chevron-down chevron-left chevron-right chevron-up home circle comment double-caret-left double-caret-right like like2 twitter epale-arrow-up text-bubble cloud stop caret-down caret-up caret-left caret-right file-text

EPALE - En digital mötesplats för vuxenutbildare i Europa

Blogg

Notranja motivacija je ključna za uspeh

03/02/2016
av Ajda Turk
Språk: SL

Čeprav je motivacija pogosto uporabljena beseda, še posebej rada se omenja v povezavi z nagrajevanjem zaposlenih, menim, da se uporablja upravičeno. Prepričanje, da zna motivirati vsak in da je to predvsem stvar zdrave pameti, po mojem mnenju in več kot 30-letnih delovnih izkušnjah, od tega več kot 20 let na področju izobraževanja odraslih, ne vzdrži. Opažam, da ljudje, predvsem tisti na vodilnih položajih, o njej še vedno ne vedo dovolj. Pogosto zaradi preobremenjenosti z drugimi nalogami pozabljajo in spregledajo prav tisto, s čimer bi lahko, po mojem prepričanju, sami najbolj prispevali k boljšemu delovnemu vzdušju.

In tudi razmišljanje, da sta kapital in vrhunska tehnologija glavna načina za doseganje konkurenčnosti, izgublja na pomenu. Podjetja iščejo konkurenčne prednosti na drugih področjih, med katerimi je vedno bolj v ospredju področje ravnanja z ljudmi. Zavedajo se, da usposobljeni in motivirani zaposleni predstavljajo enega glavnih temeljev uspešnega poslovanja in razvoja podjetja, znotraj katerega pa so sistemi motiviranja in nagrajevanja strateško pomembna, vendar zelo občutljiva tema.

Kaj se dogaja? Podjetja uporabljajo nagrade, da bi z njimi privabila dober kader in ga seveda tudi zadržala. Pogosto pa znotraj podjetja prevladuje prepričanje, da so prav nagrade tiste, ki motivirajo zaposlene, ki pripomorejo k večji zavzetosti za delo in posledično tudi k večji storilnosti. In zgodi se, da podjetje oblikuje sistem nagrajevanja, s katerim bo doseglo tako vedenje zaposlenih, ki bo pripomoglo k doseganju njihovih zastavljenih ciljev. Vendar pa pogosto zato, ker cilji in strategije podjetja niso dovolj usklajeni s cilji in potrebami zaposlenih, stopijo tudi na precej občutljivo področje.

Eden od pomembnih ciljev podjetja so namreč tudi čim nižji stroški dela, zaposleni pa si v nasprotju s tem želijo tudi višjo plačo. Zato je dilema o plačah in nagrajevanju zaposlenih vedno aktualna, odgovor na to, kako uskladiti želje podjetja in želje zaposlenih, pa žal daleč od tega, da bi bil preprost. Nekako normalno se zdi, da smo zaposleni do neke mere vedno nezadovoljni, saj je v človeški naravi, da so naša pričakovanja sčasoma tudi vedno večja. Zato je zavedanje o tem, kako izboljšati razumevanje ter kako nagrade vplivajo na motivacijo in vedenje ljudi, že dolgo cilj strokovnjakov s področja organizacijskega vedenja.

/sv/file/motivacija1jpgmotivacija1.jpg

 

Je pa denar v naši potrošniško usmerjeni družbi še vedno eden pomembnejših motivatorjev, kar potrjujejo tudi rezultati raziskav v Sloveniji (Lipičnik, Zupan, 1997, str. 581), ki kažejo, da je zaposlenim v Sloveniji med različnimi dejavniki dela še vedno najpomembnejša dobra plača. Pri tem je treba ločiti med fiksno plačo, ki sama po sebi ne deluje motivacijsko, in variabilnim delom plače, t. i. stimulacijo, ki je odvisna od uspešnosti posameznika in ima zato večjo motivacijsko moč.

