Prowadzenie projektów z rozproszonym zespołem jest charakterystyczne nie tylko dla obecnej sytuacji. Nawet w rzeczywistości bez epidemii zdarzają się projekty, przy których współpracuje zespół rozproszony po kraju albo nawet świecie. Jak taki zespół funkcjonuje? Czy jest efektywny? O czym powinien pomyśleć lider? Jak w takiej sytuacji czują się członkowie zespołu?

^{Photo by Chris Montgomery on Unsplash}

Na portalach społecznościowych wiele osób wymienia się dziś pomysłami na pracę zdalną, inaczej nazywaną home office. Dla niektórych to w miarę naturalne środowisko, ale dla sporej grupy to jednak duże wyzwanie. Problematyczna okazuje się nie tylko zmiana trybu funkcjonowania, na który składają się takie rytuały jak dojazd do pracy, poranna kawa czy zebrania zespołu, ale przede wszystkim miejsce wykonywania pracy. Znam wiele osób, dla których przeniesienie pracy do domu stanowi profanację przestrzeni domowej. Kojarzy się ona przecież z odpoczynkiem, prywatnością, a nawet intymnością, a nagle poprzez wideokonferencje wpuszczamy do niej ludzi z zewnątrz i zamieniamy ją na biuro. Dla wielu osób odcięcie spraw zawodowych od prywatnych stanowi podstawę funkcjonowania. Czas w domu pozwala oczyścić głowę ze spraw służbowych. Ale też odwrotnie – w pracy odpoczywamy od spraw prywatnych.

Niestety nie polecę tu żadnego gotowego rozwiązania. Polecam za to ten problem uwadze liderów. „Z domu” nie zawsze oznacza łatwiej, wygodniej i wydajniej. Warto porozmawiać z członkami zespołu, jak się odnajdują w takiej rzeczywistości. Kiedy jest ona wymuszona, tak jak teraz, to trzeba to jakoś lepiej lub gorzej przetrwać. Ale jeśli przygotowujesz się do realizacji projektu na odległość w normalnych realiach, to warto budować zespół świadomie – wyjaśniając, jak będzie wyglądać praca i czego oczekujemy.

Komunikacja 

Duża zmiana dotyczy przede wszystkim komunikacji, która w takich sytuacjach opiera się głównie na korespondencji elektronicznej. Pisanie olbrzymich ilości maili staje się codziennością pochłaniającą znaczną część czasu. W pewnym momencie dochodzi do utraty wyporności, gubienia się w natłoku informacji, trudności w ich odnalezieniu. Aż wreszcie zastanawiasz się, czy to ci się śniło, czy faktycznie była taka wiadomość lub prośba. O czym warto pomyśleć przy okazji zdalnej komunikacji?

Poprzez jakie narzędzia chcesz się komunikować z zespołem?

• Mail wydaje się podstawą komunikacji, dobrze wszystkim znaną. Jeśli decydujemy się na tę drogę, to warto sprawdzić pojemność skrzynki i często robić archiwizację. Warto też uzgodnić z zespołem sposób tytułowania maili, żeby w razie potrzeby szybko odnaleźć wiadomość, np. najpierw kategoria ogólna, potem uszczegółowienie: „Budżet | monitoring za marzec”. Dobrze też przypomnieć o zachowowywaniu ciągłości wątku – używaniu opcji „odpowiedz”, „odpowiedz wszystkim” (aby nie wykluczyć kogoś z obiegu informacji), o pisaniu o jednej sprawie w jednym wątku. Wiele maili o tych samych lub podobnych tytułach lub dorzucanie ważnych kwestii pod innym tematem nie ułatwia organizacji pracy.
• Wideopołączenia dają szansę w miarę sprawnego omówienia tematu, szczególnie gdy trzeba coś uzgodnić w grupie. Jednak musisz pamiętać, że nie każdy czuje się komfortowo w takiej sytuacji oraz nie każdy jest to w stanie ogarnąć technologicznie.
• Rozmowa telefoniczna to jedna z najbardziej klasycznych metod. Dostępna dla każdego i wykluczająca niezręczności połączeń wideo (biegające w tle dzieci, psy, koty chodzące po klawiaturze itd.). Czasem jednak trzeba wykonać wiele telefonów, żeby uzgodnić jedną, wydawałoby się prostą sprawę.
• Aplikacje uławiające pracę na odległość (wystarczy wpisać w wyszukiwarkę hasło „programy do zarządzania projektami”). Część z nich jest oczywiście płatna, ale i spośród darmowych można wybrać takie, które działają całkiem sprawnie. Wszystko zależy od tego, do czego są potrzebne i w jaki sposób je skonfigurujesz. Zdecydowanie ułatwiają życie zespołom, nie tylko liderowi. Dzięki nim łatwiej opanować terminy, zadania i podział obowiązków niż poprzez maile czy ustalenia ustne.

