Spotkania prowadzone w dużych grupach – liczących od kilkudziesięciu do kilkuset osób – przynoszą wiele korzyści. Pozwalają poznać wiele różnych perspektyw i zbudować z nich wspólne, całościowe rozumienie sytuacji („to have the whole system in the room” – to jedno z uzasadnień pracy w dużych grupach, przywoływane przez twórców metody Future Search). Angażując wielu członków organizacji lub społeczności, warsztaty dla dużych grup przyczyniają się do tego, że wypracowane pomysły, strategie i ustalenia są rozumiane przez szerokie grono i mogą być wdrażane z większym przekonaniem.

Jeśli jednak wyobrazimy sobie, że jako facylitatorzy stajemy przed grupą liczącą na przykład 114 osób, które chcemy zaangażować do twórczej, intensywnej pracy, to możemy poczuć, z jakimi wyzwaniami łączy się taka praca.

Oto trzy spośród wyzwań charakterystycznych dla pracy z dużymi grupami, wraz z propozycjami działań, dzięki którym można sobie z nimi poradzić.

Zaproponowanie takiego przebiegu pracy, który odpowie na potrzeby i interesy wszystkich zebranych

W dużej grupie spotkają się różni interesariusze, o różnych perspektywach. Mogą to być reprezentanci różnych grup w społeczności lokalnej lub reprezentanci różnych działów i pionów w organizacji. Ich sposoby widzenia sytuacji, motywacje czy poziom wiedzy o problemie mogą się znacząco różnić. W jaki sposób zaprojektować warsztat, by uwzględnić potrzeby różnych grup?

Sylwia James i pozostali autorzy „Facilitating large group meetings that get results every time”^[3] proponują, by powołać zespół planujący, złożony osób reprezentujących wszystkie grupy interesariuszy zaproszone na właściwy warsztat. Zadaniem facylitatora w trakcie pracy z zespołem planującym jest dbanie o uruchamianie różnych perspektyw. Jeśli nie wszystkie grupy interesariuszy są reprezentowane, to zespół powinien dołożyć starań, by uwzględnić też perspektywę nieobecnych („co powiedzieliby, gdyby tu byli?”). Podczas dyskusji ważne jest zwrócenie uwagi na głosy osób reprezentujących interesariuszy zwykle marginalizowanych lub sceptycznie nastawionych do sprawy. Jeśli oni zaakceptują przebieg warsztatu – piszą autorzy artykułu – to znacznie zwiększą szanse na to, że warsztat zaangażuje wszystkich członków dużej grupy.

Wspólnie z zespołem planującym facylitator uzgadnia, jakim rezultatom ma służyć praca dużej grupy. Także wspólnie wypracowują „angażujące główne pytanie” lub „angażujące określenie celu”. Dla pozostałych członków grupy będzie ono wizytówką warsztatu, dlatego ważne, by było odbierane jako interesujące i warte zaangażowania. Powinno być także na tyle szerokie, by umożliwiało innowacyjne podejście i elastyczność w myśleniu, a jednocześnie na tyle konkretne, by pozwalało skupiać pracę na ustalonym celu warsztatu.

Głównym pytaniem o takim charakterze może być na przykład:

- W jaki sposób w ciągu następnych pięciu lat zwiększymy indywidualne możliwości i wzmocnimy systemową współpracę agencji podlegających samorządom, by stworzyć efektywny system wsparcia dla lokalnych przedsiębiorców, który można monitorować i ewaluować?

- Jak, biorąc pod uwagę planowany w ciągu roku trzydziestoprocentowy wzrost zatrudnienia, zapewnimy dotychczasową bezpośredniość relacji i atmosferę bliskiej współpracy w firmie?

- W jaki sposób możemy podnieść skuteczność i ekonomiczność procesów logistycznych naszej sieci, w oparciu o rozwiązania wewnętrzne oraz tworzone wspólnie z dostawcami, łatwe w monitorowaniu?^[4]

Tak jak w każdym innym przypadku, do facylitatora należy zaprojektowanie szczegółowego przebiegu warsztatu na podstawie uzyskanych informacji. Projekt jest przedyskutowywany z zespołem planującym i ewentualnie modyfikowany.

Praca z zespołem planującym ma jeszcze jeden korzystny rezultat: członkowie zespołu uczestniczą w spotkaniu dużej grupy na równi z innymi, a jednocześnie znają założenia warsztatu i intencje poszczególnych jego elementów. Patrząc z tej perspektywy, dostrzegają wiele sygnałów o jakości pracy i samopoczuciu uczestników. To informacje ważne dla ewaluacji oraz potwierdzenia lub zmodyfikowana dalszych działań. Warto je zebrać podczas spotkania z członkami zespołu w przerwie lub na koniec dnia.

