chevron-down chevron-left chevron-right chevron-up home circle comment double-caret-left double-caret-right like like2 twitter epale-arrow-up text-bubble cloud stop caret-down caret-up caret-left caret-right file-text

EPALE

Elektroniczna platforma na rzecz uczenia się dorosłych w Europie

 
 

Blog

Powiedzą nam mniej czy więcej niż myślimy?

04/09/2018
przez Monika Dawid-Sawicka
Język: PL

Rozmowa o testach psychometrycznych z Anną Gruszecką, związaną rynkiem narzędzi psychometrycznych służących do diagnozy potencjału i rozwoju kompetencji.

Monika Dawid-Sawicka: W społeczności Epale tematem przewodnim wielu dyskusji jest rozwój pracowników i narzędzia, które ten rozwój wspierają. Niedawno sama zapytałam o doświadczenia i opinie związane z wykorzystaniem testów psychometrycznych. Jedna z uczestniczek rozmowy zapytała wprost. „Po co teksty psychometryczne są stosowane w organizacjach i jakie realne korzyści przynosi ich stosowanie?” Jesteś współtwórcą polskiej wersji językowej narzędzia diagnostycznego Talent Q (Elements i Dimensions) wspierającego rozwój osobisty w obszarze zawodowym. Jak odniosłabyś się do tego pytania?

Anna Gruszecka: Kiedy przygotowujemy plan rozwojowy bierzemy pod uwagę wiedzę i doświadczenie danej osoby. Badanie narzędziami daje nam dodatkową informację o ludziach w kontekście ich preferencji, mocnych stron, talentów, ale też blokad czyli inaczej ciemnych stron. Te dodatkowe informacje mogą być kluczowe w procesie rozwojowym, gdyż one powiedzą nam, między innymi, jak może kształtować się motywacja i zaangażowanie w działania rozwojowe.

Narzędzia pomagają też bardzo w otwarciu procesu rozwojowego, bo budują świadomość mocnych stron i ograniczeń. Mówimy o nich, że dostarczają obiektywnej oceny. Niezależnie od tego na ile zgadzamy się z wynikiem zmuszają do refleksji i zastanowienia się nad sobą. Dzięki narzędziom możemy więc spojrzeć bardziej holistycznie i lepiej dobrać zarówno cel, jak i działania rozwojowe.

MDS: Lepiej, czyli jak?

AG: Kiedyś była tendencja do rozwijania naszych niedoskonałości, słabości. Obecnie mówi się raczej o rozwoju z wykorzystaniem mocnych stron, jako o bardziej efektywnym i satysfakcjonującym sposobie dla samych uczestników procesu. Wierzy się, że w obszarach poza naszymi preferencjami zdobywanie kompetencji jest nie tylko trudniejsze, ale również nigdy nie osiągniemy takiej biegłości jak w rozwoju kompetencji zgodnych z naszymi preferencjami. Pracując w zgodzie z preferencjami czy talentami sukcesy przychodzą szybciej, tracimy mniej energii, szybciej uczymy się i podnosimy nasze kompetencje. Moim zdaniem takie podejście ma pewne ograniczenia. Ten proces powoduje ogromne wzmocnienie naszych talentów, które jeśli nie są konfrontowane z ograniczeniami mogą przerodzić się w blokady. Zdecydowanie jestem zwolenniczką równowagi.

MDS: Co to oznacza?

AG: Oznacza to, że w rozwoju bazujemy na mocnych stronach, ale też budujemy świadomość i pracujemy, choć mniej intensywnie, nad brakami. Rzeczywiście praca w zgodzie z naszymi talentami daje nam szybki wzrost, ale to praca na deficytach najbardziej nas rozwija. I jedno i drugie jest potrzebne. Rozwijamy słabsze strony nie po to, aby podnieść ich poziom do perfekcji, ale aby lepiej rozumieć świat i innych. Jednoczesne skupienie się na rozwoju tego, co nas wzmacnia i tego, co nas ogranicza pozwala lepiej radzić sobie w sytuacjach kryzysowych.

MDS: Powiedziałaś o pracy w zgodzie z naszymi talentami. Kłopot w tym, że na co dzień musimy wykonywać określony rodzaj obowiązków, które czasami mają więcej a czasami mniej wspólnego z naszymi mocnymi stronami. W jakich procesach, z Twojego doświadczenia, badania testami mogą mieć realne przełożenie? I pozwolą zobaczyć i powiedzieć więcej?

AG: To wszystko zależy w jakim momencie jest organizacja. Jeśli rekrutuje to z pewnością testy pozwolą na lepszy i często szybszy dobór pracowników, którzy z kolei będą bardziej efektywni w swojej pracy.

