chevron-down chevron-left chevron-right chevron-up home circle comment double-caret-left double-caret-right like like2 twitter epale-arrow-up text-bubble cloud stop caret-down caret-up caret-left caret-right file-text

EPALE

Elektroniczna platforma na rzecz uczenia się dorosłych w Europie

 
 

Blog

Performance Management po nowemu – na przykładzie dużych firm?

30/11/2018
przez Sebastian Cieślak
Język: PL

/pl/file/feedbackjpg-0feedback.jpg

autor: freepik.com

    

Nowe podejście do oceny rocznej?

Czy można nie robić oceny rocznej pracowników? Czy można podchodzić do oceny rocznej inaczej niż do tej pory kiedy to cele są nadawane na rok i raz w roku jest rozmowa z pracownikiem? Na rynku są już firmy, które nie robią oceny w sposób sformalizowany i odchodzą w sposób radykalny od tradycyjnego podejścia. Na razie wiele firm jest w fazie transformacji swoich procesów i modeli performance management - o takich firmach piszę w tym artykule.

O różnicy między „tradycyjnym” a „nowym” podejściem napisałem w poprzednim artykule, ale krótko przedstawię czym charakteryzuje się to nowe. Z racji tego, że rzeczywistość biznesowa jest zmienna, definiuje się cele na krótsze terminy, szef mniej rozlicza zespół a bardziej jest mentorem i coachem dla swoich pracowników. Dba o rozwój swoich ludzi, skupia się na przyszłości, oczywiście wyciągając wnioski z przeszłości i rozmawia z nimi często. Wzmacnia się współpracę przez cele zespołowe. Wreszcie ocena pracowników jest przede wszystkim jakościowa i nastawiona na rozwój, oraz zakłada maksymalne wykorzystanie potencjału zespołów.

             

Check-in w Adobe

Po staremu:

Firmy Adobe chyba nikomu nie trzeba przedstawiać. Pewnie każdy korzystał przynajmniej z jednego ich produktu, kiedy otwierał dokument w PDF. Zatrudnia ok 14 tys. pracowników. Do 2012r. funkcjonowało tam standardowe podejście. Raz w roku odbywała się ocena 360 stopni i podsumowanie pracy. Każdy pracownik dostawał ocenę w 4-stopniowej skali. Następnie były spotkania liderów skalujące oceny i ostatecznie oceny były tak modyfikowane, żeby osób z ocenę najwyższą (high performer) było nie więcej niż 15%.

Co się nie podobało w tym procesie? Po pierwsze, był bardzo czasochłonny – ok. 80 tys. godzin pracy menedżerów rocznie a do tego czas pracowników. Po drugie, był drogi. Po trzecie, zarówno pracownicy jak i menedżerowie nisko oceniali ten proces. Pracownicy w ankietach wypowiadali się, że jest to jeden z pierwszych procesów do poprawy. Wiadomo, że proces oceny wymaga nakładów, ale jak powiedzieli w Adobe to było patrzenie wstecz (w tylne lusterko), więc raczej koszt niż inwestycja. Po ocenie rocznej i wypłacie premii była duża rotacja w grupie najwyżej ocenianych pracowników, bo po najlepszych pracowników Adobe upominały się start’upy.

Proces wydawał się nieefektywny. Dodatkowo w firmie zaszła bardzo ważna zmiana sposobu prowadzenia biznesu.  Z modelu, w którym projekty trwają 18-24 miesiące, firma przeszła na zwinne zarządzanie procesami, oferowania produktów w chmurze. Porównując do branży FMCG: przeszła na Fast Moving Product Development (FMPD), czyli częstsze release’y i update’y produktów. 

To wszystko powodowało, że proces oceny wymagał gruntownej zmiany tak, żeby był adekwatny do rzeczywistości biznesowej i zmieniającego się świata.

