Aby przygotować dobry projekt należy postępować według określonego schematu, tzw. logiki projektowej. Począwszy od przygotowania uzasadnienia potrzeby realizacji projektu, opartego na rzetelnej analizie problemu, poprzez wybór adekwatnych celów, określenie rezultatów i wskaźników ich osiągnięcia, sprecyzowanie posiadanych zasobów, wskazanie zadań i ułożenie harmonogramu, określenie ram finansowych przedsięwzięcia i czynników ryzyka, a kończąc na zaplanowaniu działań kontrolnych i ewaluacyjnych – potencjalny beneficjent konstruuje swój projekt, tworząc jego mapę – późniejszy układ odniesienia.

1. PROBLEM

Realizacja projektu powinna wynikać z dostrzeżonego problemu, który musi być: relewantny, prawdziwy i negatywny. Projekt, jako narzędzie zmiany społecznej lub gospodarczej ma za zadanie przekształcić negatywny obraz rzeczywistości (problem) w pozytywny (cel). Można w tym celu posłużyć się metodą tzw. drzewa problemów, która polega na spisaniu wszystkich dostrzeżonych negatywnych elementów sytuacji faktycznej i przyporządkowaniu im odpowiednich miejsc w „strukturze drzewa”, tak, aby na dole (korzenie) znajdowały się problemy będące przyczynami, a coraz wyżej (gałęzie) ich kolejne skutki. W ten sposób uda się stwierdzić, czy wstępny problem kluczowy, wciąż – na bazie wypracowanego schematu – można za taki uznać. Drzewo jest doskonałą graficzną ilustracją problemu: jego przyczyn, skutków i ich wzajemnych powiązań. Ten etap przygotowywania projektu jest zdecydowanie jednym z najważniejszych i najbardziej czasochłonnych, jako, ze stanowi fundament dla kolejnych poczynań. Diagnoza sytuacji faktycznej, tworzona w oparciu o różnorodne dane ilościowe i jakościowe, obrazujące pewien wycinek rzeczywistości, który ma stać się docelowo obszarem interwencji projektowej, będzie stanowiła podstawę uzasadnienia potrzeby realizacji projektu.

2. CEL

Kolejnym elementem projektu jest analiza celów obejmująca określanie celów wynikających z istniejących problemów oraz wskazanie środków prowadzących do osiągnięcia pożądanych efektów. Wszystkie cele powinny charakteryzować się cechami, których pierwsze litery tworzą akronim „SMART”. Koncepcja ta została zaproponowana w 1981 roku przez George’a T. Dorana w artykule pt. „There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and objectives”.

Istnieje wiele definicji poszczególnych części akronimu, wśród nich znajdują się:

• S – simple, specific (prosty, konkretny, szczegółowy);
• M – measurable (mierzalny);
• A- achievable, ambitious, attainable, acceptable, accurate, assignable (osiągalny, ambitny, akceptowalny, dokładny, przyporządkowany do konkretnych osób),
• R – relevant, realistic (istotny, realistyczny);
• T – time-related, time-bound, territory, trackable  (określony w czasie, terminowy, określony w przestrzeni, możliwy do prześledzenia).

Richard Jones tak podsumował istotę określania prawidłowych celów projektu: „Jeśli nie masz pojęcia dokąd zmierzasz, to prawdopodobnie dotrzesz właśnie tam”.

3. INTERESARIUSZE

Realizacja projektu odbywa się w środowisku społecznym, którego główny element stanowią ludzie – tzw. interesariusze. Pojęcie to zostało wprowadzone przez R. E. Frejmana w latach 80. XX wieku, który jako pierwszy zwrócił uwagę na konieczność uwzględniania w procesie zarządzania projektem różnych grup interesów. Interesariuszami są wszelkie podmioty, w tym osoby, grupy i instytucje, które mają pośredni lub bezpośredni wpływ na realizację projektu lub, które podlegają jego oddziaływaniom w jakikolwiek sposób. Prawidłowa i dokonana na wczesnym etapie planowania projektu identyfikacja interesariuszy: ich potrzeb, oczekiwań., motywacji i potencjalnych reakcji pozwoli trafnie określić możliwości realizacyjne przedsięwzięcia.

