chevron-down chevron-left chevron-right chevron-up home circle comment double-caret-left double-caret-right like like2 twitter epale-arrow-up text-bubble cloud stop caret-down caret-up caret-left caret-right file-text

EPALE

Elektroniczna platforma na rzecz uczenia się dorosłych w Europie

 
 

Blog

Performance management w sporcie i w biznesie

31/10/2018
przez Sebastian Cieślak
Język: PL

Jak to jest w sporcie?

Kiedy tenisista, oszczepnik, skoczek wzwyż chce osiągać lepsze rezultaty, trener nie czeka rok, kwartał czy miesiąc, tylko reaguje na bieżąco. Stąd „skupianie się na jednym skoku”, „uderzeniu". W sporcie chodzi przede wszystkim o powtarzalność miedzy treningami a występem na zawodach czy turnieju. Tenisista trenuje serwis godzinami, poprawia ustawienie dłoni, koncentruje się tylko na tym i ćwiczy, bo to świadome i celowe ćwiczenie poprawia jego umiejętności. Oczywiście nie tylko serwuje ale dokłada inne elementy gry. Dostaje od trenera informację zwrotną. Czasem wzmocnienie i dalej trenuje tak, jak do tej pory. Czasem to informacja korygująca i wtedy zmienia swój trening. Chętnie słucha uwag trenera, bo chce być coraz lepszy, jest otwarty na ocenę swojej pracy bo to mu pomoże. Podobnie jest w innych sportach. Podczas zawodów trenerzy też reagują i podpowiadają, co i jak poprawić, żeby wynik był lepszy.

Sportowiec nie chce sobie pozwolić na czekanie i poprawę tego w następnym meczu, bo odpadnie z turnieju i już nie zagra w kolejnych fazach. To strata jego czasu i potencjału.

            

/en/file/simon-connellan-9pbbmpdnct4-unsplashjpgsimon-connellan-9pbbmpdnct4-unsplash.jpg

    

A co na to biznes?

Jeśli porównać pracownika firmy do sportowca trzeba napisać, że rzeczywistość firmowa wyglądała do niedawna (a w części nadal wygląda) inaczej. Często, nie tylko szef nie reagował w trakcie „meczu”, nie dawał wskazówek na „treningach”, ale z oceną pracy pracownika czekał wręcz na zakończenie sezonu, czyli ocenę roczną. To powodowało duże straty czasu i utratę potencjalnych przychodów, gdyby pracownik poprawiał jakość swojej pracy na bieżąco. Jednocześnie marnowany był jego potencjał, bo nie rozwijał się on tak szybko jakby mógł.

Ocena roczna w starym wydaniu

Systemy ocen pracowników wywodzą się z czasów II wojny światowej, kiedy głównym zadaniem armii amerykańskiej było sprawdzić, jak ktoś sobie w wojsku radzi i kogo zatrzymać a kogo nie. Tym drugim trzeba było podziękować/pozwolić odejść a tych pierwszych zatrzymać i dać nagrody. Wtedy armia amerykańska miała listę żołnierzy z potencjałem na to, żeby zostali oficerami.

Przez długie lata oceny roczne były wykorzystywane w firmach z całego świata. Wdrażano je, uczono menedżerów stawiania długoterminowych celów, rozliczania ich, podsumowywania całego roku praca i wyznaczania celów na kolejny rok. Są firmy, w których nadal tak to wygląda. Bardzo często było to lub jest proces połączony z premiami, przeglądem wynagrodzeń i stanowisk. Po dobrej ocenie rocznej można dostać premie, awans i podwyżkę. Po złej nie miał, na co liczyć przez kolejny rok. Oceny ewoluowały. Dokładano czasem oceny w trakcie roku, np. półroczne tak, żeby omówić status realizacji celów na dany rok. Dochodziła ocena 360, w trakcie której mogli wypowiedzieć się podwładni i współpracownicy danej osoby a dzięki temu jej szef miał szerszą informację. Część firm stosowała jeszcze kalibrację ocen, czyli omawianie i wspólne ustalanie w większym gronie menedżerskim ocen pracowników z danej części firmy. Dzięki temu proces miał być bardziej sprawiedliwy, ale często pilnował też tzw. rozkładu normalnego, czyli tego, żeby zbyt wielu pracowników nie miało najwyższych ocen.

Co tu jest nie tak?

Ocena w takiej formie nie działa dobrze. I to z kilku powodów. Menedżerowie często uzupełniają dane w tabelach, aplikacjach do oceny i mają zadanie „z głowy”. W wielu przypadkach nie umieją przekazać informacji zwrotnej. Oczywiście, mogliby się tego nauczyć, ale często sami nie dostają informacji zwrotnej na bieżąco, nie szkolą się i nie są z tego szkoleni. Mam wrażenie, że często życzeniowo, uważa się w firmach, że menedżerowie umieją udzielać informacji zwrotnej i nikt tego nie weryfikuje na bieżąco. Rozmowa roczna to dla nich duży stres, bo nie jest to dla nich coś oczywistego. Często odwlekają jej przeprowadzenie tak długo, jak to możliwe. Nie lubią jej robić, nie zawsze wiedzą i rozumieją, czemu ona służy. Poza przyznaniem premii i awansów. Ocena roczna to zadanie, które robią, bo tego wymaga harmonogram działań narzucony przez HR.