W nowej odsłonie:

To wszystko zdecydowało o zmianie podejścia z rocznej oceny na częstszy i mniej formalny feedback, nazywany check-in. Każdy pracownik przynajmniej raz na kwartał musi spotkać się z menedżerem i usłyszeć feedback oraz omówić oczekiwania, i porozmawiać o rozwoju na najbliższy okres. Check-in to ma być krótka forma zamiast długich spotkań podsumowujących rok. Szef ma być bliżej pracownika, rozmawiać z nim o krótkiej perspektywie i dbać na bieżąco o jego rozwój. Po to, żeby ta zmiana była realna, Adobe przeszkoliło menedżerów, stworzyło instrukcje (one-pagery), jak prowadzić dobre, efektywne rozmowy, ale również komunikowało całą zmianę w podejściu samym pracownikom.

Razem z check-in wprowadzono również Employee Resources Center (ERC) – czyli codzienne wsparcie HR dla pracowników w razie potrzeby, kiedy chcieliby oni wsparcia m.in. w temacie check-in np. jak powinien wyglądać proces i dobra rozmowa z menedżerem.

Rezultaty z perspektywy firmy były imponujące. Adobe odnotowało 30-procentowy spadek liczby pracowników odchodzących z własnej woli. Z drugiej strony nastąpił 50-procentowy wzrost liczby osób, z którymi firma kończy współpracę, bo teraz łatwiej i szybciej można zidentyfikować osoby, które są nieefektywne (tzw. under-performers). Nie czeka się do kolejnej oceny rocznej, czyli firma szybciej reaguje na to, co się dzieje: szybciej się rozwija, ale też szybciej zwalnia nieefektywnych pracowników.

Pracownicy i menedżerowie o wiele lepiej oceniają nowy proces. W badaniu zaangażowania za 2014 72% pracowników odpowiedziało, że regularnie otrzymuje feedback w ramach check-in. 70-80% z nich uważa, że mają feedback dotyczący rozwoju i ich menedżerowie są otwarci na informację zwrotną. Sami menedżerowie rozwinęli kompetencję udzielania feedbacku, a dzięki częstszym rozmowom z pracownikami wiedzą więcej o tym, co się dzieje w zespołach i wzmocnili swoją pozycję szefów.

Wprowadzenie celów zespołowych wzmocniło współpracę a rozmowy menedżerów ukierunkowane na przyszłość, na to, co można następnym razem zrobić lepiej, rozwinąć, spowodowały, że pracownicy czują, że w Adobe można się rozwijać. Donna Morris, wiceprezes ds. HR w firmie Adobe, powiedziała, że przy regularnych spotkaniach: "(...) nastąpiła zmiana tego, jak pracownicy odczuwają swoją pracę i szanse rozwoju. To naprawdę pomogło stworzyć pracę zespołową zamiast indywidualizmu, co jest kluczowe w kreatywnej firmie. Feedback jest teraz postrzegany jako prezent."

Co ważne w Adobe odbywają się regularne spotkania, na których omawia się użyteczność systemu oceny. Nie jest on ustawiony raz na kilka lat, tylko ma ewoluować w miarę potrzeb biznesowych firmy.

          

Touchpoints w GE

Po staremu:

GE to olbrzymia firma, która zatrudnia ponad 300 tys. pracowników i działa w wielu branżach, m.in.: energetycznej, sprzętu medycznego, lotniczej, finansowej. Znana była z tego, że w czasach Jacka Welsha funkcjonował tzw. wymuszony rozkład ocen pracowników i 10% najlepszych z nich otrzymywało nagrody a 10% najsłabszych było zwalnianych. Z takiego podejścia zrezygnowano na początku XXI wieku po odejściu Welcha z firmy, bo wzmacniało ono wewnętrzną konkurencję i osłabiało współpracę. Mimo wszystko, proces oceny nadal był źle oceniany przez menedżerów i ich pracowników. Był czasochłonny, drogi i nieefektywny. Zdaniem szefowej HR ten proces nie wpływał znacząco na wyniki firmy, nie pomagał również zarządzać nowym pokoleniem pracowników, które oczekuje częstszego feedbacku". Jak powiedziała: “The world isn’t really on an annual cycle anymore for anything.” Otoczenie biznesowe szybko się zmienia. Firma przeszła na nowy model zarządzania z Six Sigma do „FastWorks”, czyli uczenia się z rynku, na swoich błędach, eksperymentach, dla lepszych i szybszych efektów dla klientów. To wszystko powodowało, że ocena „w starym stylu” nie pasowała do nowej rzeczywistości.

