ok. 9 minut czytania - polub, linkuj, komentuj!

O motywacji pracowników mówi się dużo niezależnie od skali firmy. Zmotywowany pracownik to taki, który chętnie przychodzi do pracy, dobrze wykonuje swoje zadania, jest zaangażowany i najczęściej zadowolony ze swojego miejsca pracy.

W różnego rodzaju badaniach, w których porównuje się pracodawców / zaangażowanie padają pytania:

• Czy Twój przełożony motywuje Cię do pracy?

• Czy Twoja firma motywuje Cię do dawania z siebie więcej?

Sam podział na odpowiedzialność przełożonego i firmę nie jest do końca trafiony. Oczywiste jest, że w dużej korporacji pojedynczy menedżer nie może np. zmienić oferty benefitów (opieki medycznej, ubezpieczenia, i wielu innych) skierowanej do pracowników. Nie decyduje też sam o polityce szkoleniowej firmy. Ma jednak na nią wpływ, jest przecież członkiem szerokiej kadry menedżerskiej, która zarządza całą firmą. Jednak to on/ona ma największy wpływ na motywację pracowników. To on/ona na co dzień pracuje ze swoim zespołem. Nadaje cele, decyduje o zadaniach wszystkich swoich pracowników. Kiedy jest blisko swoich ludzi, wie, co lubią w pracy a czego w niej nie lubią. Zna ich potrzeby. Powinien też wiedzieć, co ich motywuje i od czego zależy ich zaangażowanie w pracy. Nie ma łatwej roli. Z jednej strony jest przedstawicielem firmy wobec pracowników i przedstawicielem swoich pracowników  w „organizacji”.

Niektórzy twierdzą, że firma wpływa na motywację zewnętrzną (wynagrodzenie, benefity, nagrody, kary, prestiż, władza, poczucie wpływu), a menedżer ma większy wpływ na motywację wewnętrzną (stworzenie w pracy warunków, gdzie pracownik będzie chciał pracować dla samej pracy, satysfakcji z tego co robi). Są tacy, którzy mówią, że pracowników motywują tylko pieniądze i systemy motywacyjne uzależnione od wyników pracy. Inni, że liczy się tylko motywacja wewnętrzna, bo pieniądze motywują na krótko i szybko przyzwyczajamy się do comiesięcznej pensji

To jak jest z tą motywacją?

Sławomir Jarmuż i Mirosław Tarasiewicz w swojej książce „Alfabet mitów menedżerskich” rozprawia się z różnymi mitami dotyczącymi zarządzania. Są wśród nich dwa dotyczące motywacji tj. że tylko pieniądze motywują do pracy i zupełnie przeciwny, że pieniądze w ogóle nie motywują. Powołują się na badania i teorię samodeterminacji, stworzoną przez dwóch amerykańskich profesorów Edwarda L. Deci’ego i Richarda M. Ryana. Zgodnie z tą teorią człowiek jest aktywny i zaangażowany ze swojej natury, lubi poznawać nowe rzeczy i działać. Zdaniem autorów koncepcji to właśnie środowisko zewnętrzne zmniejsza naturalną dla człowieka chęć do aktywności. Motywację dzielą na zewnętrzną, która ma kilka typów i wewnętrzną.

Z perspektywy szefa najlepiej jest, kiedy jego ludzie mają motywację wewnętrzną tj. samo wykonywanie różnych zadań jest dla nich źródłem satysfakcji. Kiedy pracownicy osiągają tzw. stan flow i nie liczy się wtedy czas, pieniądze, nagrody ani inne tematy. Można powiedzieć, że angażują się w pracę całym sobą. Myślę, że menedżerowie powinni tak dobierać sobie ludzi i tak organizować ich pracę, żeby pracownicy mogli jak najczęściej osiągać taki stan. Żeby czuli, że w pracy realizują siebie, swoje pomysły i praca ma dla nich sens, niezależnie od tego, ile zarabiają. Taka motywacja wiąże się również z większą wytrwałością w działaniu. Wpływa korzystnie na dobrostan psychiczny pracowników. Nie jest to coś, o czym szefowie myślą w pierwszej kolejności, ale jeśli pracownicy dobrze się czują w swojej firmie, to jest większa szansa na to, że będą zaangażowani i mniej chętnie będą odchodzić do konkurencji.

