Generációk motiválása
Maga a motiváció egy olyan belső indíttatás, amely miatt újra és újra kielégítjük a szükségleteinket. Nagyon fontos, hogy a vezetők tisztában legyenek a beosztottjaik szükségleteivel és ennek tudatában motiválják őket a megfelelő eszközökkel.
Több motivációs elmélet is született már, én Maslow szükséglethierarchiáját említeném meg. Elmélete három dologra épül: Először, azért motiválunk valakit, mert valamilyen szükségletünket szeretnék kielégíteni, másodszor, amint egy szükségletünket kielégítettük, már jön a következő, a harmadik pedig, hogy a szükségleteink hierarchikusan helyezkednek el.
Maga a piramis öt szintből tevődik össze. A következő táblázat (1) is Maslow szükségletpiramisán alapszik, de kiegészül azzal, hogy az egyes szintekhez milyen vezetői feladatok tartoznak. A legalsó szinten a fiziológiai szükségleteink kapnak helyet, mint evés, ivás, alvás, amik a létfenntartáshoz szükségesek és ahhoz, hogy a dolgozók jobban érezzék magukat a munkahelyen. Ezek teljesüléséhez elengedhetetlen a megfelelő összegű fizetés.
A biztonsági szükségletek a fizikai szükségleteinket támasztják alá, vagyis legyen egy hely, ahol élhetünk. Illetve fontos, hogy biztonságos körülmények között végezhessük el a munkánkat és rendelkezzünk biztosítással és megtakarításokkal. A közösség iránti szükségleteinket a barátság vágya, és a valahová tartozni akarás testesíti meg. Legyen jó a kapcsolat a vezető és a beosztott között, csoportmunkák révén is erősödhet a valahová tartozás érzése. Az megbecsülés szintjén elismerésre vágyunk. Azt, hogy jutalmazzák a teljesítményt akár céges juttatások révén (mobil, laptop) is. Mindezek után jutunk el végül önmagunk megvalósításáig. Ezen a szinten már fontos, hogy kihívásokkal nézzünk szembe a munka során és az, hogy legyen lehetőség az előrelépésre.
Szükségletek | Vezetői teendők |
Önmegvalósítás | Kihívás a munkában Előrehaladási lehetőségek nyújtása autonómia Önellenőrzés |
Megbecsülés iránti szükséglet | A jó teljesítmény megbecsülése és publikálása, előmenetel Státuszszimbólumok |
Közösség iránti szükséglet | Csoportok stabilizálása Kooperáció ösztönzése Csoportmunka Jó vezető-beosztott kapcsolat |
Biztonsági szükséglet | Biztonságos munkavégzés Nyugdíjrendszerek, biztosítások |
Fizikai szükségletek | Jó fizetés Komfort a munkavégzésben |
1. táblázat: Maslow szükségletei a vezetői feladatok tükrében[1]
Ez az elmélet csak egy útmutató a vezetők számára, hogy odafigyeljenek a cégnél dolgozókra, és észrevegyék, hogy különböző szükségletekkel rendelkeznek, és nagyobb teljesítményt csak akkor képesek elérni, ha a vezető tisztában van a szükségletpiramis ismeretével, és ez által a megfelelő eszközök használatával képes motiválni a beosztottjait (Roóz, 2006).
A továbbiakban arra térek ki, vajon lehetséges a különböző generációba tartozó munkavállalókat egységesen motiválni? Az bizonyos, hogy mind eltérő nézeteket vallanak, és más igényekkel rendelkeznek, viszont mindannyijukat meg kell tudni tartani és a megfelelőképpen motiválni, ami elsősorban a vezetőkön múlik. Tudniuk kell, hogy melyik korcsoportot hogyan lehet ösztönözni, és ha oly módon sikerül inspirálni a munkavállalókat, amely mindenkinek kedvez, azzal nőhet a dolgozók elégedettsége. Az Y és Z generációsok számára fontos a szabadság, ezért érdemes a vállalatoknak úgy alakítania a cégkultúrát, hogy ők rendelkezhessenek arról, hogy mennyi időt töltenek az irodában, addig, amíg minden feladatot elvégeznek, és betartják a határidőket. Azt is tudjuk már, hogy csapatban szívesebben dolgoznak, ezért fontos, hogy erre lehetőséget kapjanak.Nem vetik meg, ha ezt modern munkakörnyezetben és közvetlen hangulatban tehetik meg. Az X generációval ellentétben, ők jobban szeretik, ha a beosztottak és a főnökség között nyílt kommunikáció folyik. Fontos, hogy figyelembe vegyék a véleményüket és mindig kapjanak visszajelzést. Érdemes tájékoztatni őket arról is, ha van lehetőség cégen belül, a különböző osztályok közötti pozícióváltásra. Így növekszik annak az esélye, hogy megtalálják a számukra tökéletes helyet.