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Une partie importante du travail de coaching - en particulier celui effectué dans les organisations - concerne le développement des compétences. Le coaching est donc parfois une alternative à la formation ou au management professionnel. En le proposant à la place de ces critères, nous supposons qu’un degré élevé d’indépendance dans l’apprentissage, c’est-à-dire choix du domaine de travail, l’analyse du statut actuel et des cibles, la conception de nouvelles stratégies et l’expérimentation, la réflexion sur l’expérience et l’évaluation des progrès seront plus utiles que l’apprentissage objectif de la situation et suivre les instructions de l'enseignant. Pourquoi ? Ne serait-il pas plus efficace de donner des outils vérifiés plutôt que « d’enfoncer des portes ouvertes" ?

Une réponse possible à cette question évoque le concept d'autorégulation - la capacité de chacun de nous d'évaluer et de modifier de manière indépendante notre propre comportement. Selon elle, la valeur du coaching ne doit pas nécessairement résulter de la rapidité de recherche de solutions spécifiques ; ici, des approches davantage basées sur des directives peuvent présenter un avantage. Ce qui est plus important, c'est la manière dont le client atteint les résultats escomptés. Une personne travaillant avec un entraîneur sur n'importe quelle compétence apprend à l'occasion quelque chose en plus: déterminer les résultats souhaités, comparer avec eux l'état actuel et introduire les changements nécessaires - et par conséquent, une meilleure autorégulation. De cette façon, elle renforce son agencement ; un sentiment d'influence sur son propre comportement ; elle devient plus autonome et capable de travailler sur elle-même, même sans l'aide d'un coach.

Si nous sommes d'accord avec ce qui précède - ou du moins nous reconnaissons que le renforcement de l'autorégulation est un élément important du travail de coaching - il convient de consacrer plus d'attention à l'auto-évaluation des compétences. Une estimation de soi relativement précise est une condition préalable à une autorégulation efficace. Si cela manque, le client ne pourra pas se concentrer sur ce dont il a réellement besoin pour son développement. Alors posons une question sur l'exactitude de l'auto-évaluation et la possibilité de la soutenir dans le coaching.

Exactitude de l'auto-évaluation des compétences

Même un regard superficiel jeté sur les recherches psychologiques donne une tonalité pessimiste. La littérature regorge de rapports faisant état de relations très modérées ou faibles entre l'auto-évaluation de différentes compétences et les résultats des tests les mesurant. Par exemple, dans la méta-analyse classique de Mabe et West, la corrélation moyenne entre les prédictions subjectives et les résultats réels pour les 53 compétences prises en compte n'était que de 0,29. Nos idées sur ce que nous savons sont donc assez vaguement liées au niveau actuel de compétence. Pourquoi ? Les psychologues impliqués dans l'apprentissage et l’étude de la personnalité fournissent ici une foule de causes possibles. Pour ne nommer que le plus important, nous sommes:

• hors de propos, parce qu'ils sont inaptes (les images les plus inadéquates sont celles de personnes peu qualifiées, qui surestiment généralement leurs propres capacités);
• non pertinents, car ils sont privés de retour d'informations (la précision est plus grande lorsque la définition d'un bon niveau de compétences est claire et que les retours d'informations sont fréquents et concrets - ce qui ne peut généralement pas être dit à propos des compétences personnelles, interpersonnelles ou en leadership);
• non pertinent pour protéger la bonne opinion de soi-même (les personnes altèrent activement, mais pas toujours délibérément, les informations dont elles disposent pour maintenir une estime de soi positive);
• non pertinent, pour maintenir la cohésion de la connaissance de soi (les personnes faussent les informations également pour confirmer l’image de soi actuelle, positive ou négative impression que l’on a à son propre sujet);

Un coach qui commence à travailler avec le client à partir d'une mise à l'échelle subjective (par exemple, en remplissant le cercle de compétences) a toutes les raisons de penser que les repères marqués dans cet outil ne sont pas très précis. Il peut également supposer que les erreurs d’évaluation reposent sur une surestimation plutôt que sur une sous-évaluation des compétences. Cela ne permet pas de remettre en question l'opinion du client - l'évaluation de l'entraîneur ne doit pas être plus précise. Au lieu de cela, vous pouvez considérer votre estimation  initiale comme un modèle de travail qui changera au cours de la coopération avec l'entraîneur.

