Regularnie spotykam się z opinią klientów, że grywalizacja to działanie punktowe. Projekt, który jest w stanie zaangażować uczestników na maksymalnie 2-3 miesiące.  Przecież nawet najlepsze gry na świecie także nie są wolne od efektu znudzenia gracza.

Faktycznie. Okres planowanego trwania grywalizacji to aspekt, który musimy wziąć pod uwagę na etapie projektowania. Znacząco inaczej podejdziemy do doboru mechanizmów grywalizacji przy projektach/programach zaplanowanych na różny czas trwania.

Możemy wyróżnić 4 kategorie projektów grywalizacji w biznesie podzielonych pod kątem czasu ich trwania:

• Eventowe, czy też związane z określonym wydarzeniem, które trwa od kilku godzin do kilku dni, np. impreza integracyjna, szkolenie;
• Projektowe, czyli związane w konkretnym procesem zmiany w organizacji, np. uruchomienie sprzedaży nowej linii biznesowej, zmiana kluczowego procesu;
• Powtarzalne, czyli uruchomione na stałe, ale dla kolejnych grup użytkowników, np. przy procesach rekrutacyjnych, czy onboardingowych;
• Stałe, czyli uruchomione jako stały kanał komunikacji wewnętrznej lub zewnętrznej firmy.

Każda z wyżej wymienionych kategorii opiera się na innej dynamice zaangażowania. W tym artykule opiszę kluczowy aspekt, o którym warto pamiętać, aby grywalizacja wdrożona na stałe stanowiła skuteczne narzędzie nie tylko na początku, ale i w kolejnych latach po wdrożeniu.  

Jak zaprojektować program grywalizacyjny, aby mógł być skuteczny w długim okresie?

Grywalizacja to sposób na to, aby określone komunikaty wysyłane do grupy ludzi były przez nich bardziej zauważalne. W przypadku projektów eventowych, projektowych, czy nawet powtarzalnych na naszą korzyść działa chociażby efekt świeżości. Nowy projekt w organizacji w naturalny sposób wzbudza zainteresowanie. Sporym wyzwaniem jest utrzymanie uwagi użytkownika na dłużej. Analogicznie do branży wydawniczej, atrakcyjna okładka podniesie sprzedaż w pierwszych dniach od premiery, ale w długim terminie kluczowe znaczenie będzie miała zawartość książki.

W przypadku programu grywalizacyjnego odpowiednikiem zawartości książki, są cele, które ten program realizuje oraz jakość dostarczanego wsparcia.

Kluczowym elementem, który sprawi, że zachowania wzmacniane w grywalizacji staną się nawykiem jest zbudowanie go w oparciu o wyzwalacze i nagrody występujące w rzeczywistości, czyli poza systemem grywalizacyjnym (por. Duhigg „Siła nawyku”).

Poniżej pętla nawyku opisana przez Ch. Duhigga:

Wyzwalacze zachowań to w większości sytuacji kwestia relatywnie łatwa do zaadresowania. Najczęściej komunikacja w systemie grywalizacyjnym budowana jest tak, że w pierwszym okresie dostarcza wyzwalaczy pożądanych zachowań. Na przykład zadanie dla użytkownika może brzmieć: „Zadzwoń dziś do 12.00 do 5 klientów z bazy w CRM”. Po wykonaniu zadania użytkownik nagradzany jest w systemie (mechanizm warunkowania klasycznego). Po pewnym czasie, w którym zachowanie zostało już uruchomione następuje przeniesienie wyzwalaczy występujących w systemie grywalizacyjnym na wyzwalacze występujące w rzeczywistości użytkownika. Na przykład zadanie może wyglądać tak: „Każdego dnia, gdy siadasz rano do pracy, rozpocznij dzień od wykonania telefonu do 5 klientów”. Często warto też pójść krok dalej i poprosić użytkownika, aby sam zaplanował swoją pracę i wybrał wyzwalacze, które pomogą mu zbudować nawyk wykonywania systematycznych telefonów do klientów.

Nagrody, czy też wzmocnienia opisywane w pętli nawyków stanowią niekiedy większe wyzwanie. Jeśli rzeczywiście zmiana zachowania przekłada się na osiągnięcie ważnych dla użytkownika celów, wystarczy stopniowo coraz mocniej kierować uwagę użytkownika na ten fakt i równocześnie redukować wartość nagród w systemie. Na pierwszym etapie, po wykonaniu 5 telefonów do klienta użytkownik otrzyma nagrodę (warunkowanie klasyczne). Stopniowo schemat nagradzania zmienia się. Po jakimś czasie użytkownik jest nagradzany na przykład tylko w sytuacji, w której przez 5 dni z rzędu wykonał zadane zachowanie. Potem nagroda przydzielana jest tylko w sytuacji, w której większość osób w zespole zrealizowało w danym dniu zaplanowane zachowanie. Sposób nagradzania zaczyna zmieniać się dość często, a warunki otrzymania nagrody są coraz mniej zależne od bieżącego działania użytkownika. Schemat nagradzania coraz bardziej zbliża się do tzw. warunkowania instrumentalnego.

Równocześnie użytkownik widzi efekt programu także w postaci poprawy kluczowych dla niego parametrów, np. wielkość sprzedaży, prowizja (nagroda w rzeczywistości użytkownika). Z biegiem czasu rośnie wśród uczestników zaufanie do systemu grywalizacyjnego. Zaczyna on być traktowany jako wygodne narzędzie, które ułatwia wdrażanie ważnych zmian. Bardziej liczą się nagrody w rzeczywistości niż te w grywalizacji. Taki program może stanowić stały element komunikacji w organizacji, który pozwala na ciągłą realizację kolejnych celów.

Na przykład w maju uruchomienie sprzedaży nowego modelu telefonu, w czerwcu koncentrujemy się na sprzedaży ubezpieczenia szybki, a w ciągu wakacji wzmacniamy zachowania związane z telefonicznym kontaktem z klientem. Ważne, aby były one realizowane po kolei i z uwzględnieniem opisywanego powyżej procesu stabilizacji zmiany.

Pojęcie zaufania do systemu grywalizacyjnego w sytuacji programów stałych staje się kwestią kluczową. Mówimy tu nie tylko o rzetelności dostarczanych informacji (informacji uzyskiwane w grywalizacji zawsze są prawdziwe), ale także o ich wysokim poziomie użyteczności (wzmacniane zachowania faktycznie przekładają się na osiąganie lepszych wyników pracy).

Czy uczestnikom się to w końcu nie znudzi?

Jest to jedna z ważnych różnic pomiędzy grą, w którą angażujemy się dla zabawy, a grywalizacją w biznesie, która stanowi narzędzie ułatwiające zmianę zachowań. Do czasu, kiedy grywalizacja realizuje ważne dla uczestnika cele, nuda nie jest kategorią, która jej dotyczy. Co nie oznacza, że nie powinniśmy co jakiś czas użytkownika dodatkowo zaskoczyć, ale o tym napiszę kolejnym razem… :)

Zobacz także:

Czy grywalizacja jest na pewno dla dorosłych?

Grywalizacja wymaga dużych nakładów pracy?