Czego oczekują członkowie zespołu:

• Jasno określonych zadań – chcą wiedzieć, co mają zrobić, jak i na kiedy. Założenie, że przecież każdy wie, co powinien robić, jest nieporozumieniem.
• Informacji zwrotnej – czyli odpowiedzi na wysłanego maila lub zaopiniowania przygotowanych materiałów. Milczenie jest stresujące – nie wiadomo, czy to dobrze, czy źle. A domysły nie są dobrym doradcą.
• Obecności – nawet zdalnej. Od czasu do czasu warto odezwać się do zespołu, żeby chociaż zapytać, jak idzie praca, czy życzyć dobrego dnia. Ludzie, szczególnie pracujący w odosobnieniu, pozbawieni drobnych rytuałów, jak uprzejmości przy kawie, potrzebują sygnału, że ktoś o nich myśli. Najlepiej, żeby myślał lider.
• Rozmowy – zdarza się, że członkowie zespołu potrzebują zwyczajnie porozmawiać. Zamiast pisać długie maile czy przerzucać fiszki w aplikacjach, chcą po prostu omówić sprawę przez telefon lub wideo. Każdy w pewnym momencie odczuwa ten rodzaj frustracji. Choć szef czasem musi odbyć setki takich rozmów, to niestety taka jego rola i sto pierwszą także musi udźwignąć.
• Informacji, co będzie dalej, czyli powiadamiania z pewnym wyprzedzeniem o kolejnych krokach, przypomnieniu, jaki jest cel główny, jak wyglądają procedury itd. To daje poczucie bezpieczeństwa.

Czego oczekuje lider od zespołu:

• Wsparcia – dobrze, kiedy członkowie zespołu mają świadomość ilości obowiązków przypadających liderowi (wszystkie bieżące sprawy plus wizja na przyszłość – bo każdy lider ma swojego szefa). Warto to wziąć pod uwagę, gdy potrzebujemy czegoś pilnie. Lider takich pilnych spraw ma kilka lub kilkanaście.
• Uporządkowanych wiadomości – lider zwykle marzy o konkretach (nawet jeśli są to wizje na przyszłość, to najlepiej konkretne). Dlatego warto wiadomość do niego ułożyć tak, żeby było jasne, co jest informacją, a co pytaniem lub potrzebą. Pamiętajmy też o zwięzłości – napisanie krótkiego maila wymaga z reguły więcej czasu niż długiego, bo należy dokładnie przemyśleć treść. Ale warto podjąć ten wysiłek – często w trakcie pisania sami odpowiadamy sobie na pytania, które chcieliśmy zadać, lub porządkujemy problem.
• Efektów, czyli rezultatów pracy. Obowiązuje tu dokładnie ta sama zasada, co przy informacji zwrotnej. Szef nie domyśli się, że coś już dawno zostało zrobione albo że pojawił się jakiś problem. Trzeba mu o tym powiedzieć.
• Obecności – nie chodzi tu o pisanie maila co godzinę, w którym informujesz o kolejnej wykonywanej czynności, ale o zasygnalizowanie od czasu do czasu, na jakim jesteś etapie. To daje liderowi poczucie bezpieczeństwa.
• Samodzielności – konsultowanie każdego drobiazgu z liderem jest dla niego dużym obciążeniem. Jeśli nie czujesz się zupełnie swobodnie w zadaniu, którym się zajmujesz, powiedz o tym wcześniej, zaznacz, że potrzebujesz uwagi. Ważne jest także uzgodnienie zakresu odpowiedzialności i samodzielności w podejmowaniu decyzji.

Okazuje się oczywiście, że w pracy na odległość, tak jak i w jednym biurze, najważniejsza jest właściwa komunikacja. Pamiętajmy, że dobra komunikacja nie dzieje się jednak sama. Wymaga ona codziennej uważności i refleksji, żeby nie sprawdziły się słowa George’a Bernarda Shawa: „Największym problemem w komunikacji jest złudzenie, że do niej doszło”.