chevron-down chevron-left chevron-right chevron-up home circle comment double-caret-left double-caret-right like like2 twitter epale-arrow-up text-bubble cloud stop caret-down caret-up caret-left caret-right file-text

EPALE - Elektroniczna platforma na rzecz uczenia się dorosłych w Europie

Blog

Szkło – produkt o którym zapomniano w szkołach zawodowych

02/10/2017
przez Monika Dawid-Sawicka
Język: PL

/en/file/naglowek3jpg-11naglowek_3.jpg

Niemal cała branża produkcyjna wśród najważniejszych wyzwań wskazuje zastępowalność kadry i przekazanie wiedzy następcom. Utrudnieniem jest brak szkół zawodowych i poziom kształcenia, który od lat nie odpowiada realnym potrzebom biznesu. Jak zabezpieczyć firmę przed utratą bezcennego „know-how” i usprawnić proces szkolenia ludzi, którzy wchodzą do organizacji? Dlaczego pracodawcy przejmują rolę, którą powinna pełnić szkoła? O tym i nie tylko o tym w rozmowie Moniki Dawid – Sawickiej z Magdą Jankowską - Dyrektorem HR na Europę Północno-Wschodnią w Owens Illinois SA.

Monika Dawid - Sawicka: Kiedy rozmawiałyśmy podczas HR Directors Summit, wśród obszarów, które są kluczowe dla O-I, wskazałaś wysoką średnią odejść spowodowaną w dużej mierze wiekiem i brak szkół kształcących w kierunku szklarskim. W jaki sposób firma radzi sobie z potrzebą zastępowalności kadry odchodzącej na emeryturę?

Magdalena Jankowska: Rzeczywiście potrzeba sukcesji jest w naszej organizacji bardzo wyraźna. Wynika nie tylko z odejść emerytalnych, ale też z dynamiki rynku, demografii i zmiany profilu kandydata, który nie planuje dziś wiązać się z pracodawcą na całe życie zawodowe. W tej perspektywie nadrzędne dla stabilności biznesu jest dobre funkcjonowanie sukcesji w organizacji. Potrzebujemy dobrego planowania i  strategicznego podejścia w organizacji procesów HR. Trzeba mieć na uwadze, że odejścia emerytalne łatwiej zaplanować, dużo trudniej przewidzieć te wynikające z indywidualnych potrzeb pracowników, którzy często chcą „spróbować czegoś innego” albo „sprawdzić, jak jest gdzie indziej”?  Dlatego mówiąc o potrzebie zastępowalności kadry,  jako kluczowe wymieniłabym: wysokiej jakości proces rekrutacji, wysokiej jakości własne programy dokształcania absolwentów wchodzących do naszej organizacji i dbałość o wizerunek firmy na rynku aby móc zainteresować oczekiwany profil kandydata.

MDS: Czym w takim razie wyróżnia się wysokiej jakości proces rekrutacji i jaki według Ciebie powinien być dobry rekruter?

MJ: Rekrutacja pozostaje dla mnie sztuką, a wielkim skarbem jest dobry rekruter i do tego przywiązuję olbrzymią wagę. Z praktyki wiem, że nie wystarczy profesjonalnie przygotowany proces i narzędzia. Liczą się przede wszystkim kompetencje i sprawność zespołu rekrutującego. Rekruter, jako przedstawiciel działu HR, ale też rekruter w rozumieniu kompetencji, jakie posiada każdy manager biorący udział w procesie rekrutacji. To on w dużej mierze jest gwarantem pozyskania talentów do organizacji i zapewnienia, że pozyskany kandydat szybko odnajdzie się, rozwinie w organizacji i zostanie w niej na dłużej. Mimo podjęcia wielu inicjatyw, nadal spotykamy w organizacji liderów, którzy „psują” wizerunek firmy i odstraszają kandydatów swoją postawą – to bez wątpienia obszar do dalszego usprawnienia. Ważna jest też szybkość procesu, bo dziś kandydat ocenia pracodawcę także po jakości i szybkości przeprowadzonej rekrutacji, co niestety sprowadza się często do wyścigu - „kto pierwszy, ten lepszy”. Kandydat na stanowisko inżynieryjne, czy IT zazwyczaj aplikuje i prowadzi rozmowy z paroma pracodawcami jednocześnie i rekrutacja staje się swoistym castingiem.  Dlatego olbrzymie znaczenie mają rekrutacje kandydatów poprzez rekomendacje. Proces wewnętrznych poleceń działa bardzo dobrze, a kandydaci pozyskiwani w ten sposób okazują się być bardzo kompetentnymi i stabilnymi w organizacji. To z kolei zdecydowanie sprzyja tworzeniu skutecznych planów sukcesji. 