Wyróżnia się trzy kategorie interesariuszy:

• wewnętrzni (osoby i instytucje bezpośrednio zaangażowane z realizację projektu),
• zewnętrzni będący częścią podmiotu realizującego projekt, ale nie zaangażowani w to konkretne przedsięwzięcie,
• zewnętrzni spoza podmiotu, którzy jednak pozostają z nim we wzajemnych relacjach.

Inne będą oczekiwania i interesy poszczególnych grup interesariuszy, co bezpośrednio wiąże się z ich charakterem w projekcie. Istotną grupę osób zaangażowanych w projekty unijne stanowią tzw. beneficjenci. Są to wszystkie osoby i instytucje, które osiągają korzyści w ramach projektu. Istnieje także pojęcie tzw. beneficjenta ostatecznego, który stanowi ostatnie ogniwo wsparcia. Beneficjenci czerpiący z projektu korzyści wykazują postawę pozytywną, tzw. hamulcowi i poszkodowani – negatywną.

4. DZIAŁANIA I HARMONOGRAM

Kolejnym krokiem w pracy nad projektem jest sprecyzowanie działań. Warto kierować się w tym miejscu wymogami efektywności. Można posłużyć się tzw. zasadą Pareto, zgodnie z którą, 20% wysiłku przekłada się na 80% rezultatów. Nazwa ta pochodzi od włoskiego socjologa i ekonomisty Vilfredo Pareto, który na podstawie analizy danych statystycznych dochodów ludności we Włoszech w 1897 roku stwierdził, że 80% majątku Włoch jest w posiadaniu 20% mieszkańców tego kraju.

Gdy zadania zostaną wyodrębnione należy ułożyć je w odpowiedniej kolejności. Harmonogram należy do najstarszych technik planowania i kontroli realizacji konkretnych czynności w czasie. Jego głównym założeniem jest wskazanie zadań z jednoczesnym przyporządkowaniem im dat rozpoczęcia i zakończenia (wizualizacja zaplanowanych czynności w postaci odcinków o długości proporcjonalnej do czasu ich trwania) oraz danych osoby odpowiedzialnej za prawidłową ich realizację. Przygotowując harmonogram najlepiej posłużyć się tzw. wykresem Gantta, mającym postać tabeli. Harmonogram pozwala ustalić terminy realizacji poszczególnych działań przez personel projektu, podwykonawców i partnerów, zabezpiecza kompatybilność konkretnych zadań i wskazuje, które będą mogły być podejmowane równolegle. Ponadto mobilizuje zespół projektowy do pracy, gdyż stanowi namacalny i jasny plan całego przedsięwzięcia. Należy pamiętać także o tzw. kamieniach milowych (ang. milestones), które oznaczają zadania o charakterze kluczowym dla dalszej realizacji przedsięwzięcia, stanowiąc punkty kontrolne terminowości wykonania planowanych działań. Bieżące monitorowanie kamieni milowych pozwala określić stan wykonania zaplanowanych działań i oszacować potencjalne ryzyko.

5. ZASOBY

Ważne w procesie planowania projektu jest określenie dostępnych dla projektodawcy zasobów. Zasadniczo można podzielić je na materialne i niematerialne. Do tych pierwszych należą: praca (zasoby ludzkie), materiały (towary, półprodukty, grunty), infrastruktura (sprzęt, zaplecze, maszyny), finanse (środki finansowe, wierzytelności, zdolność kredytowa). Do zasobów niematerialnych zalicza się m. in.: wiedzę, własność intelektualną, umiejętności, kompetencje, reputację i markę, kulturę organizacji, wizerunek społeczny i relacje z klientami. Zasoby można też sklasyfikować ze względu na własność. Będą to wówczas zasoby własne, bądź obce (dzierżawa, leasing, wynajem).

Robert Keeling określił zestaw zasobów koniecznych do realizacji projektu skrótem „7M”:

• manpower (zasoby ludzkie),
• management (kadra zarządzająca),
• materials (materiały),
• money (środki finansowe),
• merchandise (towary),
• machinery (maszyny i urządzenia),
• movement (ruch).