Így növekszik annak az esélye, hogy megtalálják a számukra tökéletes helyet.Így növekszik annak az esélye, hogy megtalálják a számukra tökéletes helyet.hogy figyelembe vegyék a véleményüket és mindig kapjanak visszajelzést. Érdemes tájékoztatni őket arról is, ha van lehetőség cégen belül, a különböző osztályok közötti pozícióváltásra. Így növekszik annak az esélye,hogy megtalálják a számukra tökéletes helyet.Így növekszik annak az esélye, hogy megtalálják a számukra tökéletes helyet.Így növekszik annak az esélye, hogy megtalálják a számukra tökéletes helyet.hogy figyelembe vegyék a véleményüket és mindig kapjanak visszajelzést. Érdemes tájékoztatni őket arról is, ha van lehetőség cégen belül, a különböző osztályok közötti pozícióváltásra. Így növekszik annak az esélye, hogy megtalálják a számukra tökéletes helyet.Így növekszik annak az esélye, hogy megtalálják a számukra tökéletes helyet.Így növekszik annak az esélye, hogy megtalálják a számukra tökéletes helyet.Érdemes tájékoztatni őket arról is, ha van lehetőség cégen belül, a különböző osztályok közötti pozícióváltásra. Így növekszik annak az esélye, hogy megtalálják a számukra tökéletes helyet.Így növekszik annak az esélye,hogy megtalálják a számukra tökéletes helyet.Így növekszik annak az esélye, hogy megtalálják a számukra tökéletes helyet.Érdemes tájékoztatni őket arról is, ha van lehetőség cégen belül, a különböző osztályok közötti pozícióváltásra. Így növekszik annak az esélye, hogy megtalálják a számukra tökéletes helyet.Így növekszik annak az esélye, hogy megtalálják a számukra tökéletes helyet.Így növekszik annak az esélye, hogy megtalálják a számukra tökéletes helyet.hogy megtalálják a számukra tökéletes helyet.hogy megtalálják a számukra tökéletes helyet.
Az X generáció számára fontos, hogy magukénak érezzék a céget és büszkék lehessenek az ott végzett munkájukra. Számukra további motiváló eszközök, a színházjegy, a nyugdíjprogram, az életbiztosítás, az év végi bónusz (pl. wellness lehetőség), és természetesen, ha családbarát munkahelyen dolgozhatnak. (Király, 2014) Az Y generációt digitális készülékekkel, különböző koncert jegyekkel, utalványokkal motiválhatjuk, de természetesen nem csak a tárgyi eszközök érdeklik őket. A rugalmas munkaidő lehetőségével, képességeiknek megfelelő feladatokkal, szakmai kihívásokkal, karrierprogrammal, barátságos munkahelyi környezettel is meg lehet nyerni őket.
A munkahelyi környezetet tekintve is más igényeik vannak. Az Y-ok szeretik a tágas tereket, a színesre festett falakkal, rajta képekkel. Jó, ha rendelkezésre áll egy külön helyiség, ahol a munkatársak együtt tölthetnek egy kis időt, ezáltal jobb közösséggé formálódhatnak. Munka közben szeretnek zenét hallgatni, kevésbé szeretik a csendet. Ezt már magam is megtapasztaltam, hogy jobban telik a munka egy kis zajjal a háttérben. Már beszéltem arról is, hogy jobban preferálják, ha ebédjüket a többi munkatársukkal együtt fogyaszthatják el, így egy nagyobb társaság részei lehetnek. Az X-ek a kisebb, visszafogottabb színű, napfényes irodát kedvelik a nyitott terekkel szemben. Az ebédjüket szeretik a munkahelyükön kívül elfogyasztani. Nem lehetséges mindenki számára megfelelni,de törekedni lehet rá és talán a leghatékonyabb módszer a generációk harmonizálása. Hozzuk össze a különböző nemzedékek képviselőit különböző tréningeken, képzéseken, szabadidőben, így alkalmuk adódik arra, hogy jobban megismerjék egymást
A mostani 18-36 éveseket nagyfokú mobilitás jellemzi, ugyanis nem maradnak egy helyen két évnél tovább. Nem akarják még több évig ugyanazt csinálni, vagy, mert úgy hiszik, gyorsan találnak más helyet, ahol új kihívásokkal nézhetnek szembe, új kapcsolatokat építhetnek, kipróbálhatnak valami újat. Fontos számukra, a versenyképes fizetés, de már nem elég ahhoz, ha egy cég meg akarja tartani őket. Egyre inkább az dominál, mennyire érzik ott jól magukat, büszkék-e, hogy ott dolgozhatnak, mennyit tanulhatnak a tapasztaltabbaktól, van e lehetőségük szakmai fejlődésre és a karrierjük építésére. Ha a felsoroltak elérhetőek számukra a vállalatoknál, lehet, hosszabb távon képzelnék el ott a jövőjüket (Király, 2014).