MDS: Już kilkakrotnie rozmawiałyśmy o tym, jak dużym wyzwaniem jest pozyskanie odpowiedniego kandydata w branży szklarskiej.  Adaptacja w pracy to kolejny test tyle, że skuteczności działań po stronie pracodawcy. Jak w O-I radzicie sobie ze skutecznym wdrożeniem kandydata do pracy?

MJ: W środowisku, gdzie brak na rynku szkół zawodowych, a poziom kształcenia nie odpowiada realnym potrzebom biznesu, zmuszeni jesteśmy do stworzenia w organizacji solidnego procesu onboardingu i szkolenia kandydatów. Zanim kandydat trafi do naszej fabryki zatrudniany jest na czas próbny przez zewnętrzną agencję pracy tymczasowej. To daje zarówno nam, jak i kandydatom czas na wzajemne poznanie się oraz zrozumienie oczekiwań. Już wtedy zaczyna się intensywny proces szkolenia na stanowisku pracy, który na jednym z podstawowych stanowisk w hucie – na stanowisku operatora – trwa ok 2 lat; stanowiska administracyjne to minimum 6 miesięcy szkolenia. Dopiero po tym czasie zaczynamy mówić o samodzielności. Proces jest złożony, nastawiony od początku przede wszystkim na praktykę i bliską współpracę z doświadczonymi pracownikami – tzw. buddies. Przygotowujemy ich do roli mentora w organizacji. Dział HR służy wsparciem w tym procesie, ale „buddies” przejmują częściową odpowiedzialność za skuteczne wdrożenie nowozatrudnionych. Są za to odpowiednio wynagradzani – stosownie do wyników pracy osiąganych przez szkolonych pracowników. Dzięki takiemu rozwiązaniu obserwujemy, jak pracownicy wszystkich generacji, dają swój wkład we wzajemny rozwój, stwarzając możliwość unikalnej wymiany wiedzy między pracownikami. 

MDS: Jakie obrazy pojawiają się w Twojej głowie, kiedy słyszysz hasło: absolwent szkoły zawodowej przychodzący do O-I.

MJ: Kiedy zadałaś pytanie bardzo wyraźnie zobaczyłam kandydatkę jedzącą marchewkę przy biurku. Kilka tygodni temu złożyliśmy ofertę zatrudnienia kandydatce, która zapoznawszy się z listem intencyjnym zadała jedno pytanie – „czy przy biurku można jeść marchewkę”? Ponieważ nasza polityka i wymogi bezpieczeństwa żywności nie zezwalają na takie praktyki odpowiedzieliśmy, że „niestety nie”. Mamy ku temu wyznaczone miejsca, ale przy biurku jeść nie można. Był to powód odrzucenia oferty.

Jeszcze kilka kat temu, pewnie trudno byłoby uwierzyć, że o takich warunkach zatrudnienia będziemy rozmawiać. Dziś – taki obraz absolwentów mam przed oczyma. Absolwentów świadomych własnych wartości, jasno potrafiących nazywać swoje potrzeby, nie mających skrupułów w stawianiu niestandardowych oczekiwań, które sprawią, że jeśli dołączą oni do organizacji, to praca da im satysfakcję, będzie spójna z ich wartościami i wizją życia. Jest to mniej lub bardziej widoczne w zależności od dojrzałości lokalnego rynku, ale jest to trend od jakiego, bez wątpienia,  nie uciekniemy.