Niestety podobne podejście mają pracownicy. Wiedzą, po co idą na spotkanie, posiedzą, posłuchają mając nadzieję na wysoką premię, znaczy … ocenę, albo że szybko to spotkanie się skończy i wrócą do swoich obowiązków, bo nie lubią takich spotkań. Większość uważa, że oceny nie wpływają na poprawę ich efektywności, ani nie dają innej wartości. Często uważają oceny za niesprawiedliwe, bo sprowadzają się one do zbiorczego podsumowanie w jednej ocenie całego roku pracy, który był wielowątkowy i na różnych płaszczyznach sami oceniliby się różnie.

Firmy robią oceny po to, żeby mieć informacje do przeglądów wynagrodzeń i promocji oraz do „odsiewania” najsłabszych. Kiedy jednak liczba underperformers to najczęściej mniej niż 5% pracowników organizacji to, po co robić całą biurokracyjną pracę, kosztującą duże pieniądze?

Dziś żyjemy już w innych czasach niż chociażby kilkanaście lat temu. Mówi się, że żyjemy w VUCA World*. Świat zmienia się szybciej niż kiedyś, konkurencja na rynku nie czeka na kolejny rok, tylko wdraża pomysły od razu. To kolejny argument na to, żeby nie czekać na zakończenie sezonu, tylko rozwijać swoich pracowników na bieżąco, żeby byli lepsi w każdym kolejnym „meczu”.

Jak można inaczej?

A może podejść do tego trochę tak, jak w sporcie, czyli rozmawiać z pracownikami częściej. Rozmowę o jakości pracy i rozwoju uczynić czymś codziennym, „normalnym”. Dawać krótkoterminowe cele w perspektywie najbliższego meczu, turnieju, czyli miesięczne, kwartalne, zależne od kroków milowych w projekcie. To spowoduje, że częstsze rozmowy będą potrzebne i konieczne.

Rolę menedżera bardziej zdefiniować jak rolę trenera, coacha, który daje informację zwrotną, chwali pracowników, koryguje ich działania po to, żeby byli coraz lepsi a dzięki temu wyniki pracy zespołu też będą lepsze. Przy tym pracownicy będą się szybciej rozwijać i podnosić swoje kompetencje, jak tenisista poprawiający swój serwis. A jak wiadomo z badań, możliwość rozwoju to bardzo ważny czynnik wpływający na wysokie zaangażowanie pracowników.

Po co to wszystko?

Czemu proces oceny ma służyć? To najważniejsze pytanie, na jakie powinny odpowiedzieć sobie firmy przy procesie ocen rocznych. Czy tylko po to, żeby wypłacić premie? Czy może, żeby zwiększać kompetencje pracowników a przez to ich wydajność i wyniki firmy? A może w ogóle zrezygnować z oceny rocznej na częstsze spotkania z pracownikami i przede wszystkim ich rozwój, czyli przejść z performance management do performance development?

TABELA

Pracownik

Pracownik w dobrej formie

  • Ma długoterminowe cele
  • Przełożony ma dla niego mało czasu i rzadko daje informację zwrotną
  • Szef to menedżer od oceny wyników
  • Informacja zwrotna ocenia to co było (feedback)
  • Ma roczny plan rozwojowy i rzadko go realizuje
  • Ma tylko cele indywidualne i gra przede wszystkim dla siebie
  • Jego ocena roczna jest ilościowa                              i sprowadza się do jednej miary
  • Jego ocena przekłada się na premię

  • Ma krótkoterminowe cele
  • Przełożony często się z nim spotyka i przekazuje mu informację zwrotną.
  • Szef to coach i mentor
  • Informacja zwrotna służy temu co będzie (feedforward)
  • Cele rozwojowe są stawiane i weryfikowane na bieżąco
  • Ma cele zespołowe i gra dla siebie i  drużyny
  • Ocena jego pracy przez cały rok jest ilościowa i nastawiona na jego rozwój
  • Premia zależy od wyniku firmy, zespołu / realizacji zadania, a nie bezpośrednio od oceny rocznej

*Vulnerability (zmienność, ulotność), Uncertainty (niepewność), Complexity (złożoność), Ambiguity (niejednoznaczność)

Współpraca Magda Przepiórkowska – HR Biznes Partner

   

Autor: Sebastian Cieślak Ambasador EPALE

      

Bibliografia:

  1. https://hbr.org/2016/10/the-performance-management-revolution
  2. https://hbr.org/2015/04/reinventing-performance-management
  3. https://www.shrm.org/resourcesandtools/hr-topics/employee-relations/page...
  4. https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/About-De...
Share on Facebook Share on Twitter Epale SoundCloud Share on LinkedIn