L'enrichissement et l'augmentation de la précision d'un tel modèle peuvent être des éléments importants du travail de développement, contribuant directement à la réalisation des objectifs convenus. La capacité de juger est un élément important de toute compétence - il est impossible de bien jouer du violon si l’on ne peut pas distinguer la fausse note et le son pur.

Travailler à une auto-évaluation plus précise

Comment soutenir la précision de l'auto-évaluation dans le travail de coaching ? Reprendre la responsabilité d'entraîneur ou d'autorité externe est une erreur, ne serait-ce que parce qu'elle ne favorise pas une autorégulation efficace. La tâche consiste à aider le client à juger avec plus de précision - et à ne pas faire les erreurs précitées. Vous trouverez ci-dessous trois stratégies utiles.

• De l'abstraction au concret

Des opinions abstraites générales sur nos propres compétences (telles que «Je suis un bon leader») peuvent être utiles pour maintenir la confiance en soi ou un sentiment d’influence, mais elles ne permettent pas de gérer votre propre développement. Enrichir la connaissance de soi peut consister à fournir ou à rappeler plus de détails - des épisodes spécifiques qui disent quelque chose de plus précis au client. Une bonne idée peut être de poser des questions inspirées par une intelligence épisodique connue par le recrutement - une analyse conjointe d'expériences récentes nécessitant des compétences démontrées. Les questions de l'entraîneur peuvent être utilisées pour extraire des stratégies et des habitudes spécifiques ("Comment avez-vous géré cette situation? Comment avez-vous résolu ce dilemme? Quels en ont été les effets? Que feriez-vous différemment la prochaine fois?), Et donc les détails et l'actualisation de l'estime de soi du client.

• De un à plusieurs points de vue

Ce serait une erreur de donner à l'entraîneur ou à toute autre personne la responsabilité d'évaluer la compétence du client. Cela ne signifie toutefois pas que les clients ne doivent pas utiliser les commentaires. Au contraire, encourager le client à les récupérer est l’un des moyens les plus évidents d’augmenter la précision de l’estime de soi. La différence entre "transférer la responsabilité de l'évaluation à quelqu'un" et "utiliser les commentaires" est très importante. Dans le premier cas, le client reçoit une interprétation prête à être acceptée, dans le second cas - des données brutes, qu'il interprète indépendamment, créant ainsi sa propre image. Par conséquent, il semble une bonne pratique de rechercher des commentaires dans de nombreuses sources différentes, comme suggéré par les supporters de la note 360 degrés. Les entraîneurs peuvent encourager leurs clients à demander des commentaires aux personnes de leur environnement, puis les aider à donner un sens et à évaluer de manière critique ce qu'ils vont recevoir.

• Des images à l'observation

Beaucoup d'idées que les gens ont sur leur propre sujet ne changent pas, car ce n'est pas sujet à des tests et à une confrontation avec la réalité. Cela peut être le cas même lorsque les situations quotidiennes fournissent suffisamment de données, mais elles sont négligées en raison du manque de catégories appropriées et du fait que l'attention soit portée à autre chose. Par exemple, les personnes qui rencontrent des difficultés avec l'organisation du travail peuvent être accusées d'avoir planifié des lacunes, mais ne réalisent pas combien de temps elles passent chaque jour à répondre au téléphone, aux courriers électroniques et aux besoins urgents de leurs collègues. Dans de telles situations, il est utile d’attribuer des tâches d’observation aux clients - par exemple, créer un budget temporaire, un résumé de la qualité des réunions de chaque semaine ou une réflexion nocturne sur leurs propres émotions au cours de conversations difficiles au cours de la journée. L'essence de cette stratégie consiste à inviter le client à accepter le point de vue du chercheur - une personne qui suspend les hypothèses et les attentes pour l'observation la plus fiable.

En utilisant l’une des stratégies décrites ci-dessus - ou même en reliant plusieurs d’entre elles -, vous pouvez aider vos clients à améliorer progressivement les connaissances de leurs compétences. Il convient de rappeler que l'objectif du travail de l'entraîneur est le développement plutôt que la connaissance de la vérité par le grand "P". L'enrichissement progressif des connaissances sur le sujet sera généralement plus utile que n'importe quel type de "thérapie de choc" basée sur une confrontation violente avec une réalité difficile.