Mycket av vuxnas lärande sker på arbetsplatser. Det handlar dels om formellt lärande i form av olika typer av utbildningar för kompetensutveckling, dels om informellt lärande. Det senaste året har vi till exempel på många arbetsplatser fått se en markant höjning av kompetensnivå när det gäller att hantera digitala verktyg och möten, som många lärt sig på ett informellt sätt, genom att pröva sig fram eller genom stöd från sina kollegor.

Det informella lärandet på arbetsplatsen sker hela tiden. Genom problemlösning, genom att man får nya arbetsuppgifter, genom att man måste anpassa det man gör till nya målgrupper och behov. Naturligtvis ser möjligheterna till lärande och utveckling olika ut i olika branscher och rörande olika typer av arbetsuppgifter. Arbetar man i ett industriföretag med att montera ihop någonting ska det göras på samma sätt hela tiden. Arbetar man som läkare och det dyker upp ett nytt virus, måste man lära sig mer om hur detta virus bekämpas, botas och behandlas. Men för de flesta finns potential till att utveckla lärandet på arbetsplatsen och chefer och arbetsledare har en viktig roll i detta lärande.

Lärande kan bestå både av lärande direkt kopplade till de vanliga arbetsuppgifter, ett lärande som gör att man blir effektivare, mer kompetent eller kan utföra arbetet på ett bättre sätt. Lärande kan också tänja på gränserna till de ordinarie arbetsuppgifterna och innebära nya kunskaper och kompetenser. Detta kan i sin tur leda till utveckling av verksamheten i stort. I ledarskapet kan chefen arbeta antingen med ett direkt ledarskap i förhållande till lärandet. Detta görs genom att man uppmuntrar och utbildar medarbetare. Det handlar om kompetensutveckligskurser, planerade utbildningar. Chefen kan också arbeta med indirekt ledarskap och genom att bygga relationer och skapa strukturer i organisationen skapa en lärandemiljö som handlar om informellt lärande. Det kan handla om arbetsrotation, att skapa grupper där man får samarbeta med dem som arbetar med andra saker inom organisationen för att få nya perspektiv, eller förändrade arbetsuppgifter. Det handlar också om mindre företeelser, som daglig problemlösning och improviserad utbildning då medarbetare hjälper varandra och förklarar hur någonting fungerar. Ett exempel på det informella lärandet från min organisation, Regionmuseet i Skåne, är då en medarbetare fick nya arbetsuppgifter. Hon arbetar vanligtvis med museets föremålssamlingar, men vi vill att fler ska få ta del av dessa samlingar, vi vill använda dem mer aktivt. Hon fick därför rollen som projektledare i ett EU-finansierat projekt (Interreg). Jag skrev projektansökan tillsammans med henne för en förstudie om företagsutveckling genom användandet av kulturarvsmaterial, och hade nära kontakt med henne då hon ledde arbetet med denna studie i sex månader. Därefter skrev hon i stort sett på egen hand en projektansökan om ett större projekt, som hon sedan blev projektledare för. Hon beskriver att detta nya sätt att arbeta på är det mest utvecklande hon gjort under sitt arbetsliv, att det givit henne ett helt nytt synsätt på hur man kan arbeta och hur man kan tänka kring hennes ämnesområde. I detta fall fick hon stöd och uppmuntran av mig som chef och från andra medarbetare med sina kompetenser, till exempel från vår ekonom gällande budget och rapportering. Samtidigt fick hon ta reda på mycket själv och lösa problem som uppstod. Men det gav henne helt nya kompetenser och utvecklade hela organisationen.

Ett annat perspektiv på ledarskapet är att alla personer behöver olika typer av utveckling genom lärande och olika typer av ledarskap. Andreas Wallo, vid Linköpings Universitet (föreläsning vid möte arrangerat av Region Skåne, 12 november 2020) menar att chefen kan vara ”supporter”, som beskrivits ovan, att man stöttar, uppmuntrar, ger ansvar, ger nya arbetsuppgifter som är utmanande. Chefen kan också vara ”utbildare” och ta rollen mer som en lärare och gå igenom hur någonting fungerar. För dessa två punkter pratar Wallo också om ett Medarbetarskap parallellt till ledarskapet, där även medarbetarna kan ta dessa roller att stötta kollegor eller att utbilda dem.  Som chef, men inte som medarbetare, kan man också fungera som ”kravställare”. För en del personer är trösklarna höga då man behöver lära sig någonting nytt, det kan vara svårt att komma igång, man kan vara rädd och osäker. Då kan det behöva klargöras från chefen att man måste lära sig någonting – det kan vara kompetensen att delta i digitala möten som är nödvändig då hela organisationen övergår till det. Som chef för en organisation är det viktigt att anpassa sig till olika människors behov och förutsättningar och avgöra vilken typ av ledarskap de behöver för att utvecklas och lära sig. En del saker kommer att ske automatiskt, som problemlösning i det dagliga arbetet, andra saker behöver man skapa strukturer för. Inom Regionmuseet har vi en struktur för att nyttja alla medarbetares kompetenser och för att erbjuda möjligheter att lära sig mer om ämnen som inte är deras kärnområde. Vi skapar ”idégrupper” när det dyker upp frågor som berör flera delar av organisationen och till dessa grupper välkomnas alla medarbetare att anmäla sitt intresse att delta. Vi har haft denna typ av grupper när det gäller diskussion av friskvårdspolicy, plan för internationalisering, museets utveckling gällande digital teknik, mappstrukturen på vår server och mycket annat. De som deltar i dessa grupper är ofta intresserade av ämnet, vill lära sig mer om ämnet eller så har de speciella kompetenser inom ämnet. Det skapar en kunskapsöverföring mellan medarbetare, en känsla av sammanhang eftersom man får bättre inblick i frågor som rör helheten i organisationen och en bättre sammanhållning då medarbetare från olika delar av organisationen samarbetar.

En stor del av lärandet på arbetsplatsen eller inom organisationer är informellt lärande som pågår hela tiden. Genom att identifiera och prata om detta lärande som någonting kompetenshöjande och organisationsutvecklande får vi en annan förståelse för vad som sker på arbetsplatsen. Ur ett ledarskapsperspektiv får vi också en större förståelse för hur metoderna för ledarskap i lärande kan anpassas, hur olika medarbetare behöver olika strategier eller förutsättningar för att deras kompetenser ska utvecklas. Det finns således mycket att vinna på att analysera och diskutera det som sker i en organisation i termer av lärande.   

Anna Hansen är museichef för Regionmuseet i Skåne. Anna är historiker och lärare med lång erfarenhet av att arbeta med informellt och icke-formellt lärande på museer och arkiv. Hon har ett stort intresse för hur man kan nyttja informellt lärande genom kulturarvet för att nå olika målgrupper och vilka vidare effekter man kan uppnå genom att erbjuda lärande, så som bättre hälsa, motivation att komma vidare i livet, ökad livskvalitet och mycket annat.

Läs fler blogginlägg av Anna Hansen:

Museer blir digitala i Corona-krisen

När historia blir politik

Hur möter lärandeorganisationerna post-corona-pandemins utmaningar?

Planering av informellt lärande

Initiativ till samverkan: Eldsjälar, direktiv uppifrån och strukturer