Jeśli organizacja chce rozwijać pracowników wtedy testy pokażą nam, jaki kierunek wybrać, aby ten proces był efektywny a przy okazji motywujący dla pracownika. Jeśli budujemy zespoły projektowe – odpowiednio zróżnicowany zespół nie tylko pod kątem wiedzy, ale też stylu myślenia będzie bardziej efektywny. Badania wskazują, że decyzje podejmowane i realizowane przez różnorodne zespoły dają 60% lepsze rezultaty (za Erik Larson CEO Cloverpop na łamach Forbes).

Testy sprawdzają się też świetnie, gdy firma przechodzi reorganizację. Wtedy możemy na nowo zbudować zespoły i dobrać odpowiednio pracowników do ról w procesie.

MDS: Na rynku jest bardzo wiele narzędzi psychometrycznych. Kluczowe w mojej opinii jest rozumienie, co dane narzędzie bada. Na jakie pytania powinniśmy sobie odpowiedzieć zanim wybierzemy konkretne narzędzie?

AG: Narzędzia psychometryczne to instrumenty w postaci testów i kwestionariuszy służące do pomiaru cech umysłowych takich jak cechy osobowości, preferencji, zachowań, motywacji, umiejętności, zdolności. Zastanawiając się nad użyciem narzędzia, musimy sobie przede wszystkim odpowiedzieć na pytanie, w jakim celu chcemy je zastosować? Jakie informacje o pracownikach już mamy, a jakie chcemy uzupełnić? I czy jeśli uzupełnimy, to będziemy umieli te informacje wykorzystać w procesie rozwojowym? Często spotykam się z sytuacją, gdzie pracownicy wykonują wiele badań różnymi narzędziami, a później nic się z tym nie dzieje. Diagnoza dla samej diagnozy nie ma sensu. To, samo w sobie, powoduje frustrację i niechęć do dalszych działań.

MDS: Jeśli rozmawiamy o wykorzystaniu narzędzi nie możemy pominąć rozmowy o błędach w ich stosowaniu. Po części powiedziałaś już o kilku. Z jakimi jeszcze błędami się spotkałaś?

AG: Najczęstszym błędem, który się pojawia przy wykorzystaniu narzędzi to nadinterpretacja wyników. Chcemy, aby narzędzia rozwiały wszystkie wątpliwości, podczas gdy one dają nam dodatkowe informacje. Te informacje są jednymi z wielu w procesie decyzyjnym czy to w rekrutacji czy w rozwoju i tak należy je traktować. Drugi błąd to wykorzystywanie narzędzi przez osoby, które nie mają certyfikacji. Zdarza się, że w organizacji jedna, dwie osoby mają certyfikację, a reszta jest „przyuczona” a wtedy nie zawsze potrafią właściwie interpretować wyniki lub udzielać informacji zwrotnej osobom badanym. Jako trzeci błąd wymieniłabym brak udzielania informacji zwrotnej osobie badanej, co niestety często powtarza się w procesach rekrutacyjnych.

MDS: Temat zawsze pojawiający się w dyskusjach to wiarygodność narzędzi. Każda z nas już kilkakrotnie spotkała się ze stwierdzeniem – „w innej sytuacji moje odpowiedzi mogłyby być, byłyby inne”. Na ile wiarygodne są narzędzia psychometryczne?

AG: Żaden kwestionariusz samoopisowy, badający miękkie aspekty nie daje 100% pewności co do trafności wyniku. Niektóre kwestionariusze mają wbudowany element kontroli spójności odpowiedzi, potocznie zwany skalą kłamstwa. Pozwala on ocenić spójność odpowiedzi, jednak nie tłumaczy z jakiego powodu pojawiły się niespójności. Dlatego tak ważne jest zweryfikowanie tego wyniku w wywiadzie. Wybierając narzędzie warto zwrócić uwagę na jego wartości psychometryczne, to znaczy sprawdzić na ile dane narzędzie jest rzetelne, trafne, wystandaryzowane, znormalizowane. Dokumenty opisujące przeprowadzone badania i podające te wartości powinny być udostępnione przez każdego dostawcę narzędzia. Warto poprosić o ten dokument i zapoznać się z nim bo on powie nam na ile możemy ufać wynikom.

MDS: Zrobimy więc szybki przegląd najpopularniejszych narzędzi

AG: Na rynku jest dostępnych wiele narzędzi. Część z nich jest zbudowanych w oparciu o teorię Carla Gustava Junga, które wykorzystują jako podstawę czterostrefowy model DISC. Są to narzędzia typologiczne, różnicujące ludzi wg ich stylów zachowań, do których przypisane są odpowiednie kolory. W Polsce są to m.in: ExtendedDisc, MaxiDisc, Disc D3, Insights.

Nieco bardziej rozbudowanym narzędziem, ale o podobnym charakterze, jest bardzo popularny na świecie MBTI, pokazujący 16 typów osobowości.