Források:
Roóz, J. D. (2006). A menedzsment alapjai, Perfekt Gazdasági Tanácsadó, Oktató és Kiadó Zrt. Budapest, pp. 227.
Király, C. (2014). Generációk változása a munka világában, avagy hogyan tudjuk motiválni az X és Y munkavállalóinkat. HR Portal. forrás: https://www.hrportal.hu/hr/generaciok-valtozasa-a-munka-vilagaban-avagy-hogyan-tudjuk-motivalni-az-x-es-y-munkavallaloinkat-20140411.html
Generációkutatás
Nagyon érdekes kérdés, hogy hogyan motiváljuk manapság a fiatalokat, azonban véleményem szerint semmi sem egyértelműen fekete vagy fehér. Találtam egy nagyon jó cikket ebben a témában, hogy a generációk viselkedése nem csak életkori, hanem a fejlődő világ sajátosságait is magukon viselik, így nem biztos, hogy a régi tanulmányok tökéletesen megállják a helyüket ebben a kérdésben, de mindenesetre nagyon izgalmas téma!
A cikk pedig az alábbi:
Elmaszatolt generációk: a mítosz, amivel ideje lenne leszámolnunk
Rettenetesen felületes, felszínes és félrevezető, ahogy manapság az egyes generációkról beszélünk. Féligazságok alapján vetítjük ki a körülöttünk látottakat és tapasztaltakat az egyes korosztályokra. De biztos, hogy a generációkban kell keresni az okot? Vendégszerzőnk, Nemes Orsolya generációkutató írása a félreértett generációkról és generáció fogalomról.
Manapság mítoszok keringenek a különböző generációkról. Úgy kezeljük őket, mintha az egyes nemzedékek tagjai mitikus lények lennének, különleges jellemzőkkel, ezért eltérő bánásmódban kell őket részesíteni. A hétköznapi diskurzus szintjén a generációs terminológiát ki- és elhasználták az elmúlt évtizedekben. Azonban ezek a sztereotípiák a legtöbbször túlzottan leegyszerűsítőek (“a baby boomerek technológiai analfabéták”), vagy félreértéseken alapulnak (“az X generációsok apatikusak”), sőt, sokszor valótlanságokat állítanak (“az Y generációsok önzőek”). Emiatt elsikkadnak a valódi különbségek és a nemzedékeken átívelő valóságok, amikről pedig igenis beszélnünk kéne.
A generációs elmélet lényege, hogy formatív éveink alatt (tinédzser és fiatal felnőtt korban) vagyunk a legérzékenyebbek, hiszen ekkor stabilizálódik az értékrendünk és alakul ki, hogyan viszonyulunk a politikához, a gazdasághoz és a társadalmi kérdésekhez. A környezet és a korszellem tehát, amiben felnövünk meghatározza a világnézetünket.
Karl Mannheim, a generációkutatás atyja szerint két dolog kell ahhoz, hogy kialakuljon az egykorúakban a generációtudat és elkezdjünk nemzedékekről beszélni: krízis (pl.: háború, gazdasági válság, politikai fordulat) és gyors társadalmi változások (pl.: új technológiák, családalapítás kitolódása, elhúzódó szakképzés). A generációk egészen 150 évvel ezelőttig senkit sem érdekeltek. Annyira hasonló volt nagyapa, apa és fia élete, hogy ha akartak sem tudtak volna számottevő különbségeket egymásban felfedezni. Aztán robbant az ipari forradalom, az emberek jelentős része városokba költözött és egymás érték az újabb és újabb technológiák. Szemmel látható különbségek alakultak ki a fiatalabb és idősebb korosztályok között.
EZ NEM GENERÁCIÓS ÜGY
A generációs hype oka nem más, minthogy tovább élünk, mint valaha, ezért több változást is érzékelünk magunk körül. Míg száz éve általában három generáció élt együtt, manapság már hat nemzedéknek kell megtalálnia a közös hangot. Ehhez jön még hozzá többek között az eszement léptékű technológiai innováció, a globalizáció, a népességcsökkenés a fejlett világban, a kivándorlás, a talenthiány és a gazdasági válság utózöngéje – és máris kész a generációsnak hitt, de valójában sokkal komplexebb kérdés.