6. BUDŻET

Kolejnym elementem projektu, następującym po określeniu zasobów jest stworzenie budżetu, który stanowi następstwo wcześniejszych etapów planowania. Przed jego skonstruowaniem należy wstępnie oszacować koszty, przypisane do poszczególnych zadań wskazanych w harmonogramie. Budżet to zestawienie środków finansowych związanych z realizacją przedsięwzięcia, obejmujące cały okres jego trwania, wynikające bezpośrednio ze wskazanych wcześniej zadań. Wydatek, który nie wiąże się z żadnym z opisanych działań będzie najpewniej uznany przez grantodawcę za niekwalifikowalny. W odniesieniu do wieku typów projektów mamy do czynienia z tzw. montażem finansowym. Jest to zestawienie możliwych źródeł finansowania przedsięwzięcia i określenie ich procentowego udziału. Na koszty całkowite składają się koszty kwalifikowane (pokryte z dotacji) oraz koszty niekwalifikowalne (środki własne, w tym: wkład własny, kredyty bankowe, inne źródła).

7. RYZYKO

Każdy projektodawca ma obowiązek w procesie planowania projektu wziąć pod uwagę wszelkie czynniki, które mogą wpłynąć na proces realizacji przedsięwzięcia, tak by zabezpieczyć jego prawidłową realizację. Sam termin pochodzi o łacińskiego risicare, które oznacza „odważyć się” lub „omijać coś”. Pojęcie ryzyka ma charakter wieloaspektowy i wieloznaczeniowy. Można mówić zarówno o ryzyku negatywnym, jak i pozytywnym. Należy podkreślić, że ryzyko jest wyborem, nie zaś nieuchronnym przeznaczeniem, dlatego też przewidywalność i zapobiegawczość mają w procesie zarządzania ryzykiem kluczowe znaczenie.

8. MONITORING – EWALUACJIA – KONTROLA – AUDYT

Korzystanie z funduszy zewnętrznych oznacza najczęściej konieczność poddania się licznym procedurom oceny i kontroli. Już na etapie składania wniosku o dofinansowanie niezależna komisja poddaje go szczegółowej weryfikacji. Następnie, w okresie realizowania przedsięwzięcia beneficjent jest zobligowany do bieżącego monitorowania postępów rzeczowych i finansowych, ewaluowania poszczególnych etapów realizacji projektu oraz poddawania się kontrolom ze strony instytucji udzielającej dotacji. Większe projekty są także obowiązkowo objęte audytem zewnętrznym. Należy odróżnić od siebie pojęcia takie jak: audyt, kontrola, monitoring i ewaluacja. Choć ich znaczenie koncentruje się wokół podobnych zagadnień, to każde z nich ma inny, wyraźnie różnicujący charakter.

• Ewaluacja to szacowanie stopnia realizacji projektu w stosunku do wcześniej zdefiniowanych kryteriów. Dokonuje się jej w konkretnych momentach projektu: ex ante (ewaluacja wstępna), ongoing (bieżąca), midterm (okresowa), ex post (końcowa). Jej celem jest stałe ulepszanie skuteczności działań.
• Monitorowanie to proces systematycznego zbierania i analizowania informacji dotyczących wdrażania projektu. Rzetelne i terminowe prowadzenie monitoringu harmonogramu, budżetu i rezultatów pozwala ocenić postępy oraz zweryfikować tempo i kierunek projektu, co daje szansę na bieżącą modyfikację założeń.
• Kontrola ma na celu porównanie stanu istniejącego (faktycznego) z postulowanym, z punktu widzenia przepisów prawa oraz wytycznych (w szczególności dotyczących kwestii finansowych i promocji) ustalonych przez grantodawcę. Ma charakter wycinkowy lub całościowy. Można mówić o kontroli wewnętrznej, która jest obowiązkiem każdego beneficjenta oraz o kontroli zewnętrznej, realizowanej przez instytucję przekazującą dotację.
• Audyt jest natomiast ustaleniem prawno-finansowej prawidłowości w wydatkowaniu środków unijnych i przeprowadza się go w projektach o dużej skali ryzyka.

Bibliografia:

- M. Ward, 50 najważniejszych problemów zarządzania, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1997.

- C. L. Pritchard, Zarządzanie ryzykiem w projektach. Teoria i praktyka, WIG-PRESS, Warszawa 2002.

- R. Keeling, Project Management. An International Perspective, St. Martin Press, New York 2000.

- R. Jones, Zarządzanie projektami. Sztuka przetrwania, MT Biznes, Warszawa 2007.