ok. 3 minuty czytania – polub, linkuj, komentuj!

Instytucje publiczne, zwłaszcza te o różnorodnym zakresie działalności, często napotykają trudności w precyzyjnym określeniu tematów organizowanych spotkań. To z kolei wpływa na efektywność rozmów, opóźniając procesy decyzyjne. Podczas szkolenia, w którym udział brałem wraz z zespołem kilku innych osób z Centrum Kultury ZAMEK w Poznaniu, mieliśmy okazję zapoznać się z metodami facylitacji wspomagającymi spotkania. 

Szkolenie to odbyło się w Berlinie w styczniu 2024 roku, a instytucją goszczącą nas i realizującą szkolenie była New Visions. Wyjazd szkoleniowy odbył się w ramach programu Erasmus+, projekt „Edukacja włączająca. Dobre praktyki dla edukatorów i animatorów kulturowych” dofinansowanego ze środków Unii Europejskiej (Erasmus+ KA122-ADU - Krótkoterminowe projekty na rzecz mobilności dorosłych osób uczących się i kadry w sektorze edukacji dorosłych).

W trakcie szkoleń mieliśmy okazję zobaczyć „w działaniu” kilka różnych metod facylitacji, a jedną z tych metod był tzw. Iceberg Model. Nazwa nawiązuje do budowy lodowca, którego tylko niewielka część jest widoczna, a znaczna większość pozostaje ukryta pod powierzchnią. Podobnie jest w organizacji, większość problemów czy wyzwań jest nieuchwytna na początku, co sprawia, że analiza sytuacji staje się niezwykle wymagającym zadaniem. Jednak dzięki temu modelowi, facylitatorzy(-ki) zyskują narzędzie umożliwiające zgłębianie ukrytych aspektów, co przekłada się na skuteczne zarządzanie zespołami lub odpowiednio organizacjami. Metoda ta, choć niezwykle subtelna, nakreśla bardzo konkretne sposoby postępowania.

^{fot. schutterstock}

W kontekście analizy konfliktów w zespole, „Iceberg Model” okazuje się niezastąpiony. Wiele sporów międzyludzkich utrudniających dojście do wspólnego konsensusu wynika z napięć, które są tylko widoczną częścią problemów. Spojrzenie poniżej metaforycznej powierzchni, analiza ukrytych emocji, wartości czy nieświadomych przekonań, umożliwiają identyfikację głębszych przyczyny konfliktów. 

W efekcie można skuteczniej zarządzać napięciami w zespole i pracować nad usunięciem korzeni problemów, co wpływa pozytywnie na klimat pracy i regulowanie emocji. Model ten świetnie sprawdza się w obszarze komunikacji w zespole, eliminując nieefektywne przekazy. Pomaga też skupić uwagę na głębszych przyczynach, takich jak ukryte oczekiwania, różnice kulturowe czy nieświadome uprzedzenia. Można go również wykorzystać do zarządzania zmianą – zwłaszcza w sytuacji, w której mamy do czynienia z oporem wobec transformacji. Dostosowanie strategii zmiany oraz większa komunikatywność pomaga osiągać cele i korzyści związane z procesem przekształceń.

W swoim trzonie „Iceberg Model” to jednak system skupiony na umiejętnościach pracy zespołowej, poszerzającej perspektywę jednostki o zewnętrzne, nowe spojrzenia.

Pracując w tym modelu, należy zacząć od określenia konkretnego wydarzenia – skupić się na jednym z nich (niepowodzeniu, dyskomforcie, linii tarcia opinii). W kontekście pracy zespołowej lub konfliktów wewnątrz zespołu, można uznać, że jest to jakiś problem, z którym instytucja się boryka. Określenie „co” jest wydarzeniem i trzymanie się tego jest kluczowe dla powodzenia całej metody. Należy zastanowić się nad tym i rozpisać różnego typu reakcje na ten centralny punkt zapalny, próbując dostrzec różne spojrzenia, nie faworyzując żadnego z nich. Najczęściej jest to punkt, w którym utykają standardowe dyskusje w trakcie pracy nad konfliktem.

W „Iceberg Model” nie pozostajemy na tym etapie, a raczej poszukujemy wydarzeń podobnych, spójnych na poziomie tendencji, czy też po prostu pozwalających odnaleźć wzór, który następnie przekłada się na widoczny efekt. Odnalezienie wspólnych mianowników pozwala na zrozumienie struktur. Możemy więc zadać sobie pytanie: „co tworzy wzorzec, który jest przyczyną konfliktu”? Często znajdujemy je na poziomie organizacyjnym, ale nierzadko okazuje się, że mówimy o sytuacjach nawykowych lub nawet banalnych aspektach fizycznych.

Ostatnim najniższym punktem metaforycznego lodowca są modele psychologiczne. Staramy się tu określić postawy moralne, oczekiwania, wartości i podejścia kształtujące struktury. W ten sposób dochodzimy do podłoża konfliktu lub sytuacji, o której dyskutujemy.

Podsumowując, system ten pozwala na wygaszanie źródeł problemu zamiast doraźnego reagowania na wydarzenia. Na poziomie ogólnym systemowe patrzenie tego typu jest zachętą skupienia się na eliminacji przyczyn zamiast naprawianiu szkód – a to usprawnia pracę w sposób efektywny i trwały.  

Zobacz także:

Co powinien wiedzieć dobry facylitator?

Jak przekonać Zarząd do wykorzystania facylitacji w firmie? Czyli o rezultatach facylitacji

Facylitacja online – czego nauczyliśmy się w czasie pandemii?

Stacja facylitacja - zbiór materiałów