Korte bio

Ik ben employee experience partner bij Metagenics, een producent van hoogwaardige micronutritie. De hoofdzetel voor de EMEA Group zit in Oostende, maar we hebben ook vestigingen in Italië, Frankrijk, het VK en Nederland. Vroeger was ik customer service representative bij Beaulieu, wereldleider in vloerbekleding- en materiaaloplossingen. ik studeerde meertalige communicatie aan de UGent. Het is mijn ambitie om mezelf zoveel mogelijk te ontwikkelen, om te groeien zodat ik mijn job beter kan uitvoeren en onze medewerkers nog beter van dienst kan zijn met mijn expertise. 

Mijn verhaal 

Als employee experience partner ben ik verantwoordelijk voor alles wat met L&D te maken heeft, maar ook voor interne communicatie en evenementen. Met het oog op de toekomst én de snel veranderende markt waarin ons bedrijf actief is, timmer ik bij Metagenics hard aan een leercultuur waarbij medewerkers zelf hun ontwikkeling in handen nemen. Sinds we overgenomen zijn door een investeringsmaatschappij zijn er immers een aantal departementen 'global' geworden, waaronder L&D. Dat heeft natuurlijk ook impact gehad op mijn functie. Na de overname was het wat zoeken naar wat we nog lokaal konden doen. Gelukkig is dat best veel. Het is mijn verantwoordelijkheid om het leerbeleid uit te schrijven voor de hele EMEA Group, zo'n 450 mensen in totaal, waaronder zowel arbeiders als bedienden. Ik coördineer opleidingen, geef ze zelf, en zorg voor een goed leerbeleid dat ook leeft binnen de organisatie. Dat in nauwe samenwerking met de Global Head of L&D in Australië. Elk land heeft lokale noden, elke regio heeft ook specifieke noden, en we willen ons beleid uiteraard laten aansluiten op het beleid dat globaal uitgerold wordt. 

Voor Metagenics is het een must om in te zetten op levenslang leren. Groeien staat voorop en we stimuleren dit ook echt. Onze missie is mensen helpen om hun job nog beter uit te oefenen en de vaardigheden van de toekomst te ontwikkelen. Wie inzet op levenslang leren kan bovendien makkelijker talent aantrekken. Ook zorgt het ervoor dat medewerkers langer gelukkig in dienst blijven. We willen onze werknemers aan het stuur zetten van hun persoonlijke en professionele groei en ontwikkeling. Vanuit L&D zorgen we voor de nodige tools, de coördinatie en de organisatie van opleidingen, maar we verwachten dat de medewerkers zelf initiatief en verantwoordelijkheid nemen. 

In dit verhaal speelt de leidinggevende voor ons een belangrijke rol: hij of zij stimuleert de medewerker om opleidingen te volgen en - belangrijker nog - volgt nadien op en checkt of de vertaalslag naar de praktijk lukt. 

We hebben nu een Academy ingericht met modules en workshops op globaal niveau, waaraan we op lokaal niveau een aantal opleidingen en sessies zullen toevoegen als er vraag naar is. Maar die zullen altijd uitgaan van de globale visie en strategie van het bedrijf. Ik merk dat sommige medewerkers meer bezig zijn met levenslang leren dan anderen. Het is dus nog een uitdaging om voor een leercultuur te zorgen die over de departementen heen leeft bij alle medewerkers. Een belangrijke uitdaging is immers om onze huidige medewerkers klaar te stomen voor de toekomst. We willen dat ze hun job ook morgen zo goed mogelijk kunnen uitoefenen. Want de maatschappij verandert heel erg, maar ook ons bedrijf is sterk veranderend en groeiend en dat zal in de toekomst niet anders zijn. Onze focus ligt altijd op de strategie en de visie van het bedrijf. Er zijn 5 pijlers die de komende jaren focus krijgen. Eén daarvan is digitalisering, bv. in de vorm van e-commerce. Onze medewerkers moeten dan natuurlijk de skills hebben om de taken die daarbij horen te kunnen uitvoeren. 

