European Commission logo

Discover more with our Mobile App!

Explore the EPALE App for exclusive insights and community connections. Enjoy an enhanced experience.
Access the App Stay on the website
Zaloguj Utwórz konto
Można wpisać wiele słów, odzielając je przecinkami.

EPALE - Elektroniczna platforma na rzecz uczenia się dorosłych w Europie

Blog

Turkusowa przyszłość

Czy wyobrażasz sobie swoje miejsce pracy bez szefa?

Czy wyobrażasz sobie swoje miejsce pracy bez szefa, kierownika, osoby wyznaczającej Tobie zadania? Zawsze stopień wyżej od Ciebie, trzymającej władzę, ustalającego zasady i reguły gry? Czy miewasz czasem poczucie, że sam/a wykonał/abyś zadanie lepiej, a cały system panujący w miejscu pracy nie pozwala Ci wdrożyć własnych nowatorskich pomysłów? Alternatywną ideą dla takiego systemu jest wciąż nowatorska, ale stale rozwijająca się (także w Polsce) idea turkusowych organizacji, która opiera się na paradygmacie organizowania pracy zespołowej, umożliwiającej każdemu pracownikowi poczucie sensu, pozwalającej na ich osobisty rozwój, oferowanie przestrzeni dla kreatywności i innowacyjności.
 
Twórcą pojęcia „turkusowa organizacja” jest Fredericka Laloux, autor książki „Pracować inaczej” (“Reinventing Organizations”), w której stwierdza, że model turkusowy jest kolejnym etapem rozwoju ludzkiej świadomości w sposobie zarządzania organizacją, wyznaczając tym samym nową koncepcję organizacji samozarządzającej się. Dlaczego turkusowej? Organizacje w dziejach rozwoju przybierały różne formy, które Laloux porównał do kolorów. Na szczycie znajduje się oczywiście turkus jako najwyższy stopień świadomości zarządzania organizacją, oparty na trzech filarach: samoorganizacji, pełni oraz ewolucyjnym celu.
 
Samoorganizacja to nic innego jak stopniowe przekazywanie organizacji pracy - zespołom, przywództwo zastępowane jest w niej przez grupowe procesy decyzyjne. Menedżerowie stają się członkami grup, bądź przy odpowiednich kompetencjach, mogą być „turkusowymi liderami” łącząc w sobie role coachów, mediatorów czy trenerów do spraw „turkusowych narzędzi organizacji pracy”. 
 
Pełnia to autentyzm, otwarte mówienie o tym co ważne w kontekście wartości, potrzeb i emocji, przy jednoczesnym posiadaniu głębokiego szacunku dla siebie i innych. Taka postawa wymaga zmiany sposobu komunikacji, unikania słownej przemocy, dbania o zaspokajanie potrzeb swoich i rozmówcy oraz otwartości na szukanie wspólnego rozwiązania. 
 
Ewolucyjny cel, którego bazą jest samoorganizacja i pełnia to rozwój inteligencji emocjonalnej oraz lepsze poznanie samego siebie, swoich dążeń, wyznawanych wartości i potrzeb. Przy braku sztywnej hierarchii stanowisk, można realizować cele ważne dla siebie i organizacji, przez co praca nabiera sensu powodując silną motywację wewnętrzną. 
Cechą wyróżniającą turkusową organizację jest m.in. brak jakiejkolwiek hierarchii, wszystko opiera się na relacjach między pracownikami, które budowane są na dialogu. To zespół ludzi zjednoczonych wokół wspólnego zadania, wyznaczających sobie wspólne cele i wspólnie do nich dążący. Znaczenie mają tutaj pełnione funkcje, a nie zajmowane stanowiska. Podstawą sukcesu organizacji turkusowych jest zaufanie, pracownicy mają tutaj realny wpływ na rozwój firmy, wszelkiego rodzaju kontrole są zminimalizowane, nie ma w nich także bezpośredniego przełożonego, który mógłby ocenić pracę. Według Andrzeja Jacka Bliklego, cała wizja organizacji turkusowych opiera się na czterech podstawowych zasadach:
1. Robisz to, co potrafisz
2. Robisz to, co potrzebne
3. Jesteś za to odpowiedzialny
4. To, co robisz, możesz zmienić, ale z zachowaniem 1, 2 i 3.
 
Źródła informacji na temat turkusowych organizacji wskazują, że łatwiej jest bowiem stworzyć taką organizację od początku niż przebudowywać funkcjonujący już system, choć nie jest to niemożliwe. Założyciel firmy staje się tu pewnego rodzaju liderem. Zadaniem lidera jest podział władzy w swojej firmie, musi on być przekonany o tym, iż taki model zarządzania będzie skuteczny. W tworzeniu modelu organizacji turkusowej niewątpliwie pomocne mogą być wszelkiego rodzaju umiejętności z zakresu coachingu tj. budowanie przestrzeni do komunikacji, poszukiwanie odpowiedzi na postawione pytania, bazowanie na zaufaniu, które tworzy przestrzeń do wymiany doświadczeń. Zatem coaching  w turkusowej organizacji jest sposobem na rozwój potencjału i talentu, dobrze sprawdza się w podejmowaniu autonomicznych decyzji. 
 
Rozpatrując zagadnienia związane z organizacjami turkusowymi pojawia się pytanie: czy model tego typu organizacji ogranicza się tylko i wyłącznie do płaszczyzny biznesowej? Odpowiedź na to pytanie jest przecząca: budowanie placówek edukacyjnych czy też organizacji ukierunkowanych na rozwój społeczny, gdzie kluczowe jest wdrożenie takich wartości jak: dążenia do pełni w relacjach z samym sobą i innymi, poleganie na wewnętrznym poczuciu słuszności, orientacji na szlachetny cel czy budowanie potencjału w oparciu o mocne strony - to nic innego jak model turkusowy. 
 
