[Traducere (engleză-română)]

Autor: André Dua, Liz Hilton Segel, Susan Lund

Deși liderii corporativi au vorbit de ani de zile despre nepotrivirile de competențe, răspândirea automatizării și a inteligenței artificiale determină unele dintre cele mai mari companii - inclusiv Amazon, JPMorgan Chase, SAP, Walmart și AT&T, să numim doar câteva - să ia măsuri, nu cu programe mici, dar cu planuri cuprinzătoare de a re-instrui segmente mari din forța lor de muncă. Aceste programe semnalează că „viitorul muncii” nu mai este un eveniment la orizontul îndepărtat. Este deja aici.

Ultimele noastre cercetări constată că mixtul ocupațional al economiei se schimbă deja în moduri care se vor accelera în următorul deceniu. Deși estimăm că doar 5% din toate ocupațiile pot fi complet automatizate, activitățile din aproape toate locurile de muncă vor evolua. Deoarece mașinile inteligente preiau multe sarcini fizice, repetitive sau cognitive de bază, munca care rămâne va implica atât abilități mai tehnice și digitale, cât și mai multă interacțiune personală, creativitate și judecată. Prețul în creștere a acestor abilități înseamnă că este posibil ca companiile să nu poată angaja întotdeauna talentele de care au nevoie pentru a executa strategii de creștere. Ei au nevoie din ce în ce mai mult să dezvolte talent din interior. Această abordare ajută organizațiile să capete noi capacități, păstrând în același timp cunoștințe funcționale, experiență și înțelegere a culturii companiei.

Provocarea este mult mai mare decât crearea de module de instruire unice sau ajutarea oamenilor să învețe cum să folosească un tip specific de software nou. O concentrare îngustă asupra sarcinilor specifice de care aveți nevoie astăzi poate lăsa compania dvs. nepregătită să fie agilă în viitor. Într-o epocă a schimbărilor tehnologice rapide și a întreruperilor industriei, organizațiile trebuie să învețe cum să continue învățarea - nu doar astăzi, ci în mod continuu.

Dar cum să o faceți? Companiile trebuie să construiască următoarea nouă funcție profesională corporativă: reciclarea. Această capacitate trebuie să fie ridicată și instituționalizată, cum ar fi finanțele, marketingul și riscul. Multe organizații trebuie să adauge sisteme complete pentru învățare continuă prin predare, instruire și evaluare - și trebuie să o facă mai eficient și la o scară mai mare decât au încercat până acum. În timp ce detaliile vor varia în cadrul fiecărei organizații, unele principii directoare apar din companiile din primul val.

În primul rând, a începe o călătorie a acestei complexități necesită o foaie de parcurs care leagă locurile de muncă și persoanele din organizație astăzi de rolurile necesare în viitor. Este posibil ca indivizii să se încadreze în mai multe categorii: cei care trebuie să învețe câteva noi competențe și tehnologie pentru a rămâne în rolurile lor actuale sau similare; cei care au nevoie de recalificare mai substanțială pentru a trece la noi tipuri de locuri de muncă în cadrul organizației; și pentru cei pentru care nu există un loc imediat imediat clar în organizație.

[…]

Realizarea unui inventar detaliat al competențelor poate identifica rolurile cu cerințe suprapuse, dezvăluind mișcări logice. Noile instrumente bazate pe tehnologie pot evalua abilitățile pe care fiecare salariat le are astăzi și modul în care aceștia se suprapun cu abilitățile și rolurile necesare în viitor. Firmele cu seturi diverse de ocupații și locații fizice multiple vor avea mai multe opțiuni disponibile pentru mutarea oamenilor în interior. Odată identificate căile, companiile vor trebui să creeze diferite tipuri de rute de învățare pentru angajați, în funcție de cât de mult se schimbă locul de muncă. Angajații vor trebui să se pregătească pentru roluri diferite de locurile de muncă pentru care au fost angajați inițial.

În al doilea rând, companiile trebuie să decidă cum să ofere instruire. Aceasta poate avea o serie de forme diferite: de la cursuri clasice tradiționale și cursuri online, până la programe combinate care combină munca în clasă sau online și învățarea experiențială până la noi moduri de învățare, cum ar fi bootcamps intensive, învățare în echipă, gamificare și consiliere unu-la-unu prin rotație. Tehnologia extinde foarte mult posibilitățile de a ajunge la un număr mare de angajați în mai multe locații, oferindu-le flexibilitate pentru a învăța pe propriile programe, evaluându-le înțelegerea conținutului, urmărirea completării și supravegherea acestora pentru a asigura eficacitatea. Modulele online pot încorpora conținut multimedia, conținut interactiv și abordări mai noi, precum realitatea virtuală, care pot crea experiențe imersive.

[…]

Nu toate formele de pregătire sunt eficiente. Există o artă de a echilibra teoria cu practica, de a crea materiale instructive la nivelul potrivit, de a seta ritmul potrivit și de a face întreaga experiență antrenantă. Implicarea unor angajați în proiectarea programelor de învățare poate ajuta la găsirea echilibrului potrivit. Este posibil ca companiile să fie nevoite să apeleze la parteneri externi cu expertiză educațională sau programe de consolidare a capacității. Furnizorii online precum Coursera și Udacity lucrează cu companii pentru a dezvolta programe de instruire personalizate. O altă opțiune este parteneriatul cu instituțiile de învățământ locale - fie ele, școli tehnice, colegii comunitare sau universități - pentru a dezvolta curricule, diplome sau certificate relevante pentru a crea o conductă locală de viitor talent. Universitatea de Stat din Arizona, Universitatea din Florida și Georgia Tech sunt doar câteva dintre universitățile tradiționale care lucrează cu companii pentru a oferi cursuri online și programe de licență.

În al treilea rând, companiile vor avea nevoie de un leadership dedicat pentru a susține acest efort. Pentru unele companii, acest lucru poate implica adăugarea unui nou rol în suite-c: un responsabil de abilități și de învățare (CSLO). Așa cum rolul ofițerului tehnologic principal a devenit ceva obișnuit în ultimele două decenii, rolul CSLO (chief skills and learning officer) poate deveni mai frecvent în deceniul următor, deoarece organizațiile trebuie să-și recalifice, să redefinească și să-și redevină lucrătorii. Conducerea dedicată în recalificare poate însemna, de asemenea, un „hub de talent” formalizat și finanțat, care proiectează și oferă călătorii individuale de învățare și ajută la gestionarea oamenilor prin formare sau mișcare către alte roluri.

[…]

Pentru articolul complet accesați

https://hbr.org/2019/09/its-time-for-a-c-level-role-dedicated-to-reskilling-workers