MDS: Czy taka postawa kandydatów denerwuje, dziwi, drażni?

MJ: Rzadko zdarza się, aby absolwenci przychodzący do organizacji nie pytali o rozwój, perspektywy, o to, czego w firmie będą mogli się nauczyć i co zyskają dołączając do nas. Współczesny kandydat jest niezwykle barwny i ciekawy, dlatego chcąc być firmą uznawaną za rzetelnego pracodawcę, musimy dbać  o wizerunek i budowanie mocnych argumentów świadczących o tym, że warto u nas pracować.  Dzisiaj kandydaci otwarcie dokonują głośnych porównań danej firmy z konkurencyjnymi zakładami. Szczególnie widoczne jest to w obszarze inżynieryjnym, automatyki, czy IT.

Regularnie uczestniczę w rekrutacjach na stanowiska na różnych poziomach organizacyjnych. Daje to rzetelny obraz rynku i jest olbrzymią dawką wiedzy o kandydatach. Mam olbrzymi szacunek i uznanie dla dzisiejszych absolwentów i nie widzę, aby byli gorsi od wcześniejszych pokoleń.  Widzę i doceniam, jak dużo możemy się od nich uczyć i jak wiele wartości dodanej mogą wnieść do organizacji, zwłaszcza, jeśli organizacja w odpowiedni sposób potrafi ułożyć współpracę różnych pokoleń.

MDS: Patrząc na Twoje doświadczenia, jakie jest przygotowanie absolwentów szkół zawodowych do pracy w tak specyficznej branży w jakiej działa O-I?

MJ: Chciałabym mieć pozytywne opinie na ten temat, jednak codzienne doświadczenia pokazują, jak zła jest sytuacja na linii dopasowania systemu kształcenia do realnych potrzeb biznesowych. Nie mówię tu o skomplikowanych zagadnieniach, ale o prostych czynnościach manualnych u kandydatów aplikujących na stanowisko mechanika, nieumiejętności czytania rysunku technicznego, czy korzystania z suwmiarki – ważny u nas temat (kiedyś oczywista umiejętność – dziś często nieznane pojęcie). Nasi rekruterzy, wracając ze spotkań, podkreślają, że luki kompetencyjne są bardzo duże a kandydatom często brakuje podstawowych umiejętności. Dlatego nasz wewnętrzny system przygotowania kandydata do pracy bazuje na podstawach. Tworząc materiały szkoleniowe kilka lat temu wydawało się nam, że pewne elementy szkolenia powinniśmy ominąć (jak wspomniana suwmiarka), bo są zbyt oczywiste. Bardzo szybko dodaliśmy je ponownie do materiałów szkoleniowych.  Ponadto uświadomiliśmy sobie, jak ważne jest zarządzanie wiedzą i formalizacja procesów. Okazało się, że wiele umiejętności i wiedzy o procesie jest jedynie „w głowach” naszych pracowników. To spowodowało wdrożenie w organizacji programu „manufacturing fundamentals” – określenia i opisania w materiałach szkoleniowych podstawy procesu produkcji. W procedurach i instrukcjach, krok po kroku, w sposób bardzo formalny opisujemy poszczególne zagadnienia, by z jednej strony zabezpieczyć firmę przed utratą wiedzy i bezcennego „know-how”, a z drugiej usprawnić proces szkolenia ludzi.

MDS: Jakich kompetencji brakuje?