Zaangażowanie zespołu planującego w polskich warunkach może być dla wielu organizacji czy klientów nową i mało znaną praktyką. Zalecane przez autorki cytowanego artykułu^[3] przeznaczenie dwóch dni na tę pracę może być w wielu wypadkach nierealne. W kontakcie z klientami można się też spotkać z założeniem, że „facylitator, jako ekspert od spotkań, powinien wszystko wymyślić we własnym zakresie”. Mimo tego, opierając się na własnych doświadczeniach i przykładach podawanych przez innych facylitatorów, polecam to rozwiązanie jako przynoszące konkretne korzyści.

Uwzględnienie dynamiki procesów emocjonalnych w pracy dużej grupy

W dużej grupie trudno jest zabrać głos: ten, kto to zrobi, staje w centrum uwagi kilkudziesięciu lub kilkuset osób. Trudno jest też milczeć: wówczas uczestnik ma wrażenie, że znika, przestaje być dla grupy widoczną, odrębną jednostką. Psychologowie poznawczy opisują procesy dezindywiduacji, które obniżają możliwość racjonalnego osądu i podejmowania decyzji^[2]. Psychologowie pracujący z grupami w podejściu psychodynamicznym relacjonują u członków dużych grup doświadczenie lęku przed utratą tożsamości i bycia pochłoniętym przez procesy grupowe o dużej sile. Inną trudnością wskazywaną przez nich jest równoległe występowanie w obrębie dużej grupy kilku niezwiązanych ze sobą procesów grupowych. Grupa właściwie nie może się do nich odnieść, bo gdy przez chwilę zajmie się jednym z procesów, w innej części grupy pojawia się inny proces^[6].

Autor „Ukrytej dynamiki”^[5], Lionel Stapley, wieloletni konsultant konferencji Group Relations jest zdania, że w dużych grupach zachodzą niebezpieczne procesy. Pytany, jak im zapobiec i jak sobie z nimi radzić, udzielił tylko jednej wskazówki: „podzielić dużą grupę na małe”.

Na forum całej grupy mogą odbywać się prezentacje czy referowanie wyników pracy. Otwarte dyskusje natomiast są ryzykowne i nieefektywne. Dobrą praktyką jest ich zdecydowane ograniczanie i przeniesienie do małych grup, kiedy to tylko możliwe. Wyjątki od tej reguły potrzebują solidnego uzasadnienia i umiejętnego facylitowania.

Ta rada ma odzwierciedlenie w takich metodach pracy z dużymi grupami, jak Open Space Technology, World Cafe, Future Search, w których główna części pracy odbywa się w małych grupach, tworzonych autonomicznie przez samych uczestników (jak w OST), albo bardziej dyrektywnie, w liczebności (i czasem też składzie) proponowanym przez facylitatorów.

Częstym pytaniem jest to, ilu uczestników powinny liczyć małe grupy. Paul Axtel odpowiedział na nie w tytule artykułu opublikowanego na łamach Harvard Business Review: „The most productive people have fewer than 8 people”. Podczas warsztatu podgrupy o takiej liczebności często same pracują efektywnie: jeśli dysponują klarownymi pytaniami i jasnymi zasadami pracy, to nie potrzebują dodatkowego wsparcia ze strony facylitatorów. W szczególnych wypadkach korzystne jest zapewnienie dodatkowych osób facylitujących pracę w małych grupach. Przykładem mogą być konsultacje społeczne, w których zaproszenie jest otwarte dla każdego, a brak wzajemnej znajomości uczestników oraz brak doświadczeń w spotkaniach może im utrudnić pracę. Inny przykład to sesja pracy nad marketingiem produktu, w ramach której proponujemy małym grupom wymagające metody pracy (np. techniki twórczego myślenia).

Procesy zachodzące w dużych grupach wpływają także na facylitatorów. Przy całej samoświadomości i kompetencjach facylitatorów, dobrą praktyką jest niepracowanie z duża grupą w pojedynkę.

Pogodzenie możliwości szerokiej wymiany indywidualnych punktów widzenia z jednoczesną koordynacją i ustrukturyzowaniem rozmów

To wyzwanie nie wymaga długiego komentarza: chcielibyśmy jak najpełniej wykorzystać intelekt i kreatywność wszystkich osób zebranych na spotkaniu, ale jednocześnie w stuosobowej grupie wypracowanie jakichkolwiek rezultatów będzie możliwe tylko przez syntetyzowanie, bez możliwości usłyszenia indywidualnych głosów.