Organizacje turkusowe, ze względu na mocne skoncentrowanie na rozwoju jednostek stwarzają przestrzeń możliwości do działania osobom odpowiedzialnym za budowanie potencjału osób dorosłych tj.: trenerom, coachom, moderatorom, facylitatorom. A Ty, jakie masz doświadczenia z działaniem w obszarze turkusowej organizacji?
 
Źródło:

Interesujesz się programami rozwojowymi dla pracowników i doskonaleniem kadry? Szukasz inspiracji, sprawdzonych metod prowadzenia szkoleń i niestandardowych form pracy?

Tutaj zebraliśmy dla Ciebie wszystkie artykuły na ten temat dostępne na polskim EPALE! 
 
Likeme (0)
Tagi
Podnoszenie kwalifikacji i przekwalifikowanie
Jakość
Przedsiębiorczość i zatrudnienie
Uczenie się pozaformalne i nieformalne

Komentarz

Bardzo trudno przekształcić już istniejąca organizacje w turkus. Trudno, ale można. Początkowo ludzie niezbyt wierzą swej intuicji, swojej możliwości wpływu, sprawczości. Dlatego w takim procesie bardzo potrzebny jest zewnętrzny moderator, którego praca czasami przypomina socjoterapie.  Działa on na rzecz oswojenia ludzi z odpowiedzialnością, a przede wszystkim na rzecz oswojenia zespołu z procesami grupowymi. Dla mnie to fascynująca przygoda!

Likeme (0)

Na jednej z konferencji organizowanej przez Jacka Santorskiego pojawił się menedżer z Allegro. Opowiedział o tym, jak próbowali wdrożyć "turkus" w IT. Okazało się, że po próbie musieli się wycofać na pozycję, w której zespoły są samozarządalne ale jednak zręby hierarchii istnieją. Co pokazuje, że nie zawsze będzie łatwo ;-) Jak dla mnie to ciekawa idea, czekam na implementacje. 
Likeme (0)

Tak, też zetknęłam się z pojęciem turkusowej organizacji! Ta wizja po warsztacie, na którym byłam, porwała mnie. Pierwsze myśli - tak! o to własnie chodzi w pracy. O poczucie sensu, współdziałanie, współpracę. 

Niestety nie mam poczucia, że któreś z moich miejsc pracy jest turkusowe. Niektóre z projektów edukacyjnych, w których pracuję, przy szczęśliwym doborze osób, miały pewne elementy takiego sposobu zarządzania. Moim zdaniem bardzo ważnym czynnikiem, obok samego lidera (a to więcej niż szef!), jest sam zespół. Ludzie, dla których poczucie sensu działania, odpowiedzialność, dobra komunikacja, szacunek, wspólna troska o rezultaty są ważne w pracy. Może właśnie specyfika projektów pozwalała na budowanie takiego zespołu - po pierwsze ze względu na dobór osób, wśród których byli trenerzy/trenerski, edukatorzy, po drugie - budowanie zespołu "od zera" (to jakby nowa organizacja).

 

Likeme (0)

Lubię, popieram, chcę wpierać model turkusowych organizacji. Czuję to całą sobą, ale nie ukrywam, że z tyłu głowy mam wciąż pytanie - nie „ale” a „jak”? Jak bardzo my, Polacy, jesteśmy gotowi na wdrożeniu modelu zarządzania, za którym bezwzględnie musi iść zaufanie? Czy jesteśmy już na to gotowi, aby tak bardzo otworzyć się na innych, zawierzyć ich intencjom? Zadaję sobie te pytania dosyć często od momentu, kiedy zobaczyłam wyniki badania na temat zachowań managerów – w Polsce i na świecie. W Polsce dużo więcej managerów w porównaniu z innymi krajami europejskimi, azjatyckimi czy Stanami skupia się na szczegółach, analizie, procesie, a przed podjęciem decyzji sprawdza wszystkie możliwe informacje (styl C – sumienny w modelu DISC). To z jednej strony jest bardzo dobre zachowanie, bo zabezpiecza przed pomyłkami, dba o jakość. Z drugiej strony może ograniczać, bo takie osoby są ostrożne w kwestii podejmowania ryzyka, szybkich decyzji, zaufania temu co nowe, nieznane i mogą być początkowo ostrożne co do zupełnie innowacyjnych rozwiązań – a „turkus” do takich przecież należy. Takie zachowania są natomiast charakterystyczne dla stylu dominującego (D), którego w Polsce procentowo jest najmniej.   

Likeme (0)

Kontekst turkusowej organizacji, również w polskiej rzeczywistości, można dostrzec w publikacji A. J. Blikle „Doktryna Jakości” (zachęcam do zapoznania się z publikacją). Profesor od wielu lat propaguje model turkusu w polskich realiach. I jak mówi autor wspomnianej publikacji - droga do turkusu nie jest łatwa i nie należy podążać nią zbyt pośpiesznie, jednakże warto na nią wejść, gdyż każdy krok postawiony na tej drodze buduje lepszą organizację, w której praca daje więcej satysfakcji, uczy odpowiedzialności, partnerstwa i zaufania oraz stwarza warunki osobistego rozwoju.
Likeme (0)

Users have already commented on this article

Chcesz zamieścić komentarz? Zaloguj się lub Zarejestruj się.

Dołącz do naszej społeczności