MJ: Mówiąc o dzisiejszym rynku i absolwentach, którzy aplikują do naszych fabryk, pierwsze, co przychodzi mi na myśl to kompetencje twarde. Z tych wymieniłabym: znajomość automatyk; elektryki; brak praktycznych umiejętności technicznych; olbrzymią lukę widzimy w mechatronice – tu jest tragicznie.  Dlatego tak bardzo walczymy o kandydata, który potrafi w praktyce podzielić się umiejętnościami i wykorzystać je w pracy. Nie ma dziś właściwej edukacji, połączonej z praktyką. Szkolenie praktyczne faktycznie odbywa się dopiero na stanowisku pracy. Nowoprzyjęte osoby muszą szybko nabyć podstawowe umiejętności, których albo w ogóle nie ma w programie studiów, albo są omawiane wyłącznie teoretycznie. W efekcie mamy absolwenta, który widział na rysunku dane urządzenie, bądź czytał o procesie produkcji, ale nie potrafi tego urządzenia użyć.

MDS: Czy jeśli chodzi o kompetencje miękkie, młodzi absolwenci również wymagają dokształcania?

MJ: Tak, młodzi ludzie dołączający do naszych zakładów nie są przygotowani do pracy zespołowej, nie umieją się skutecznie komunikować, a to niezbędne we wszelkich działaniach biznesowych. Nawiązywanie relacji, rzeczowa argumentacja, czy umiejętność autoprezentacji na wyższych stanowiskach są dziś tak samo ważne dla osiągnięcia zawodowego sukcesu, jak wiedza techniczna. Wydaje się, że w praktyce o tym zapominamy. Wcześniej wspominałam o liderach, którzy „odstraszają” dobrych kandydatów. Największym deficytem jest podstawowa umiejętność nawiązania kontaktu i komunikacji, oraz zdolność rozwiązywania problemów i pracy w zespole. Trudno też przychodzi angażowanie w podejmowanie decyzji czy motywowanie, a to umiejętności bardzo ważne z perspektywy pracodawcy.

W naszej organizacji staramy się budować wśród kierowników takie umiejętności miękkie jak: inteligencja społeczna  i elastyczność; delegowani; wywieranie wpływu; budowanie zespołu i zarządzanie nim;  efektywność osobista. Procesy te są jednak długotrwałe i niełatwe. Może to smutny wniosek, ale często brak też podstawowych zdolności interpersonalnych, dyspozycyjności, sumienności i dokładności, dobrej organizacji pracy, kreatywności oraz zaangażowania.

Analogicznie jest z mobilnością. Mamy stanowiska techniczne, wymagające 80 % travel rate i olbrzymie trudności ze znalezieniem chętnych. O ile kompetencje językowe, obsługa komputera, czy znajomość aplikacji MS Office nie są już dziś na tych stanowiskach problemem – widzę, jak z roku na rok te kompetencje się wzmacniają – tak coraz większy problem mamy z chęcią wykonywania pracy poza miejscem zamieszkania.

MDS: W jaki sposób angażujecie się we współpracę ze szkołami zawodowymi?

MJ: W największym zakresie współpracujemy ze szkołami na poziomie organizacji praktyk, staży i szkoleń. Angażujemy się również w organizację targów pracy, czy rozmaitych programów nastawionych na zdobywanie nowych doświadczeń przez naszych pracowników. Zapraszamy organizacje do prowadzenia szkoleń i kursów w naszych zakładach. W ostatnim miesiącu Estoński urząd pracy potwierdził chęć organizacji w naszej fabryce szkoleń z zakresu kompetencji miękkich i technicznych, natomiast szkoła techniczna Kehtna przeprowadzi dla nas cykl szkoleń technicznych. Te przedsięwzięcia są dla nas bezcenne. W Jarosławiu zapraszamy do nas profesorów, aby mogli przeprowadzić szkolenia z „nowości technologicznych”, podczas gdy nasi pracownicy dzielą się wiedzą jako trenerzy na lokalnych uczelniach. W Poznaniu, gdzie rynek jest dojrzały i gdzie skutecznie funkcjonuje wiele form współpracy z instytucjami i szkołami borykamy się z problemem bycia zbyt małym pracodawcą a tym samym zbyt małym partnerem dla instytucji. Szkoły również poszukują możliwości współpracy, która byłaby dla nich jak najkorzystniejsza wizerunkowo i finansowo. Jeśli więc, zatrudniając w Poznaniu 160 osób, konkurujemy z pracodawcą zatrudniającym 10 000 osób, oczywistym jest, że preferencje instytucji idą w kierunku większego pracodawcy. Ten niejednokrotnie tworzy też sprawnie funkcjonujące szkoły przyzakładowe, co w naszym przypadku nie jest opłacalne. Konsekwentnie, szukamy innych form współpracy na rynku poznańskim.

