chevron-down chevron-left chevron-right chevron-up home circle comment double-caret-left double-caret-right like like2 twitter epale-arrow-up text-bubble cloud stop caret-down caret-up caret-left caret-right file-text

EPALE

Elektroniczna platforma na rzecz uczenia się dorosłych w Europie

 
 

Blog

W poszukiwaniu pasji – jak przygotować rekrutację

04/09/2017
przez Monika Dawid-Sawicka
Język: PL

/pl/file/naglowek3jpg-10naglowek_3.jpg

Wyobraźmy sobie, że nasz kandydat nie musi mieć doświadczenia w tej samej branży i na analogicznym stanowisku. Jak przeprowadzimy proces rekrutacji, jeśli tym, czego poszukujemy będzie pasja? O tym, dlaczego idealny kandydat wcale nie musi być idealny oraz dlaczego nie musi posiadać doświadczenia zawodowego a pasję, rozmawiam z Bartłomiejem Szmajdzińskim - Dyrektorem Działu Rozwoju Talentów i Kultury Organizacyjnej na Polskę i kraje bałtyckie; Orbis SA.

 

Monika Dawid-Sawicka: Po jednej stronie potrzeba rekrutacyjna, po drugiej rynek kandydata a to wszystko w otoczeniu biznesowym, w którym niedopasowanie kwalifikacji albo kompetencji do potrzeb pracodawcy pojawia się zdecydowanie częściej niż kiedyś. Jak w tych okolicznościach podejść do pozyskania i utrzymania kandydatów na specjalistyczne stanowiska zawodowe?

Bartłomiej Szmajdziński: Obecna sytuacja na rynku pracy wymaga nowego podejścia do potencjalnego pracownika. Z jednej strony obserwujemy wzrastające zapotrzebowanie na ludzi z odpowiednim nastawieniem, z drugiej wszyscy rywalizują o takich pracowników. To powoduje pewne przewartościowanie, zamiast skupić się na wyborze kandydata, na początkowym etapie rekrutacji musimy „sprzedać” ofertę pracy w taki sposób, by ludzie w ogóle zwrócili na nią uwagę. Siłą rzeczy musimy skoncentrować się na potrzebach kandydatów. W Orbis i Accor Hotels bardzo szybko zdaliśmy sobie sprawę, że skrócenie i uatrakcyjnienie procesu rekrutacyjnego to jeden z priorytetów. Wzbudzenie ciekawości potencjalnego kandydata okazało się kluczem do przykucia uwagi ludzi, szczególnie młodych, jak również znalezienia osób, które wpisywałyby się w nasz profil idealnego pracownika. Wymagało to od nas dużej dozy kreatywności.

 

MDS: Zwrócił Pan uwagę, że teraz poszukuje się osób z odpowiednim nastawieniem. Co kryje się za tym stwierdzeniem?

BSz: Odpowiednie nastawienie to umiejętność, której trudno nauczyć, składa się z wielu elementów. Ważne są: otwartość na innych; akceptacja odmiennego punktu widzenia; zainteresowanie drugim człowiekiem; poczucie odpowiedzialność; nastawienie na rozwiązywanie problemów oraz zdolność reagowania na nieprzewidziane sytuacje. Do tego dodałbym niezwykle istotny w branży hotelarskiej element -  tzw. service attitude, który ciężko jednoznacznie przetłumaczyć na język polski, a który sprowadza się do chęci bycia pomocnym.

 

MDS: W ostatnim czasie wspólnie z zespołem zrealizował Pan dwa duże projekty rekrutacyjne związane z otwarciem nowych hoteli, dodajmy, na bardzo trudnych rynkach: krakowskim i trójmiejskim.  (Na terenie Trójmiasta, w ostatnim czasie pojawiło się 15 hoteli z 1,5 tys. pokoi - łącznie ich liczba wzrosła do 3,5 tys.) Dlaczego te projekty zakończyły się powodzeniem? Jakie pytania postawili sobie Państwo na etapie ich przygotowania?