W nowej odsłonie:

W 2015 roku w GE zaprzestano robienia oceny rocznej. W związku z nowym sposobem działania pracownicy mają nadawane krótkoterminowe cele i priorytety. W trakcie roku pracownicy mają regularne spotkanie zwane „touchpoints". Są one skierowane na przyszłość, priorytety, rozwój pracownika i coaching. Pracownicy mogą dać lub poprosić o feedback w każdej chwili, i feedback każdy może dać każdemu – nie ma ograniczenia do ścieżki formalnej. Uwaga jest skupiona nie na ocenie, jak sobie radzę, tylko na ciągłym rozwoju, progresie. Jak mówią w GE: przeszli z performance appraisal na performance development, czyli od nagradzania pracy na rozwijanie pracowników.  Bo chodzi o lepsze radzenie sobie w przyszłości tzw. feedforward a nie ocenę tego, co było. Pracownicy mogą również zażądać lub dać feedback w dowolnym czasie i poprosić o tzw spotkanie „insights”. To daje szansę na wyłapanie sukcesów, osiągnięć i korektę błędów na bieżąco, co przyspiesza rozwój. Cały proces jest wpierany przez nową aplikację napisaną przez pracowników GE. Jednak to tylko narzędzie. Jak podkreślają w GE, najważniejsza jest rozmowa. Pozostał element podsumowania roku, kiedy menedżer podlicza wkład, jaki każdy członek zespołu miał w wyniki i informuje pracownika o tym, jak to się przełoży na wynagrodzenie/nagrodę.

Od momentu wdrożenia tego systemu niektóre zespoły odnotowały pięciokrotny wzrost wydajności. Badania opinii pracowników w GE pokazują, że są oni bardziej zadowoleni z tego procesu niż z dawnych ocen rocznych. Z kolei 77% menedżerów twierdzi, że teraz łatwiej jest im zróżnicować pracowników ze względu na wyniki pracy do celów bonusów/nagród. Pracownicy rozwijają się szybciej, menedżerowie wzmacniają swoje kompetencje i mają lepszą wiedzę o zespołach. Zmienia się też kultura organizacyjna firmy na kulturę feedbacku.

          

Check-in w Deloitte

Po staremu:

W dotychczasowym modelu oceny odbywały się najpierw oceny szefów a potem spotkania „concensus meetings”, czyli kalibracja ocen na poziomie zespołów. Takie podejście podobało się pracownikom, którzy oceniali proces jako sprawiedliwy. Jednak w jednym z badań robionych przez Deloitte okazało się, że 58% menedżerów uważa, że obecne podejście do oceny nie wspiera ani zaangażowania pracowników, ani wysokich wyników pracy. Dodatkowo, przy firmie zatrudniającej ponad 60 tys. pracowników wiązało się to z dużymi kosztami. Nieadekwatnymi, zdaniem zarządzających, do tego, co ten proces dawał firmie. W firmie postawiono sobie pytanie, jak tyle czasu rozmów o karierze i wynikach z przeszłości przełożyć na rozmowy o przyszłości? Drugim argumentem za zmianą były badania psychologiczne, które pokazały, że w zdecydowanej większości spotkania kalibracyjne nie miały wartości. Trzecim były badania w Deloitte, które pokazały, że o wysokich wynikach zespołów decyduje to: 1) czy współpracownicy są nastawienie na wysoką jakość pracy; 2) misja firmy jest inspirująca dla pracowników; 3) czy ludzie mają możliwość wykorzystywania w pracy swoich najmocniejszych stron. Firma postanowiła, że chce zacząć w większym stopniu wykorzystywać mocne strony swoich pracowników. Nadal chce mieć rankingi, podejmować decyzji o bonusach, podwyżkach, ale nie trzeba robić oceny jak dotychczas.