MDS: Jeśli porównasz wyzwania, związane z niedopasowaniem i systemem kształcenia, przed którymi stoicie w tym zakresie w Polsce i w innych krajach, gdzie O-I ma fabryki, o jakich podobieństwach i różnicach możesz powiedzieć?

Obserwuję system kształcenia w krajach Europy Zachodniej, przyglądam się Włochom czy Francji. Inaczej niż w Polsce, systemy te kładą duży nacisk na zdobywanie umiejętności praktycznych. Dualność studiów, gdzie wykłady i ćwiczenia mają taką samą wagę, co praktyki u pracodawców. Dzięki temu mamy harmonijny rozwój kompetencji miękkich i twardych oraz umiejętności praktycznych. Na zachodzie dużo inwestuje się w edukację profesorów, stwarza się im możliwości poznania biznesu w praktyce, tak by mogli dostosować harmonogram studiów do oczekiwań i potrzeb studentów. Sam proces uczenia wydaje się mniej sformalizowany. Student ma możliwość wyboru najbardziej interesujących zagadnień, z puli dostępnych dla danej specjalizacji wykładów/tematów. Na własnej skórze mogłam tego doświadczyć w praktyce. 4,5 roku studiów w Polsce nie dało mi tyle wiedzy i praktycznej umiejętności, co 6 miesięcy spędzone na uniwersytecie w Granadzie.  Z takich przykładów powinniśmy czerpać i jak najszybciej wdrożyć zmiany w systemie edukacji w Polsce.

Wiele kompetencji można zdobyć wyłącznie w rzeczywistym środowisku biznesowym, stąd taka widoczna i skuteczna współpraca jest we wspomnianych krajach bardzo rozwinięta i przynosi dobre efekty. Jest to też integralna część procesu edukacji, od początku właściwie zaprojektowana, zagwarantowana prawnie i skutecznie egzekwowana.

W Polsce proces odbywania praktyk zarówno na poziomie uczelni, jak i instytucji państwowych, urzędów pracy, pozbawiany jest kontroli nad ich jakością, dając miejsce na akceptację „bylejakości”. W praktyce spotykam się w prośbami studentów, o podpisanie zaświadczenia o odbyciu praktyki, „ale praktyka wcale nie musi się odbyć??!!” Ponadto według mnie są umiejętności, w których rozwijanie trzeba inwestować od początku procesu edukacji. Wymieniłabym tu umiejętności językowe, komunikacyjne czy miękkie, jak praca w zespole. To obszary raczkujące w naszych szkołach. Pocieszające są jednak zmiany i kierunek, w jakim niektóre uczelnie zmierzają, stawiając coraz częściej na prace projektowe, zespołowe i otwierając się na współpracę z biznesem.  Z podobnym jak w Polsce systemem edukacji spotykam się z kolei w Estonii czy Czechach. Widzę, że na poziomie fabryk borykamy się z analogicznymi problemami i trochę, powiem kolokwialnie, „gonimy nadal zachód”.

MDS: Słuchając o rozwiązaniach, które realizujecie mam nieodparte wrażenie, że zapewnienie sobie dobrej jakości kandydatów, absolwentów szkół zawodowych jest teraz zadaniem pracodawcy.