BSz: Z naszej perspektywy istotne było oczywiście pytanie, jakich ludzi szukamy i czego oni potrzebują. Jednocześnie zastanawialiśmy się, jak przekonać te osoby, że jesteśmy w stanie nie tylko spełnić ich oczekiwania, ale z czasem zagwarantować nawet więcej niż oczekiwali. Kluczowe było również określenie, gdzie takie osoby możemy spotkać i jak przyciągnąć ich uwagę oraz jak wyszukać cechy osobowości, które wpisywałyby się w naszą kulturę organizacyjną, a przy tym nie da się ich nauczyć. Świadomie założyliśmy, że idealny kandydat wcale nie musi być idealny, a przede wszystkim nie musi posiadać doświadczenia zawodowego. To była podstawa, na której oparliśmy profil kandydata. W centrum naszych zainteresowań znalazły się osoby otwarte, szybko uczące się, a co najistotniejsze entuzjaści, którzy nie boją się podejmować nowych wyzwań. Oprócz tego ważnym było, aby potencjalni pracownicy łatwo adaptowali się do zmian, nie bali się podejmowania ryzyka, a zarazem czuli się odpowiedzialni za swoją pracę i wynik, którzy w szerszej perspektywie przekłada się przecież na wyniki firmy.

 

MDS: Jak Państwo postanowili szukać potencjalnych kandydatów?

BSz: Wiedzieliśmy, że tylko wzbudzając zainteresowanie naszym przekazem, jesteśmy w stanie przykuć uwagę potencjalnego odbiorcy na tyle, by zwrócił uwagę na nasza ofertę, a finalnie wziął udział w rekrutacji. Postanowiliśmy odwołać się do pasji potencjalnych kandydatów. Jednocześnie mieliśmy świadomość jakie możliwości w tym zakresie dają nam media. Zdecydowaliśmy się na zdywersyfikowaną komunikację uwzględniającą stworzenie strony dedykowanej wydarzeniu, gdzie informowaliśmy o rekrutacji. Uruchomiliśmy szeroko zakrojoną promocję z wykorzystaniem kanałów social media,  reklamy wielkoformatowej (billboardy), reklamy na stadionie. Głównym założeniem było dotarcie do tych wszystkich miejsc, które skupiają poszukiwane przez nas osoby, a przy tym wzbudzenie ich ciekawości.

 

MDS: Co zrobili Państwo inaczej niż firmy działające na tych rynkach?

BSz: Parafrazując, zapytałbym, co zrobiliśmy tak samo jak inne firmy? Prawie nic ;-) Owszem, umieściliśmy standardowe ogłoszenia na portalach rekrutacyjnych oraz ustaliliśmy warunki zatrudnienia podczas rozmów, ale wszystkie pozostałe elementy procesu były całkowicie inne, niestandardowe. Nie staraliśmy się, by kluczowa była informacja o rekrutacji, ale informacja o tym, że interesuje nas człowiek i jego pasja.

 

MDS:  Jakie działania były kluczowe dla sukcesu tych projektów?

BSz: Z perspektywy czasu, z całym przekonaniem, chciałbym podkreślić ważność wspólnego zaangażowania działów Talent & Culture oraz Operacji. Sukcesem była sama kampania, która od początku była nieoczywista i niestandardowa, dzięki czemu przyciągnęła wiele osób, nie tylko tych aktywnie szukających pracy. Ponadto od początku dbaliśmy, by kandydaci mogli dostrzec naszą gościnność i nawet jeśli sam proces rekrutacyjny nie był łatwy, naszym priorytetem było, aby przebiegał w przyjaznej atmosferze i możliwie komfortowych warunkach. Staraliśmy się stworzyć takie warunki, aby potencjalni kandydaci nie bali się przyznać do niezrozumienia pewnych kwestii związanych z pracą, a wynikających z obowiązków, jakie za chwile zostaną im powierzone. Dzięki temu nie obawialiśmy się, że kiedy, już jako pracownicy naszego hotelu, będą musieli zostać sami na zmianie, to nie poradzą sobie z jakimś zadaniem.