Innymi narzędziami są narzędzia skonstruowane w oparciu o pięcioczynnikowy model osobowości zwany „Wielką Piątką” autorstwa Paula Costa & Roberta McCrae’a. Grupa narzędzi budowana w oparciu o analizę czynnikową daje nam dużo więcej informacji na skalach prezentujących konkretne cechy. W efekcie dostarczają  więcej szczegółowych informacji, np. Dimensions - TalentQ, Facet5, Waves - Saville Consulting, HPI - Hogan.

Jest też test Strenghts Finder potocznie zwany badaniem Talentów Gallupa, który nie bazuje na żadnej z powyższych teorii. Pokazuje on nasze najmocniejsze talenty, czyli znowu wzorce myślenia, zachowania czy odczuwania wpływające na różne sytuacje, informacje, zdarzenia.

Te wszystkie narzędzia są narzędziami adaptowanymi do polskiego rynku. Oznacza to, że ich pierwotna wersja powstała w innym języku, a następnie została, przynajmniej teoretycznie, nie tylko przetłumaczona, ale też zaadaptowana kulturowo i znormalizowana na polskiej próbie.

Na rynku dostępne jest także polskie narzędzie - FRIS, który ma jeszcze inne podstawy teoretyczne niż te wskazane powyżej. FRIS odnosi się do psychologii poznawczej i bada Styl Myślenia i Styl Działania – czyli nasze perspektywy poznawcze. Wybór jest więc duży.

MDS: Czy możesz podzielić się Twoim doświadczeniem związanym z praktycznym wykorzystaniem testów, które przełożyły się na ważne dla organizacji efekty?

AG: Jedną z branż, która szeroko korzysta z różnych testów jest branża finansowa. W dużej instytucji ubezpieczeniowej, w której prowadzony był proces rekrutacyjny na stanowisko analityka zastosowano, baterię testów zdolności. Wcześniej zatrudniano kandydatów na podstawie rozmów – nie sprawdzali się. W kolejnym procesie przebadano więc 5 kandydatów i niestety wyniki wskazywały niższy niż przeciętny poziom zdolności, co mogło skutkować wolniejszą realizacją zadań lub błędami w pracy. Dyrektor Finansowy nauczony wcześniejszym doświadczeniem postanowił szukać do skutku tzn. aż znajdzie kandydata, który poza spełnianiem warunków związanych z doświadczeniem, będzie też osiągał ponadprzeciętne wyniki w testach. Ostatecznie wybrany kandydat szybciej niż poprzednicy wdrożył się na stanowisko i świetnie realizował swoje zadania. Współpracę kontynuowaliśmy przy kolejnych rekrutacjach.

W innej instytucji finansowej przebadaliśmy grupę agentów i managerów kwestionariuszem osobowości, który pokazał nam preferencje osób do konkretnych zachowań w procesie sprzedaży. Po wykonaniu analiz przygotowaliśmy rekomendacje ścieżki szkoleń, tak aby nie szkolić wszystkich z całego procesu sprzedaży, a uzupełniać braki i wzmacniać słabsze strony.

Kolejnym przykładem może być proces doboru członków zarządu w jednej z firm w branży produkcyjnej, która miała ambicje wejścia ze swoimi produktami na inne rynki. Obecny na stanowisku prezes świadomy wyzwania i swoich własnych ograniczeń chciał, aby poza wiedzą i doświadczeniem pozostali członkowie zarządu uzupełniali go.. Potrzebował osób, którym łatwiej jest nawiązywać nowe kontakty szczególnie na arenie międzynarodowej, ale jednocześnie myślących długofalowo i analitycznie. Ustaliliśmy bardziej szczegółowe kryteria i przebadaliśmy kandydatów wskazując mocne strony i ograniczenia poszczególnych osób. Te informacje okazały się kluczowe w procesie rekrutacji i zaważyły na ostatecznym wyborze kandydatów.

Ciekawym przypadkiem pokazującym jakie są efekty ignorowania pewnych informacji wynikających z badań testami jest rekrutacja na stanowisko dyrektora oddziału jednego z dealerów samochodów grupy premium. Po badaniu kwestionariuszem wyniki wskazywały, że kandydat może mieć problemy z działaniem według konkretnych, narzuconych zasad, które w tej organizacji były bardzo ważne. Dodatkowe rozmowy potwierdziły te obawy. Jednak z braku innych kandydatów na stanowisko Klient zdecydował się zatrudnić tę osobę. Po niecałym roku firma rozstała się z kandydatem z powodu zachowań potwierdzających pierwotne wyniki badań. Firma poniosła więc koszty nie tylko dodatkowej rekrutacji ale też te związane z popełnionymi przez dyrektora błędami.

MDS: Gdybyś miała wskazać ważny dla organizacji obszar zanim ta sięgnie po narzędzia diagnostyczne. Co jeszcze znalazło by się na Twojej liście?