Zo'n leercultuur echt ingang proberen vinden is nog vrij nieuw, maar nu werken we er heel hard aan. Bijvoorbeeld door onze Academy uit te bouwen en zo het aantal ad-hoc aanvragen voor cursussen of opleidingen te kunnen afbouwen.  We onderzoeken ook hoe we onze medewerkers kunnen stimuleren om vanuit hun interesses na de uren les te volgen. Dat hoeft niet per se met hun job te maken te hebben. 

Maar eens ze de gewoonte hebben om te blijven bijleren, gaan ze ook gemakkelijker intekenen voor een opleiding die wel alleen voor de job is. Daar ben ik van overtuigd.

We installeerden een LMS-system met daarop verschillende soorten opleidingen, zowel klassikaal als via e-learning. Zoals in veel bedrijven heeft corona wat drempels weggenomen om digitaal te leren.

Toch is er nu nog altijd een voorkeur voor klassikale opleidingen omwille van de interactie. Tegelijk zijn er opleidingen die we wel moéten omvormen naar een e-learning omdat het op de langere termijn niet meer haalbaar is om ze live te organiseren. Onze mensen komen dus op verschillende manieren in contact met leren. We organiseren ook Lunch & Learns. Doordat we niet alles benoemen als 'opleiding' zijn mensen vaak sneller geneigd om te leren omdat het op een informele manier is. Dat proberen we dan ook heel erg te stimuleren. 

We werken in een business die heel snel verandert. We polsen elk jaar bij onze medewerkers wat hen nog zou kunnen helpen om hun huidige rol beter uit te oefenen. In ons leerbeleid voor de toekomst kijken we niet zozeer naar bepaalde trends in L&D, maar spelen we in op de visie en strategie van ons bedrijf en de noden van de markt, in ons bedrijf zelf en bij onze medewerkers. Die aspecten zijn richtinggevend, eerder dan tendensen of trends. 

Voor ons leerbeleid in de toekomst wil ik sterker inzetten op coaches en mentoren. 

We doen al wel aan informeel leren, maar ik zou dit wat meer willen sturen. Daarnaast wil ik ook focussen op kennisoverdracht en kennismanagement. Heel veel kennis zit in de hoofden van werknemers. In een ideale wereld hebben we ook daar een antwoord op. Binnen onze productieomgeving zit dat al heel goed. Daar slagen we er al voor zo'n 85% in om kennis door te geven. Er waren een aantal arbeiders die bepaalde machines perfect beheersten, maar als zij zouden weggaan, verdween ook de kennis. Zij zijn ons nu aan het helpen om digitale werkinstructies, fiches en dergelijke op te maken en zo de kennis die ze bezitten neer te schrijven, te verfilmen,... Sommigen hebben ook een train-the-trainer-traject gevolgd en nemen daarnaast ook een 'peter/meterrol' op zich. Ze staan in voor het onthaal, de rondleiding, de opleiding en opvolging van nieuwe medewerkers aan de hand van een competentiematrix. Eerst is er een assessment voor mensen die interesse hebben om trainer te worden. Daarvoor hebben we een eigen Lego-oefening ontwikkeld waarin we kijken naar een aantal competenties, waaronder luistervaardigheid, contactvaardigheid, het overbrengen van kennis,... Op basis daarvan bepalen we of iemand het in zijn mars heeft om trainer te worden en anderzijds gebruiken we de output daarvan om de opleiding zelf vorm te geven. Daarna komen we een dag samen voor de eigenlijke opleiding. In een latere fase breng ik met elke trainer twee uur door in de werkomgeving om te bespreken hoe je heel concreet training geeft in een productieomgeving. Ik ben erg trots op dit traject omdat het volledig op maat van Metagenics gemaakt is.

De belangrijkste competenties met het oog op de toekomst? 

Dit verhaal kwam tot stand in samenwerking met Stimulearning, een ledenorganisatie waarin L&D-professionals ideeën en vragen met elkaar delen en leeractiviteiten organiseren. Inge Delva van Ingenieus nam het interview af met Tessa voor de reeks Op de Praatstoel.'