 

MDS: Cykl, w ramach którego rozmawiamy, związany jest z uczeniem się w miejscu pracy. Charakterystyczne dla tych rekrutacji było to, że nie wymagali Państwo doświadczenia w zawodzie ani branży. Kluczowym słowem była pasja. Dlaczego?

BSz: W naszej pracy decydujący jest kontakt z człowiekiem i to na nim skoncentrowaliśmy się przy poszukiwaniu potencjalnych kandydatów do pracy. Badania pokazują, że pasja i zaangażowanie pracowników determinują osiąganie przez nich lepszych rezultatów, doświadczenie można zdobyć. Natomiast jeżeli każdego dnia zmuszamy się do pracy, szybciej czujemy się wypaleni. Psychologiczny koszt pracy, którą wykonujemy wbrew sobie może być niewspółmierny do osiąganych korzyści materialnych, co w efekcie będzie skutkować zmniejszeniem zaangażowania pracownika, a z czasem jego odejściem.

Dlaczego pasja? Pasje tworzą historie, a ich opowiadanie tworzy relacje, które przecież są najważniejsze w życiu każdego z nas. Człowiek z pasją to człowiek, który całym sercem potrafi się oddać temu, co robi, dlatego często pasjonaci są siłą napędową firmy.

 

MDS: Uczenie się w miejscu pracy oparte jest na zespole, który tą wiedzą się dzieli. Nawet jeśli są to proste prace potrzebne jest przygotowanie i przeszkolenie pracowników, którzy za ten proces będą odpowiadać. Jak zaplanowaliście proces uczenia się zawodu?

BSz: Nasza branża jest dość specyficzna. Tutaj umiejętności zawodowych można nauczyć się z czasem, znacznie istotniejsza jest postawa, nastawienie, energia, które nie tylko wpływają na atmosferę pracy, ale i odpowiednie podejście do gościa hotelowego. Proces uczenia się zawodu został oparty na założeniu, że najważniejsze, by nie zabić w nowym pracowniku entuzjazmu, z jakim do nas przychodzi. Dodatkowo dla każdego zawodu hotelowego został opracowany indywidualny terning „on the  job” , podczas którego, kierownicy, jako eksperci, są odpowiedzialni za odpowiednie wdrożenie i rozwój pracownika.

 

MDS: Co powodowało, że pracownicy biorący udział w tym projekcie dzielili się swoją wiedzą?

BSz: Nadrzędnym elementem była świadomość pracowników, że o sile całego zespołu decyduje każdy z nich. Trafną byłaby tu analogia do sił specjalnych, gdzie musimy zaufać partnerowi, że wesprze nas w decydującym momencie. Istotna jest tu też kompetentność wszystkich członków zespołu oraz ich wzajemna odpowiedzialność i chęć pomocy pozostałym. Osoby wchodzące w skład zespołu odpowiedzialnego za cały proces były tak różne, że każda z nich wnosiła nie tylko indywidualne i niepowtarzalne cechy, ale także cenne umiejętności, które mogła przekazać innym.

 

MDS: Co było najtrudniejszym elementem tego procesu?

BSz: Czas, a raczej jego brak, co wymagało od nas szczegółowego zaplanowania i koordynacji każdego elementu procesu. Z drugiej strony ilość problemów operacyjnych, które były trudne do przewidzenia, a które wymagały od nas elastyczności i zwinności. Od początku wiedzieliśmy i nie ukrywaliśmy tego, że pewne kwestie mogłyby być lepiej dopracowane, jednak były to elementy marginalne, które na pewno, w przyszłości, uda nam się wyeliminować.

 

MDS: Moją uwagę zwróciło również to, że w większości oba procesy zrealizowali Państwo samodzielnie w oparciu o własnych pracowników.