AG: Element, na który zwróciłabym uwagę to odpowiednie przygotowanie ludzi w organizacji. W zależności od kultury kraju narzędzia oceny mogą być różnie odbierane przez pracowników. W Polsce cały czas mamy problem z oceną,  nie lubimy się jej poddawać i w związku z tym niechętnie podchodzimy do wszelkich badań testami. Pokolenie Millenialsów, wychowane w innych czasach niż X, jest już bardziej otwarte na feedback i ocenę. Ważne jest jednak, aby pracownicy byli otwarcie informowani o tym, w jakich procesach będą wykorzystywane narzędzia oceny, w jakim celu, czego mogą się w związku z tym spodziewać. Informacja zwrotna z badania i sposób jej przekazania gra tutaj również ogromną rolę bo wpływa na to, jaką wiedzę otrzyma osoba badana, jak ją przyjmie i wykorzysta

MDS: Jak Twoim zdaniem zmieni się korzystanie z narzędzi psychometrycznych w Polsce w kolejnych latach?

AG: Co raz więcej narzędzi oceny pojawia się na polskim rynku, co raz więcej osób szkoli się i zdobywa uprawnienia do korzystania z testów. Dzięki temu mamy większą wiedzę na ten temat choć w porównaniu np. z rynkiem brytyjskim mamy nadal sporo do zrobienia. Zauważyłam też, że w dobie rynku pracownika firmy rzadziej korzystają z narzędzi diagnostycznych w procesach rekrutacyjnych twierdząc, że wolą jakiegokolwiek pracownika niż żadnego. Częściej natomiast sięgają po narzędzia w procesach rozwojowych.

W mojej ocenie, ten rynek będzie się rozwijał nie tylko w kierunku ilości, ale i jakości narzędzi, bo tego będzie też oczekiwał biznes. Managerowie, którzy doświadczyli dobrych praktyk widzą, co dają narzędzia i chętniej z nich korzystają.

Anna Gruszecka  z zawodu ekonomistka, z zamiłowania psycholog. Swoją wiedzę i doświadczenie zdobywała pracując w renomowanych firmach rekrutacyjnych i assessmentowych. Od ponad 10 lat związana rynkiem narzędzi psychometrycznych służących do diagnozy potencjału i rozwoju kompetencji. Pierwsze doświadczenia w tym obszarze zdobywała w firmie SHL® – renomowanym na świecie dostawcy narzędzi psychometrycznych. Następnie współtworzyła polską wersję językową narzędzia diagnostycznego TalentQ® (Elements i Dimensions), które wdrożyła u ponad 50 klientów na polskim rynku. Jest też Certyfikowanym Trenerem FRIS@, ExtendedDisc®. Obecnie prowadzi firmę Talent Diversity w ramach której wspiera organizacje i managerów zarówno w procesach oceny jak i w rozwoju ludzi.

Monika Dawid-Sawicka – autorka tekstów, analiz i opracowań dotyczących tematyki rynku pracy, zarządzania zasobami ludzkimi i kapitału ludzkiego. Z branżą HR związana od ponad 15 lat. Organizatorka debat biznesowych oraz licznych konferencji dedykowanych środowiskom HR.
Certyfikowany trener narzędzia diagnostycznego Stylów Myślenia i Działania FRIS. Coach ICF na poziomie ACC, specjalizujący się w coachingu osób, które dokonują zmiany swojego życia zawodowego. Ambasadorka EPALE.

Zobacz także:

Czy możemy uczyć się dzięki wykorzystywaniu facylitacji?

Facylitacja – znana i nieznana

Poziom szczęścia w pracy

Budzenie ze snu. Czego nie wiemy o tutoringu

Być jak Zorro – czyli jak się buduje organizację ucząca się

Złote kajdanki nie wystarczą – czyli co motywuje pracowników w branży IT

Jak uczyć organizację się uczyć

Share on Facebook Share on Twitter Epale SoundCloud Share on LinkedIn
Refresh comments Enable auto refresh

Wyświetla 1 - 1 z 1
  • Obrazek użytkownika Sebastian Cieślak

    Z kilkoma narzędziami wymienionymi w artykule miałem okazje się zapoznać i korzystać z nich w pracy. Jak każde narzędzie, testy psychometryczne mogą być przydatne. Ważne jest jednak to kto i jak ich użyje. Ja korzystałem z nich jako element rozmowy o rozwoju pracowników czy swoim. Zawsze wyniki trzeba profesjonalnie, bez oceny omówić z osobą, która robiła dany test i dopiero na tej bazie planować dalsze działania razem z pracownikiem. Może to oczywista oczywistość, ale nie można testów traktować jako jedynego źródła wiedzy. Są one jednak bardzo przydatną i ciekawą bazą do dyskusji, otwierania „drzwi”, których wcześniej pracownicy nie otwierali.