Denar je zagotovo pomemben element pri zaposlovanju, vendar pa ne igra ključne vloge motivacijskega dejavnika, saj je kljub širokemu spektru potreb, ki jih je z njim mogoče zadovoljiti, še vedno veliko takšnih, ki jih ne moremo. Tako je lahko npr. nagrada, ki ustrezno motivira zaposlene, tudi večja odgovornost in avtonomnost pri delu, zanimivo delo, pohvala, dobri medsebojni odnosi ipd. Zato vodilni pri motiviranju svojih zaposlenih ne bi smeli podcenjevati nefinančnih oblik nagrajevanja. Predvsem pa bi se morali zavedati, da denar ni edini in vselej najboljši motivator ter da ljudi dolgoročno ni mogoče motivirati samo od zunaj, z ekstrinzičnimi nagradami (finančnimi in nefinančnimi), ampak je treba prispevati k delovnim pogojem, v katerih bodo motivirani od znotraj. Guzzo (1979) in Pinder (1977) namreč poudarjata, da so notranje nagrade učinkovitejše in dalj časa delujejo motivacijsko kot zunanje (Cohen, 1992, str. 194).

In še nekaj, kar se mi zdi pomembno. Motivacije posameznika nikoli ne bomo dosegli na silo, zato je ne smemo spodbujati zgolj s finančnimi nagradami, ali celo, kar je v zadnjem času tudi pogosta praksa, z ustrahovanjem, da bodo ljudje, če ne bodo delali tako, kot se od njih zahteva in pričakuje, celo odpuščeni. Z napačnim pristopom motiviranja bomo namreč dosegli ravno nasproten učinek od želenega, predvsem pa bomo imeli množico nezadovoljnih ljudi.

Zato se mi zdi pomembno izpostaviti – izhajam pa iz področja izobraževanja odraslih, kjer zadnja leta delujem –, da je velika prednost, če vodje poznajo svoje zaposlene, njihove potrebe in želje. Če pa se skupaj z vodilnimi še zavedajo, da nagrajevanje zaposlenih ni le plača, ampak da so pomembne tudi druge, nefinančne nagrade, ki imajo lahko svoje prednosti, ob vsem tem pa imajo še ustrezno znanje in so seznanjeni tudi z motivacijskimi teorijami, ki znajo iz različnih vidikov osvetliti vpliv nagrajevanja na motivacijo in vedenje zaposlenih, je uspeh praktično zagotovljen.

 

mag. Zdenka Birman Forjanič, Andragoški center Slovenije


Mag. Zdenka Birman Forjanič na Andragoškem centru Slovenije (ACS) že več kot 20 let skrbi za razvoj in izvedbe izobraževalnih programov  za različne ciljne skupine izobraževalce odraslih, ki v različnih okoljih in na različnih ravneh formalnega in neformalnega izobraževalnega sistema odrasle učijo, svetujejo ali zanje organizirajo izobraževanja.

 

Literatura

  • Cohen R. Allan et al.: Effective Behavior in Organizations. Fifth Edition. Homewood: Richard D. Irwin, 1992.
  • Drobnež, L.: Motivacija in sistem nagrajevanja, EF Univerze v Ljubljani, diplomsko delo, Ljubljana, 2003.
  • Hersey Paul, Blanchard H. Kenneth: Management of Organizational Behavior. Fifth Edition. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall, 1988.
  • Herzberg Frederick: One More Time: How Do You Motivate Employees? v Vroom H. Victor: Manage People, not Personnel: Motivation and Performance Appraisal. A Harvard Business Review Book. 1990.
  • Kasser,T., Kasser ,G.V.: The dreams of people high and low in materialism. Journal of economic Psychology, 2001.
  • Lawson Peter: Performance-related pay, v Thorpe Richard, Homan Gill: Strategic Reward Systems. Harlow, England: Pearson Education Limited, 2000.
  • Maslow A. H.: Motivation & Personality. New York: Harper & Row Publishers, 1954.
  • Milkovich T. George, Newman M. Jerry: Compensation, Fifth Edition. Chichago: Irwin, 1996.
  • Možina, S.: Management kadrovskih virov, Zbirka PROFESIJA, Ljubljana, 1998.
  • Uhan, S.: Vrednotenje dela II., Moderna organizacija, Kranj, 2000.
  • Zupan Nada, Lipičnik Bogdan: Motivational Potential of Compensation in Transitional Economies: The Case of Slovenia. Enterprise in Transition. Split: The Faculty of Economics, 1997. 
Share on Facebook Share on Twitter Epale SoundCloud Share on LinkedIn Share on email