc (czasem na zewnątrz, ale przede wszystkim przez naukę od innych osób w zespole). Szef powinien regularnie sprawdzać stopień osiągania celów, skupiać się na wzroście kompetencji, a także uczyć swoich pracowników, jak samodzielnie – bez jego udziału – mogą się rozwijać. Ważną rolę odgrywa zatem stały, rzetelny feedback. Jeden pracownik potrzebuje więcej wskazówek odnośnie do tego, co robi źle, a innemu należy raczej pokazywać, co wykonuje poprawnie. Każdy powinien otrzymać pomoc w zwiększaniu swojego poczucia kompetencji. Szef i pracownik mogą także wspólnie podnosić wymagania dotyczące umiejętności na danym stanowisku.

W taki właśnie sposób Markus i cały zespół trenerów pracowali z fińskimi hokeistkami. Cel – ambitny i realistyczny – był jasno określony: zdobycie medalu na olimpiadzie. Wszyscy wiedzieli, o co grają i jakie są kroki milowe w projekcie. Podobnie mogą pracować menedżerowie poza sportem.  

Poczucie autonomii

Kiedy hokeistki wiedziały, jaki mają uzyskać rezultat w trakcie treningów, na zawodach kontrolnych (przedbiegach przed olimpiadą) same były odpowiedzialne za to, w jaki sposób do tego celu dojść. Oczywiście trenerzy przez cały czas byli z nimi, pomagali korygować sposób działania, wspierali. Zawodniczki zastanawiały się nad tym, jak pracować, żeby osiągnąć sukces. Jak powiedział Markus, zamiast jednej osoby, która o tym myśli (trener), było 20 takich osób. Została także wybrana rada drużyny, składająca się z kilku zawodniczek, które brały udział w wielu spotkaniach i naradach sztabu szkoleniowego. Bardzo pomagały w tym wspólnie ustalone zasady pracy.

Ich zastosowanie możliwe jest również poza sportem. Szef razem z zespołem ustala sposób działania, przekazuje swoim ludziom odpowiedzialność i daje im wolną rękę (w określonych granicach) w sposobie realizacji zadań – dzięki temu mają oni poczucie autonomii i swobody działania. Kiedy szef stale kontroluje pracowników, ale nie sprawdza ich na każdym kroku, czują na sobie odpowiedzialność, szukają najlepszego sposobu osiągnięcia celów. Oczywiście przełożony nie odsuwa się od zespołu – wspiera go lub pomaga w uzyskaniu wsparcia.

Relacje

Służebne przywództwo, o którym pisał Ken Blanchard[3], polegające na tym, że szef przede wszystkim pomaga swoim ludziom osiągać ich cele, przez co cały zespół uzyskuje dobre rezultaty, to jeden z ważnych elementów relacji zawodowych. Taki sposób pracy to dla pracowników sygnał, że są ważni, a ich potrzeby są dla przełożonego istotne. Znacząca jest też otwarta komunikacja w zespole, poczucie, że można powiedzieć, co się myśli, że dopuszczalne są pomyłki, a wyrażenie niezgody nie powoduje odrzucenia. W takiej sytuacji wszyscy chętniej dzielą się swoimi emocjami, przemyśleniami, co bardzo zbliża ludzi. Buduje się w ten sposób atmosferę zespołowości, poczucia zjednoczenia wokół wspólnego celu. Nie ma zamiatania problemów pod dywan, niesnasek. W takim środowisku o wiele łatwiej radzić sobie z pojawiającymi się konfliktami. Kiedy relacje są dobre, wtedy koledzy i koleżanki chętniej dzielą się wiedzą, wspierają, cieszą się nawzajem ze swoich sukcesów. Mają także do siebie większe zaufanie, mogą być sobą. W dobrym zespole każdy może mieć gorszy dzień, i wtedy ktoś inny daje z siebie więcej, bo wszyscy grają na wspólny wynik.

Tak właśnie było z fińskimi hokeistkami. Bardzo dobrze się ze sobą czuły. Znały cel, który miały osiągnąć. Z chęcią wprowadzały do drużyny nowe zawodniczki. Wszystkie otrzymywały wsparcie w sztabie szkoleniowym i miały poczucie, że działając wspólnie, osiągną więcej. Na Zimowych Igrzyskach Olimpijskich w Pjongczangu w 2018 r. zdobyły brązowy medal i już przygotowują się do kolejnych igrzysk. 

W firmach często cele wydają się mniej spektakularne niż medal olimpijski, ale kiedy cały zespół wie, że pracuje nad czymś ciekawym i wartościowym, a do tego ma poczucie kompetencji, autonomii oraz dobre relacje, to może osiągnąć więcej. To właśnie jest motywujące środowisko uczenia się i efektywnej pracy. Dlaczego tak rzadko stosujemy je w firmach?

Współpraca: Magda Przepiórkowska – HR Biznes Partner.