Motywacja zewnętrzna natomiast to inny rodzaj motywacji,  dzięki której pracownicy realizują zadania, które się przed nimi stawia. Pieniądze pozwalają żyć, płacić rachunki, korzystać z różnych możliwości, jakie daje nam świat. I wszyscy powinni być wynagradzani adekwatnie do swojego wkładu w efekty pracy firmy. Kiedy jednak są głównym motywatorem, trudno liczyć na pełne zaangażowanie pracowników. Docenią oni swoje wynagrodzenie, ale niekoniecznie będą „ambasadorami” firmy, jej produktów, wartości. Praca nie będzie dawać im poczucia sensu i satysfakcji. Czasem będą wręcz „niewolnikami” firmy, bo jedyną rzeczą, która „trzyma” ich w pracy, jest wysokie wynagrodzenie. Motywacją zewnętrzną mogą być też np. podnoszenie samooceny czy samorozwój, co spełnia wtedy ważne psychologiczne potrzeby pracowników i jest bliżej motywacji wewnętrznej, niż samo wynagrodzenie.

Najgorsza jest sytuacja, kiedy pracownik nie widzi związku między swoim wkładem w to co robi, a rezultatami. Nie widzi sensu swojej pracy i wtedy pojawia się niebezpieczna dla menedżera sytuacji, czyli tzw. amotywacja. Takim sytuacjom powinien zapobiegać, bo to najprostsza droga do tego, żeby jego pracownik odszedł z firmy.

Wracając do teorii samodeterminacji, wyróżnia ona trzy decydujące o motywacji potrzeby. Pierwszą są dobre relacje z innymi. Jeśli w pracy mamy dobre relacje, to motywuje to nas do przychodzenia do niej. I odwrotnie złe relacje demotywują. Druga to potrzeba kompetencji czyli przekonanie co do swoich umiejętności i efektów pracy. Najlepiej zaspokaja tę potrzebę pozytywna informacja zwrotna i tu jest duża rola menedżerów. Pozytywny feedback wzmacnia motywację wewnętrzną. Negatywny ją osłabia. Trzecią jest potrzeba autonomii, czyli poczucie wpływu na to co robię. Bardziej utożsamiamy się z pracą, w której mamy większy wpływ na to, co i jak robimy. Zatem dawanie większej autonomii pracownikom, zwiększa motywację wewnętrzną. Tu także jest duża rola menedżera, żeby odważyć się i dać swoim ludziom więcej autonomii. 

Jak widać motywacja jest tematem złożonym i nie da się prosto opisać jednej skutecznej metody na jej zwiększanie. Menedżerowie powinni starać się o to, żeby ich pracownicy mieli jak najwięcej okazji z korzystania z motywacji wewnętrznej. Jest to szczególnie ważne w zadaniach, które wymagają od pracowników większych kompetencji, bo ich praca jest bardziej skomplikowana. W prostych zajęciach może wystarczyć motywacja zewnętrzna.        

Współpraca: Magda Przepiórkowska – HR Biznes Partner.

Autor: Sebastian Cieślak Ambasador EPALE, HR Biznes Partner, z 14-letnim doświadczeniem w HR, w dużych bankach. Odpowiedzialny za wspieranie menedżerów i ich pracowników w rozwoju, zmianie, motywacji, rekrutacji, ocenie, feedbacku, budowaniu zespołów i zaangażowania.

Zobacz także:

DigiHR? czyli trendy na rynku na 2018

A może w każdym z nas jest coś z Millenialsa?

O zdrowiu psychicznym pracowników

Programy well-being/promocji zdrowia psychicznego w firmach - kilka inspiracji

WELL-BEING - wymysł HR, czy już konieczność?

Zarządzanie wiekiem – wyzwanie dla HR i przedsiębiorstw

Performance management w sporcie i w biznesie

FEEDBACK …ale po co ?

Performance Management po nowemu – na przykładzie dużych firm?

Źródła:

Deci. E.L., Ryan R.M. (2008). Self-determination theory: A macro-theory of human motivation, development, and health. Canadian Psychology Special Issue: Social Psychology and Self-Determination Theory: A Canadian Contribution, 49, 182-185.

Deci. E.L., Ryan R.M. (2006). Self-regulation and the problem of human autonomy: Does psychology meed choice, self-determination, and will? Journal of Personality, 74, 1557-1585.

Gagne, M., Deci, E.L. (2005) Self-determination theory and work motivation. Journal of Organizational Behaviour, 26, 331-362

Jarmuż, S., Tarasiewicz, M. (2017). Alfabet mitów menedżerskich, czyli o pułapkach bezrefleksyjnego działania.  Sopot: Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne.