Program mentoringowy skrojony na miarę potrzeb każdej organizacji może być jednym ze skuteczniejszych rozwiązań wspierających cele biznesowe, rozwój ludzi i ich zaangażowanie. Dobry projekt mentoringowy skuteczniej niż wiele innych narzędzi przyczynia się do wzrostu indywidualnego potencjału. Robert Heinlen mówiąc o korzyściach mentoringu powiedział: "When one teaches, two learn". Trudno o bardziej trafne wskazanie, dlaczego mentoring jest jednym z najskuteczniejszych rozwiązań w uczeniu się i rozwijaniu. Rozmowa z Beatą Wróblewską – Mazurkiewicz, HR Director, Poland & Baltic States w Oracle oraz  Anną Jarzębską Recruitment Manager w Sanofi o tym, jak buduje się dobre programy mentoringowe.

Monika Dawid Sawicka: Zacznijmy naszą rozmowę od trudności. Jakie są Waszym zdaniem główne przeszkody w realizacji projektów mentoringowych w Polsce?

Anna Jarzębska: To ciekawe, że zaczynamy od przeszkód;-). Oprócz prozaicznych powodów np. brak budżetu, główną przyczyną jest niewiara w siłę mentoringu, jako zaawansowanego narzędzia rozwoju, co powoduje brak zainteresowania nim lub odkładanie tematu „na półkę”, bo to nie jest priorytet. Sama kilkukrotnie słyszałam od kolegów z HR pytających mnie z wypiekami na twarzy o moje doświadczenia w zarządzaniu mentoringiem w organizacji, że po kilku miesiącach rozmów w ich organizacjach temat obumarł. Mentoring postrzega się często jako kosztowną inwestycję, pochłaniającą dużo czasu, a nie jako narzędzie napędzające rozwój ludzi, wspomagające w trudnych sytuacjach biznesowych.   

Beata Wróblewska Mazurkiewicz: Z mojego doświadczenia wynika, że w organizacji potrzeba „ambasadorów” tej formy rozwojowej. Jeśli liderzy w biznesie nie wierzą w mentoring, to HR może stawać na głowie, a efekty będą mierne. Wystarczy kilku liderów, którzy mieli dobre doświadczenie z mentorem i którzy będą rekomendować mentoring swoim zespołom, aby programy tego typu nabrały życia. Jednocześnie HR też musi być zaangażowany, aby biznes konsekwentnie wspomagać. Ważna jest także ciągłość tych działań.

MDS: Powiem krytycznie. Wiele projektów mentoringowych odbywa się bardziej w umysłach ich twórców, aby nie powiedzieć na papierze. Jakie warunki są niezbędne powodzenia programu mentoringowego?

AJ: Mentoring bazuje na szacunku do drugiej osoby, zaufaniu, otwartości i poufności. Bez tego nic się nie powiedzie w mentoringu. I to nie tylko w samej parze mentee - mentor, ale i w czworokącie z przełożonym mentee i HR.  Jeśli w organizacji brakuje atmosfery sprzyjającej dzieleniu się wiedzą, to nie mamy co liczyć na efektywne procesy mentoringowe.

Mentoring, to partnerska relacja dwojga ludzi nastawiona na realizację celu obranego przez mentee, ale co istotne, powiązanego z jego celem rozwojowym ustalonym z przełożonym. W naszej organizacji przełożony również otrzymuje krótką informację podsumowującą proces mentoringu podwładnego. Myślę, że bez tego mentee nie mógłby liczyć na właściwe wsparcie swojego przełożonego w rzeczywistości, a jego brak byłby przeszkodą w rozwoju.

Z drugiej strony bez „zasobu” mentorów, trudno jest rozpoczynać wewnętrzny proces mentoringowy w organizacji.

Beato dopytam jeszcze, co musi zostać zabezpieczone po stronie organizacji aby projekt mentoringowy został dobrze rozpoczęty?

BWM: Budowanie kultury mentoringowej to proces, który trwa dość długo. Nie wystarczy ogłosić programu, trzeba go budować krok po kroku, aż stanie się marką. W mojej obecnej organizacji stało się tak po kilku latach. Musi być grupa zapaleńców, którzy „zarażą” innych – w Oracle zapaleńcami są liderzy na najwyższych poziomach organizacji, którzy sami stali się mentorami i aktywnie angażują się w procesy mentoringowe, ciągle się dokształcając.  Zauważyliśmy ostatnio, że wzrasta liczba mężczyzn zainteresowanych byciem mentee i mentorem. Do pewnego czasu orędowniczkami mentoringu były głównie kobiety – być może dlatego, że od początku aktywnie działały w nim członkinie naszego Oracle Women Leadership (OWL).

Kluczowy jest też dobór mentorów. Mentor powinien nieustannie rozwijać swoje mentorskie instrumentarium – przez kontakt z innymi mentorami, regularną superwizję. Powinien szukać inspiracji, lubić się uczyć, mieć żywy umysł. Mnie się taka strategia sprawdza – startowaliśmy bardzo skromnie w Oracle, a po kilku latach mamy grupę mentorów i co roku mamy coraz więcej chętnych mentees.

Nie da się nie powiedzieć o budżecie ;-) Przygotowanie mentorów kosztuje, programy mentoringowe kosztują i trzeba mieć na ten cel spore środki. To duża inwestycja, która ma tę zaletę, że  odpowiednio zaplanowana i przeprowadzona zwraca się i procentuje w przyszłości.

MDS: Czy mentoring może być dla organizacji jednym z kluczowych narzędzi? Czymś, co pozwala wspierać budowanie jej przewag konkurencyjnych?

BWM: „Panta rhei” (Wszystko płynie) – powiedzenie przypisywane Heraklitowi z Efezu stało się dla mnie inspiracją do stwierdzenia oczywistości – żyjemy w pędzącym świecie, w którym zmiana goni zmianę. Konkurencja jest ogromna, oczekiwania coraz wyższe. Powoduje to wzrost presji, której jesteśmy poddawani i którą sami kreujemy. Trudno się odnaleźć w takiej sytuacji. Mentoring pomaga złapać dystans do zmian i do siebie, pozwala spojrzeć na biznes i wyzwania z szerszej perspektywy, poszerza świadomość, pomaga sprawniej i mniejszym kosztem radzić sobie z wyzwaniami biznesowymi, zwyczajnie pomaga nam „zmądrzeć”. A kiedy mądrzejemy my, mądrzeje organizacja, w której pracujemy. Czy wspiera budowanie przewagi konkurencyjnej? Myślę, że powoduje znacznie więcej – wspiera budowę lepszego świata – nie tylko naszej firmy i naszych klientów, mobilizuje też naszych konkurentów do podobnych działań.

MDS: Mentoring – ma też swoje ograniczenia. Nie można myśleć o nim jako o rozwiązaniu uniwersalnym.

BWM: Mentoring to – jak do tej pory – elitarna forma rozwoju proponowana najlepszym pracownikom, dająca możliwość zindywidualizowanego rozwoju menedżerów i pracowników na różnych poziomach.

AJ: Mentoring jest świetnym narzędziem, ale trzeba pamiętać, że nie da się go wykorzystać na każdym etapie życia zawodowego pracownika.  Zanim sięgniemy, po to elitarne -  jak wspomniała moja przedmówczyni – narzędzie, warto żeby pracownik opanował tzw. „basic” w jakiejś dziedzinie np. poprzez tradycyjne szkolenie. Ważne by pracownik miał czas na „aplikację” doświadczeń w rzeczywistości, aby potem móc wykorzystać  mentoring i pracę „one to one” na tej bazie. Jak wynika z moich doświadczeń nie każdy, jest gotowy na to aby w pełni skorzystać ze współpracy z Mentorem. Stąd też elitarność tego narzędzia, a więc przypisywanie go do określonej – ważnej grupy osób w organizacji.

MDS:  Dlaczego tak ważne jest by mentor nie był jednocześnie bezpośrednim przełożonym?

AJ: Zależność służbowa, wg. naszej definicji mentoringu, wpływa źle na jego efektywność, dlatego w naszych programach mentoringowych nigdy żaden mentee nie otrzymał propozycji mentora, który był/jest jego przełożonym. Wierzymy że perspektywa i obiektywizm, z którym przychodzi na sesję mentor niebędący Twoim przełożonym dodaje wartości pracy mentoringowej. W sytuacji zależności służbowej może nastąpić sprzeczność interesów, która przekreśla możliwość obiektywnej współpracy.

BWM: Szef może wykorzystywać umiejętności mentoringowe w zarządzaniu, ale zgodnie ze sztuką relacja mentoringowa musi odbywać się poza linią raportowania.

MDS: Czy w Waszej pamięci pojawia się projekt mentoringowy, dzięki któremu udała się naprawdę duża rzecz? Została wprowadzona realna zmiana?

BWM: Było kilka takich projektów. Jeden z nich był szczególny ze względu na skalę. W procesie mentorigowym prowadzonym przez jednego mentora brał udział cały zespół managementu (kilkanaście osób). W pewnym momencie szef zespołu zdecydował się na odejście. Jego dotychczasowi podwładni musieli siebie poradzić bez szefa przez kilka miesięcy, czekając na jego następcę. Byli to doświadczeni menedżerowie-liderzy, ale na pewno mieli różne pokusy, związane z chęcią zadbania w szczególności o własne zespoły i własne interesy bardziej niż o interesy innych. Nie zrobili tego! W  spójny sposób reprezentowali management przed całą firmą, zarówno wobec pracowników jak i regionalnego zespołu. Uważam, że było to możliwe dzięki regularnemu mentoringowi, w którym brali udział.

AJ: Spośród ważnych zmian, będących wynikiem projektów mentoringowych, dla mnie ważna była np. taka, kiedy dzięki mentoringowi jeden z naszych pracowników docenił swoje możliwości i przekonał się do wzięcia udziału w wewnętrznym procesie rekrutacji,  który finalnie wygrał.  Pamiętam też realną i spektakularną metamorfozę stylu zarządzania zespołem, a także przemiany jakościowe związane z poprawą komunikacji z szefostwem regionalnym mentee. To wszystko były zmiany, które mogliśmy odczytać nie tylko z ankiet ewaluacyjnych, komunikowali je  bezpośrednio uczestnicy projektów mentoringowych.

MDS: „Wyższą szkołą jazdy” są projekty cross mentoringu, prowadzone w firmach, które reprezentujecie. Co przyczyniło się do podjęcia decyzji o udziale i współtworzeniu tego typu projektu? Co było kluczowe?

AJ: Cross mentoring był dla nas naturalną koleją rzeczy. Bazując na wcześniejszych doświadczeniach mentoringowych wiedzieliśmy, że musimy myśleć o dalszym rozwoju naszych mentorów, niezbędnym do jeszcze bardziej efektywnej edukacji nowych mentee, a także o poszerzeniu oferty rozwojowej dla naszych mentee, którzy już wcześniej sugerowali nam taką potrzebę. Dlatego zdecydowaliśmy się na wejście w cross mentoring. W lipcu tego roku zamykamy II edycję programu mentoringowego, a wiec nasze doświadczenie mentoringowe mamy już niejako osadzone w Sanofi. W cross mentoringu było dla nas ważne, aby w przyjaznych warunkach stworzonych dla mentee i mentorów dać im możliwość wypłynięcia na szersze wody, by pogłębić rozwój. Myśląc o cross mentoringu wiedzieliśmy, że zależy nam aby firma, z którą będziemy pracować nie była z naszej branży. Dzięki naszym relacjom udało się taką odnaleźć i naszym partnerem została  firma Orange.

BWM: Pomysł stworzenia programu cross-mentoringowego narodził się kilka lat temu w trakcie I Akademii Mentoringu w Mindpartners - menedżerowie wysokiego szczebla z Oracle, Raiffeisen i Siemensa wpadli na ten pomysł. Program powstał z potrzeby wymiany doświadczeń między firmami, sprawdzenia jak absolwenci Akademii Mentoringu z naszych firm zostaną odebrani jako mentorzy dla mentees z innych firm. Odbiór przeszedł nasze oczekiwania.

Pierwszy Program Cross-Mentoringu był pilotem – bardzo udanym, dlatego jest kontynuowany. W tym roku rozpoczęliśmy już trzeci program crossowy, w zespole mentorów i mentee z Oracle, Siemens i Saint Gobain a firma Mindpartners jest naszym naturalnym partnerem do zrealizowania tego przedsięwzięcia. 

MDS: Jak przekonać zarząd do projektu cross-mentoringu? Co jest kluczowe?

AJ: Oczywiście dobór argumentacji zależy od sytuacji organizacji. W organizacji o małej fluktuacji, gdzie możliwości rozwojowe są już znane i mocno osadzone w kulturze firmy, cross-mentoring może być ciekawym uzupełnieniem oferty rozwojowej zarówno dla mentorów, jak i mentee. Dodatkowo, jak to adekwatnie ujął jeden z naszych mentee, poprzez cross mentoring organizacja jakby „rozwija czerwony dywan kontaktu” do mentora z innej organizacji, do  autorytetu, który w żaden sposób nie jest powiązany z sytuacją biznesową  mentee,  co daje unikalną możliwość rozwojową przy zachowaniu bezpiecznych ram ustalonych przez pracodawcę.

BWM: Duże organizacje mają wiele do zaoferowania swoim pracownikom we wszystkich obszarach rozwojowych. Ilość form rozwojowych i sposób podawania wiedzy jest bardzo szeroki. Mentoring jest unikalny, bo to forma rozwoju bardzo zindywidualizowana, przystosowana do potrzeb jednostki. Cross-mentoring to wyjście poza własny hermetyczny świat (krąży wiele dowcipów o funkcjonowaniu w wewnętrznym świecie korporacji) – kontakt ze światem i mądrością ludzi z innej organizacji. Można doświadczyć innych perspektyw, zobaczyć różnice i podobieństwa w sposobie funkcjonowania firm i ludzi. To cenne z punktu widzenia każdej organizacji, kiedy możemy się wiele dowiedzieć nie tylko o sobie, ale o naszych klientach, o rynku.

MDS: Jakie są największe wyzwania dla każdej z firm biorących udział w procesie cross-mentoringu? Jakie były Wasze obawy?

AJ: Głównym wyzwaniem, w tym procesie był adekwatny dla nas dobór partnera mentoringowego. Dokładnie jak w procesie matchowania par. Ważne było, aby to była firma otwarta na nowe doświadczenie, z zasobem mentorów. Równie ważne było upewnienie się, że w ten sam sposób rozumiemy mentoring jako narzędzie, że mamy podobny sposób szkolenia i superwizowania mentorów. Mówienie podobnym językiem i posługiwanie się tożsamymi definicjami pojęć i procesów wiele ułatwia w trakcie takiego projektu.

Bardzo ważne dla naszej organizacji było to, abyśmy wspólnie z naszym mentoringowym partnerem mogli decydować o działaniach rozwojowych grupy mentee i mentorów zaangażowanych do procesu. Cały proces spisywania zasad naszej współpracy i podpisanie umowy był, z naszej obecnej perspektywy, jednym z kluczowych filarów obecnego działania.

BWM: W naszym przypadku nie było wielu poważnych obaw. Może bardziej czuliśmy ekscytację co z tego wyjdzie, bo byliśmy pionierami projektu w naszych firmach. Mentorzy, absolwenci Akademii Mentoringu mieli podobne rozumienie mentorigu i procesu mentoringowego, najwięcej obaw mogło wynikać z niepewności czy projekt „wypali”, ale i tu mieliśmy pełen nadzór merytoryczny (superwizje) ze strony Mindpartners, mogliśmy współpracować z kolegami z Akademii Mentoringu, wydaje mi się, że byliśmy w bardzo komfortowej sytuacji.

MDS: Pytanie jak dobrać partnera do takiego projektu? Proszę podzielcie się swoim doświadczeniem. Czasami decyduje to, że managerowie firm się zwyczajnie znają, szanują, podzielają wspólne wartości. Jak było w Waszym przypadku?

BWM: Zdecydował trochę los – pierwszy program cross’a zainicjowali absolwenci I Akademii Mentoringu w Mindpatners tuż po zakończeniu nauki. Program powstał żeby „oddać” organizacjom nabyte umiejętności, ćwiczyć i pogłębiać kompetencje mentorów, tworzyć i rozbudowywać kulturę mentoringowa w naszych firmach. Bierzemy udział w kilku programach mentoringowych, prowadzonych przez różne organizacje, np. przez Fundację Liderek Biznesu. Stale poszerzamy obszar działania i zdobywania doświadczeń mentoringowych, w sumie w programach crossowych wzięło już udział kilkunastu mentorów i kilkudziesięciu mentee z Oracle Polska.

AJ: W naszym przypadku było podobnie. Pomysł narodził się na bazie relacji kilku osób z HR różnych organizacji, w tym Orange, które rozmawiając o doświadczeniach w wykorzystywaniu różnych narzędzi rozwojowych, poszukiwał nowoczesnych rozwiązań.

MDS: Co poszło inaczej niż  pierwotnie zakładano?

AJ: Na pewno element zarządzania czasem w niektórych wypadkach (szczególnie u Mentorów) stał się wyzwaniem w terminowym rozpoczęciu poszczególnych procesów. . Takie doświadczenie uczy lepszej logistyki, ale też pokory. Jesteśmy po 5 miesiącach prowadzenia tego programu, ale pewnie z czasem będziemy się dzielić również i tymi doświadczeniami. Program cross mentoringu z firmą Orange zakończymy w grudniu tego roku.

BWM: Oczywiście, dziś wiemy, że Program musi trwać co najmniej 12 miesięcy, ze względu na mnogość elementów, które wymagają zgrania kalendarzy mentorów, mentee, HR, takich jak diagnostyka, matching, kick-off, warsztaty dla mentee w trakcie programu, superwizje dla mentorów, domknięcie programu etc. Logistyka to wyzwanie. Na etapie tworzenia nowej edycji pojawia się element chaosu – jako mentorzy przyjmujemy to wyzwanie z godnością i już umiemy się tym cieszyć J

MDS: Co powinny wiedzieć osoby, które chcą zrealizować taki projekt?

BWM: Warto porozmawiać z kimś, kto już to robi (zapraszamy J). Zacząć od pilota, na małą skalę. Może zaangażować specjalistę z tej dziedziny. Ustalić, czemu program ma służyć.

AJ: Niezmiernie ważne jest adekwatne dobranie partnera mentoringowego. Matching is the key.  Ustalenie wspólnego celu programu i odpowiedzi na pytanie „po co to robimy”. Wspólna definicja mentoringu – jeśli nie ma żadnej należy ją – moim zdaniem – wspólnie wypracować i zostawić sobie furtkę w postaci nie podejmowania się projektu w organizacji jeśli rozumienie tego narzędzia będzie diametralnie różne. W ramach dzielenia się wiedzą i doświadczeniem również zapraszamy!

MDS: Powiedziałaś umiejętnie dobrane pary. To w mojej ocenie „jeden z tych drobiazgów”, który ma istotne znaczenie. Co się kryje za tym stwierdzeniem?

AJ: Jeśli zgadzają się podstawowe tzw. „grube” punkty czyli: cel,  definicje, sposób kształcenia , superwizje dla mentorów, gotowość do stałej pracy nad programem - doskonaleniem i standaryzowaniem (np. w zakresie ewaluacji), to już dużo. Pozostają jeszcze takie kwestie jak czysta chęć współpracy z tymi ludźmi (najczęściej HR), jakość komunikacji między nami, szybkość reakcji w nietypowych/niestandardowych sytuacjach. Do tego etyka postępowania, poufność działań, szacunek do drugiej strony i chęć wspólnego odkrywania nieznanych nam zagadnień.  To recepta na udane partnerstwo.

MDS: Zakończenie rozmowy nie obędzie się bez pytania o sukces Waszych projektów.

BWM: Na sukces zawsze składa się wiele elementów. Jednym z kluczowych jest to, że wzajemnie się inspirujemy, dbamy na każdym kroku o jakość. Bierzemy udział w unikatowych, wartościowych projektach rozwojowych, poznajemy nowych ludzi i nowe kultury organizacyjne. Mamy nową energię i siłę i jesteśmy gotowi na podjęcie nowych wyzwań. Już nie tylko wierzymy, że mentoring to dobra metoda rozwojowa, my to już także wiemy, bo tego doświadczamy. Tworzymy nowa kulturę – kulturę mentoringu.

AJ: Mogę się tu oprzeć na ewaluacji, którą przeprowadziliśmy po zakończeniu pierwszej edycji naszego programu. Główną zmianą, którą odczytujemy jako sukces,  jest stopień realizacji celów mentoringowych, który już w I Edycji przekroczył nasze założenia z początku procesu. Zwieńczeniem, – ale nie zakończeniem – naszych doświadczeń mentoringowych jest przyznana nam w tym roku, nagroda Polskiego Stowarzyszenia Mentoringu w którym działamy, za propagowanie idei mentoringu i za przeprowadzoną z sukcesem I Edycję Programu Mentoringowowego w Sanofi, z czego jesteśmy niezmiernie dumni, ponieważ odzwierciedla ona starania nas wszystkich w kierunku budowania mentoringowego stylu zarządzania w Sanofi. 

MDS: Dziękuję za rozmowę.

---

Beata Wróblewska – Mazurkiewicz - HR Director, Poland & Baltic States; Oracle

Ponad 20 lat w HR w firmach branży IT i FMCG. Pierwsze doświadczenia zawodowe zdobywała w Unilever, gdzie przepracowała 7 lat we wszystkich częściach organizacji HR. W Elektrim S.A. Grupa Elektrim w zespole tworzącym strategie HR dla Grupy Elektrim, odpowiadała za obszar Wynagrodzeń i Świadczeń. W polskim Oddziale Microsoft przez 8 lat realizowała strategię HR w Polsce, krajach Bałtyckich i na Ukrainie. Wprowadziła program Working Mama, liczne programy coachingu indywidualnego i grupowego, narzędzia diagnostyczne i rozwojowe. W tym czasie Microsoft co roku wyróżniany był jako Najlepszy Pracodawca w rankingach Hewitt i Great Place to Work.

Od 2010 w Oracle, jako Dyrektor HR w Polsce i Krajach Bałtyckich odpowiada za całość polityki kadrowej. Jako Regionalny Partner Biznesowy HR dla Regionalnych Organizacji Sprzedażowych w Regionie Europy Wschodniej, Środkowej, Afryki i Bliskiego Wschodu pomaga liderom we wdrażaniu projektów HR. Wprowadziła mentoring w organizacji. Z grupą menedżerek zainicjowała powstanie grupy Oracle Women Leadership.

Zapalona mentorka, interesuje się pozytywną psychologią, regularnie biega aby „oczyścić głowę”. Życiowe motto (za prof. Gadaczem) „Człowiek żyje by być dobrym”.

Anna Jarzębska - Menedżer ds. Rekrutacji; Sanofi

Z wykształcenia psycholog, absolwentka Uniwersytetu SWPS, z zamiłowania HR’owiec. Od 18 lat związana z obszarem zarządzania zasobami ludzkimi, szczególnie w zakresie talent acquisition, mentoringu, employer branding i doradztwa zawodowego.

Swoje doświadczenia zespołach HR zdobywała w Volkswagen Bank Polska, gdzie przez ponad 8 lat zajmowała się rozwojem pracowników w filii Banku w Polsce i ok. 2 lat w Centrali Volkswagen Bank w Niemczech, gdzie była odpowiedzialna za menedżerskie programy rozwojowe w Europie. Od 2009 roku związana z branżą farmaceutyczną, gdzie od 2011 roku zajmuje stanowisko Menedżera ds. Rekrutacji w Sanofi Polska. Od 2013 roku odpowiada za Program Mentoringu i Cross Mentoringu.

Zobacz także:

Złote kajdanki nie wystarczą – czyli co motywuje pracowników w branży IT - rozmowa z Arkadiuszem Gasperczykiem - HR Managerem w Wipro IT Services Poland.

Jak uczyć organizację się uczyć - rozmowa z Anną Borzeszkowską - Dyrektorem HR w Mondi Group.

Pozwól mi zrobić, a zrozumiem – pracownicy pokolenia C w organizacji - rozmowa z Agatą Kaczmarską Członkiem Zarządu, Dyrektor ds. Zasobów Ludzkich w Denstu Aaegis Network Polska

W poszukiwaniu pasji – jak przygotować rekrutację -rozmowa z Bartłomiejem Szmajdzińskim - Dyrektorem Działu Rozwoju Talentów i Kultury Organizacyjnej na Polskę i kraje bałtyckie; Orbis SA.

Szkło – produkt o którym zapomniano w szkołach zawodowych -rozmowa z Magdą Jankowską - Dyrektorem HR na Europę Północno-Wschodnią w Owens Illinois SA.