Rozwiązaniem jest tu naprzemienne wykorzystanie myślenia dywergencyjnego i konwergencyjnego. Myślenie dywergencyjne zakłada rozszerzanie perspektyw, zbieranie wielu różnych opinii, generowanie wielu pomysłów i spostrzeżeń. Istotą jest tu różnorodność i szerokość spojrzenia. Na tym etapie zapraszamy, by w małych grupach wypowiedziało się jak najwięcej uczestników (a chętnie wszyscy) i konstruujemy pytania tak, by stworzyć okazję do podzielenia się różnymi doświadczeniami i myślami.

Myślenie konwergencyjne to z kolei etap zawężania: kategoryzowania, syntetyzowania lub selekcji. Uczestnicy wciąż pracują w małych grupach; na tym etapie prosimy ich, by korzystając z wcześniejszego materiału, wypracowali syntetyczny rezultat. Mogą nim być np. „powtarzające się ważne wątki, główne myśli”, kilka pomysłów wybranych np. przez multivoting, a czasami wręcz jedno zdanie przedstawiające np. definicję problemu zdiagnozowanego przez grupę.

Te syntetyczne rezultaty pracy małych grup mogą już być zaprezentowane na forum. Dzięki ich zwięzłości słuchacze są w stanie utrzymać uwagę, a jednocześnie zapewniona jest szeroka wymiana – uczestnicy poznają najważniejsze myśli zebrane z całej grupy. Kolejny etap pracy znów projektujemy w taki sposób, by rozpocząć od myślenia dywergencyjnego i wymiany różnych indywidualnych głosów.

Koordynacja pracy w dużych grupach wymaga też zadbania o wyraziste ramy i dania uczestnikom pełnej klarowności co do czasu i miejsca poszczególnych wydarzeń. W obrębie tych ram, w zależności od metody, grupy organizują się zupełnie samodzielnie (jak w Open Space Technology), lub przeciwnie – facylitator mocno dyryguje, koordynując kolejne kroki pracy (jak w World Cafe). Jednak niezależnie od metody, uczestnicy bezwzględnie potrzebują rozumieć co/gdzie/kiedy będzie się działo. Inaczej narażamy się na sytuację, w której sto osób w chaosie jednocześnie będzie pytać „Gdzie mamy iść?”; „W której jesteśmy grupie?”.

Zmiany składu małych grup, zmiany sposobu pracy, prezentacje na forum nieprzekraczające 30 minut w jednym ciągu, dobre wykorzystanie przestrzeni, tak by uczestnicy mogli wstać od stołów, zmienić miejsce, zapewniają nie tylko wymianę między uczestnikami, ale też pozwalają na zachowanie odpowiedniego poziomu energii. Intensywna praca w dużej grupie ma równie duży potencjał pochłaniania energii, jak i – na szczęście – jej dostarczania.

Jesteś trenerem, szkoleniowcem? Szukasz inspiracji, sprawdzonych metod prowadzenia szkoleń, narzędzi trenerskich i niestandardowych form?

Tutaj zebraliśmy dla Ciebie wszystkie artykuły na temat technik prowadzenia szkoleń, narzędzi szkoleniowych i pracy trenera dostępne na polskim EPALE!

Zobacz także:

Co może pójść źle w facylitacji?

Metafora i klocki w facylitacji: przykłady zastosowania techniki twórczego myślenia, która zachwyca uczestników

Źródła:

^[1] Axtell, P. (2018). The most productive meetings have fewer than 8 people. Harvard Business Review, 22 czerwca.

^[2] Brown, R. (2006). Procesy grupowe. Gdańsk: Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne.

^[3] ICA:UK (2017). Participatory strategic planning course book. Manchester: ICA:UK.

^[4] James, S., Eggers, M., Hughes-Rease, M., Loup, R. i Seiford, B. (2005). Facilitating large group meetings that get results every time. W: S. Schuman (red.), The IAF handbook of group facilitation (s. 1–19). San Francisco: Jossey-Bass.

^[5] Stapley, L. F. (2013). Ukryta dynamika. Warszawa: Wolters Kluwer.

^[6] Turquet, P. (1975). Threads to the identity in the large group. W: L. Kreeger (red.), The large group: dynamics and therapy (s. 87–144). London: Karnac.