Három dolgot szokás elfelejteni. Egyrészt, hogy a generációkat egyének alkotják, saját személyiséggel, preferenciákkal és világnézettel. Másrészt, a földrajzi, kulturális és neveltetési háttér jelentősége fölött is hajlamosak vagyunk szemet hunyni: nem mindegy, hogy valaki Budapesten, a II. kerületben nőtt fel értelmiségi szülők gyermekeként, egyetemre ment és külföldön is folytatott tanulmányokat, vagy egy elmaradott kis faluban született, ahol a családtagoknak akár három nemzedék óta nem jutott munka. A harmadik elhanyagolt, mégis fontos tényező az életciklus modell. A felnőtté válásnak komoly mérföldkövei vannak, amik akár gyökeresen változtathatják meg az ember világát. Ilyen például az első főállás, a gyerekvállalás, vagy a hitelfelvétel. Ezek az életesemények mind-mind befolyással vannak az egyén döntéseire, fejlődésére és jövőjére. A hosszabb ideig tartó továbbtanulás és a gazdasági bizonytalanság miatt az utóbbi harminc évben a szülők és gyerekeik születése közötti intervallum 20 évről több, mint 30 évre tolódott ki, így a felnőtté válás kora is majdnem tíz évvel későbbre esik.
A KÖRÚTON KÍVÜL
Mindehhez jön még egy érdekesség: kevés figyelmet kapnak azok a csoportok, akik nem rendelkeznek bizonyos társadalmi státusszal és nincsenek is nagyon eszközeik arra, hogy hangot adjanak a véleményüknek. Kevésszer hallunk kékgallérosok, hátrányos helyzetűek, vagy akár Magyarországon élő nemzeti kisebbségek fogyasztói és munkavállalói szokásairól. Kétlem, hogy egy közmunkát végző Nógrád megyei fiatalnak ugyanúgy a rugalmas munkaidő miatt fáj a feje, mint egy budapesti multinacionális SSC-ben dolgozó kortársának.
Érdemes azt is kiemelni, hogy a népszerű könyvek, illetve riportok generációzásai olyan adatokon alapulnak, amelyek elsősorban a közép- vagy a felső-középosztály képviselőitől származnak.
A kutatások legtöbbje kifejezetten a fehérgalléros, szellemi dolgozókra (vagy még egyetemre / főiskolára járó leendő szellemi foglalkozásúakra) fókuszál, miközben Magyarországon a 25-34 évesek mindössze 30%-ának van diplomája. Lényegében nincs olyan generációs kutatás, amely olyanokat vizsgál, akik nem tanulnak tovább felsőoktatásban, vagy kétkezi munkásként keresik (majd) a kenyerüket – nemzetközi szinten sem.
A média, elsősorban az internet és a közösségi háló pedig hemzseg az önjelölt, a generációs hullámot meglovagolni kívánó “riportoktól”. Pár hete végigszalad a sajtón egy hír, hogy az “az amerikai [Y generációs] válaszadók 91%-a fejezte ki a vágyát, hogy vezető legyen.” (Az amerikai Forbes erről szóló anyagát a Forbes.hu is szemlézte – a szerk.) Mindig meg szoktam nézni az eredeti kutatást, úgyhogy két másodperc múlva már a Virtuali és a Workplace trends cikkét böngésztem. 412 főt kérdeztek meg, vagyis a 81,3 millió USA-ban élő Y generációsok 0,0004%-át sikerült lekutatniuk. Ezt talán ne nevezzük statisztikailag reprezentatívnak. Vállalatvezetők pedig ilyen információk alapján hoznak stratégiai döntéseket és alakulnak ki azok a nemcsak téves, hanem egyenesen káros nézetek, hogy a fiatalok nem lojálisak, lusták és különben is, “bezzeg a mi időnkben.”
A NYUGAT NARRATÍVÁJA
A generációsdi egyébként a nyugati világ hóbortja, arról nem is beszélve, hogy minden országban a történelmi, gazdasági és politikai eseményeknek megfelelően alakulnak a nemzedékek. A nyugati baby boomer majd X-Y korszak (3 generáció) alatt Kínában öt nemzedék futott le. A japán Y-ok gazdasági stagnálásban nőttek fel szemben a nyugati jólétbeli államokban élő kortársaikkal. Ami az amerikai középosztálybeli Y-okra igaz, akiknél a diákhitel miatti horribilis eladósodás központi kérdés, bármennyire is globális a világ, nem biztos, hogy Magyarországon is megállja a helyét.
Bár több, mint száz éve rugózunk rajta,
Komplex problémát butít le egyszerűnek tűnő magyarázatra és késztet minket arra, hogy a ködös, sztereotíp “generációs személyiségekre” fókuszáljunk ahelyett, hogy elgondolkodnának azon, kikkel állunk szemben és milyen élmények formálták őket. Olyan, hogy a baby boomer vagy az X/Y/Z generációs nem létezik. A generációk sokrétűek, ezért a címkézésnél többet érdemelnek. Kezeljük őket ennek megfelelően!
Nemes Orsolya
generációkutató, szervezetfejlesztő, a Milestone Intézet munkatársa.
A generációs mítosz c. könyve 2018 tavaszán jelenik meg
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Forrás: https://forbes.hu/legyel-jobb/elmaszatolt-generaciok-a-mitosz-amivel-id…