W nowej odsłonie:

W związku z powyższym uproszczono model ewaluacji. Nie ma kalibracji ocen a menedżer ma odpowiedzieć na 4 pytania. Wprowadzono cotygodniowe spotkania check-in. Deloitte w badaniach doszedł do wniosku, że częstotliwość tych rozmów koreluje z zaangażowaniem. I to pracownicy mają inicjować check-in, bo szef znajdzie zawsze coś ważnego do zrobienia zamiast takiego spotkania. Najważniejsza ma być zmiana w roli menedżera, dla którego te spotkania mają być codzienną, standardową pracą a nie sytuacją, z którą mają do czynienia raz w roku. Firma trzyma się hasła, że nie jest najważniejsze, co szef myśli o swoich pracowników, tylko co z tym robi, jak ich rozwija? Najlepsi menedżerowie robią regularne check-ins z pracownikami dotyczące najbliższych celów. Mówią o oczekiwaniach, priorytetach, komentują aktualną pracę, korygują, robią coaching. Mówią o tym, czego oczekuję, jak wygląda dobrze zrobiona praca i jak pracownicy mogą dać więcej od siebie w najbliższej przyszłości. Dodatkowo pracownicy otrzymali narzędzia do samooceny, identyfikacji swoich mocnych stron i prezentacji ich pozostałym członkom zespołu.

Poza samymi check-in, co najmniej raz na kwartał i po zakończeniu każdego projektu odbywają się spotkania nazywane performance snapshot, żeby podsumować dłuższe okresy pracy i wyciągać wnioski na przyszłość.

Takie podejście powoduje większe zaangażowanie pracowników a przez to wpływa pozytywnie na wyniki firmy, bo wykorzystują oni swoje mocne strony. Firma oszczędza i czas, i pieniądze ze spotkań rocznych po to, żeby wydać je lepiej na spotkania bieżące menedżerów z pracownikami, które o mają o wiele większy wpływ na wyniki pracy. Zmienia się też kultura firmy na nastawienie na przyszłość a nie ocenę przeszłości.

Jak twierdzą w Deloitte, jest to proces. Nie jest idealny i będzie ewoluował, ale na taki, który będzie bardziej pasował do biznesowej rzeczywistości.

           

Podsumowanie

Wymienione wyżej przykłady pokazują, że do oceny rocznej pracowników można podchodzić różnorodnie, a przede wszystkim inaczej niż jeszcze niedawno to robiono. Czynnikami sukcesu tych firm jest zmiana podejścia w procesie, ale też w postawie do ludzi i zarządzania. Firmy stawiają na częstszy feedback, krótkoterminowe cele, uproszczone modele i aplikacje wspierające proces performance management. Dodatkowo stawiają na podejście cochingowo-mentoringowe, co wymaga dojrzałości od menadżerów i byciu z pracownikami w częstszym kontakcie.

Oczywiście, pewnie nie są to systemy idealne, a świat dalej będzie się transformował, więc i systemy, procesy i podejście do ocen będą się zmieniać.

Kierunek zmian jaki reprezentują Adobe, GE czy Deloitte jest, moim zdaniem, zdecydowanie bliżej rzeczywistości biznesowej i samego pracownika niż dotychczasowe tradycyjne podejście.  

           

Współpraca Magda Przepiórkowska – HR Biznes Partner

Autor: Sebastian Cieślak Ambasador EPALE

           

Bibliografia:

  1. https://hbr.org/2016/10/the-performance-management-revolution
  2. https://hbr.org/2015/04/reinventing-performance-management
  3. https://www.shrm.org/resourcesandtools/hr-topics/employee-relations/pages/performance-reviews-are-dead.aspx
  4. https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/About-Deloitte/central-europe/ce-global-human-capital-trends.pdf
  5. https://qz.com/428813/ge-performance-review-strategy-shift/
  6. https://www.forbes.com/sites/davidburkus/2016/06/01/how-adobe-scrapped-its-performance-review-system-and-why-it-worked/#1f0ca7b455e8
  7. https://wwwimages2.adobe.com/content/dam/acom/en/aboutadobe/pdfs/death-to-the-performance-review.pdf

Share on Facebook Share on Twitter Epale SoundCloud Share on LinkedIn