MJ: Mam dziś w głowie obraz kiedyś funkcjonujących „warsztatów”, działających przy szkołach zawodowych. Działały bardzo dobrze i właściwie spełniały swoją funkcję. Podobne działają dziś zagranicą. W Polsce funkcje „warsztatów” przejęli dziś pracodawcy i tak sobie działamy tworząc ową „warsztatową” komórkę w organizacji, gdzie uczymy nowozatrudnionych. Przy naszym zakładzie, w Jarosławiu istnieje sala szkoleniowa wyposażona w maszyny, gdzie zainstalowany jest fragment linii produkcyjnej. Tutaj pracownicy stawiają swoje pierwsze kroki. Żeby sprostać zapotrzebowaniu rynku i bieżącym potrzebom biznesowym musimy dbać wewnętrznie o kwalifikacje personelu. Aktywnie poszukujemy pracowników i inwestujemy we własne programy szkoleniowe i systemy rozwoju. Pozostaje tylko pytanie, czy to rola pracodawcy. Czy nie zyskalibyśmy więcej, globalnie jako gospodarka, jeśli każdy należycie realizowałby swoje podstawowe cele?

/en/file/zdjeciemjankowska082014v1jpgzdjecie_mjankowska_08_2014_v1.jpg

Magdalena Jankowska - Dyrektor HR, Europa Północno-Wschodnia w Owens Illinois SA.

Posiada wieloletnie doświadczenie w kierowaniu Departamentami Personalnymi oraz realizacji projektów doradztwa personalnego. Z wykształcenia Iberystka. Doświadczenie zawodowe zdobywała pracując kilkanaście lat w międzynarodowych korporacjach, m.in. na stanowisku HR Managera w Nestle Waters Polska oraz Dyrektora Personalnego w Groupama SA., gdzie realizowała także strategię wejścia firmy Proama na rynek polski. W lipcu 2015 r. z powodzeniem zakończyła projekt start-up’u Centrum Usług Wspólnych na Europę w strukturach Owens Illinois. Realizuje szkolenia dla biznesu, sesje coachingowe, projekty z zakresu change managementu oraz HR networkingu na terenie Polski i Europy. Praca nad rozwojem kapitału ludzkiego jest dla niej pasją, dlatego od lat już z powodzeniem realizuje projekty w obszarze HR.

/en/file/stopka3jpg-6stopka_3.jpg

Zobacz także:

Złote kajdanki nie wystarczą – czyli co motywuje pracowników w branży IT - rozmowa z Arkadiuszem Gasperczykiem - HR Managerem w Wipro IT Services Poland.

Jak uczyć organizację się uczyć - rozmowa z Anną Borzeszkowską - Dyrektorem HR w Mondi Group.

Wiedza powstała z dzielenia się nią – czyli jak zbudować dobry program crossmentoringowy - rozmowa z Beatą Wróblewską – Mazurkiewicz, HR Director, Poland & Baltic States w Oracle oraz  Anną Jarzębską Recruitment Manager w Sanofi

Pozwól mi zrobić, a zrozumiem – pracownicy pokolenia C w organizacji -rozmowa z Agatą Kaczmarską Członkiem Zarządu, Dyrektor ds. Zasobów Ludzkich w Denstu Aaegis Network Polska

W poszukiwaniu pasji – jak przygotować rekrutację -rozmowa z Bartłomiejem Szmajdzińskim - Dyrektorem Działu Rozwoju Talentów i Kultury Organizacyjnej na Polskę i kraje bałtyckie; Orbis SA.

Jesteś zainteresowany rozwojem pracowników i doradztwem zawodowym? Szukasz inspiracji, sprawdzonych metod i niestandardowych form?

Tutaj zebraliśmy dla Ciebie wszystkie artykuły na ten temat dostępne na polskim EPALE! 

Share on Facebook Share on Twitter Epale SoundCloud Share on LinkedIn