BSz: To prawda, obydwa projekty zrealizowaliśmy sami, zresztą, zawsze bardzo ostrożnie korzystam z zewnętrznych dostawców. Ma na to wpływ nie tylko kwestia kosztów, ale i to, że doświadczenia wspólnej pracy budują zespół, a tym samym kształtują jego rozwój i efektywność. Jednocześnie zewnętrzni dostawcy, mimo najlepszego przygotowania, nigdy nie będą w stanie do końca zrozumieć specyfiki firmy, jej oczekiwań i mechanizmów, które kształtują jej rozwój i potrzeby. Kluczowym czynnikiem, by w ten sposób realizowane projekty mogły odnieść sukces jest świadomość współodpowiedzialności za rezultat oraz włączenie w prace nie tylko działu HR, (czy tak jak u nas Talent & Culture) ale i biznesu. (Doprecyzowania wymaga tu również nazwa naszego działu-  Talent & Culture, gdzie od początku staramy się podkreślić, że nasze działania koncentrują się na kulturze organizacyjnej oraz pozyskiwaniu, rozwijaniu i utrzymywaniu talentów.) Zaangażowanie biznesu w projekty rekrutacyjne jest o tyle istotne, że w takich działaniach, to właśnie biznes jest niejednokrotnie bardziej wiarygodnie odbierany przez rynek, a tym samym potencjalnych kandydatów.  Wymaga to nie tylko określenia wspólnej linii językowej w modelu kompetencji, ale również omówienia oraz przeprowadzenia wartościowania oraz określenia błędów poznawczych. Biznes oczekuje, by rekrutacja ściśle odzwierciedlała realia danej pracy. Trzeba podkreślić, że warto by proces rekrutacyjny uwzględniał nie tyle realia pracy ile jej istotę.

 

MDS: Które z rozwiązań zastosowanych w Waszym projekcie można przenieść do mniejszych organizacji i wdrożyć pomimo, że dział HR liczy 1 lub 2 osoby?

BSz: Myślę, że najważniejszy jest pomysł oraz umiejętnie dopasowany zespół, który kompetencyjnie wzajemnie się uzupełnia. Oczywiście, wszystko zależy od budżetu i zasobów ludzkich. W naszym przypadku był to zespół HR, ale bez problemu podobne projekty można zrealizować z wykorzystaniem własnych pracowników lub studentów czy aktorów, którzy mogliby się wcielić w rolę gości. My postawiliśmy na udział naszych pracowników mimo, że mogliśmy zlecić wszystkie działania agencji zewnętrznej. Kluczowa jest ciekawie zaplanowana kampania informacyjna, wykorzystująca różne kanały komunikacji. Wielkość grupy, która jest bezpośrednio zaangażowana w projekt oraz przedział czasowy to czynniki, które wymagają dopasowania, sądzę, że ogólne założenia naszego projektu  można wykorzystać w przypadku każdej organizacji.  

 

MDS: Na koniec chciałam zapytać o miary sukcesu realizacji tego projektu.

BSz: Przede wszystkim udało nam się obsadzić 100% stanowisk, co przy obecnej sytuacji na rynku pracy na pewno jest wyczynem godnym odnotowania, szczególnie, jeśli uwzględnimy czynnik 0% rotacji po upływie roku od realizacji projektu. Miarą jest też realizacja wszystkich KPI, opinie gości na temat obsługi przez członków zrekrutowanego w ten sposób zespołu. Do tego bardzo wysokie wyniki zaangażowania pracowników, wyniki finansowe, które przekroczyły nasze oczekiwania i wreszcie stosunkowo niskie koszty rekrutacji i zatrudnienia w stosunku do wygenerowanych rezultatów.

 

/pl/file/bszmajdzinskifotagatadabrowskabindupphotoplimg3360jpgb._szmajdzinski_fot.agata_.dabrowska.bindupphoto.pl_img_3360.jpg

Bartłomiej Szmajdziński – Dyrektor Działu Rozwoju Talentów i Kultury Organizacyjnej Orbis S.A. na Polskę i kraje bałtyckie, odpowiada za całość zagadnień związanych z pracownikami  na obszarze Polski i krajów nadbałtyckich. Aktywnie angażuje się w działania mające na celu zapewnienia równości szans rozwojowych pracowników. Podkreśla, że sukces firmy jest determinowany przez ludzi, których różnorodność tworzy konglomerat osobowości, osiągający wyjątkowe wyniki. Absolwent Wydziału Psychologii Uniwersytetu Warszawskiego oraz podyplomowych studiów w zakresie terapii poznawczo-behawioralnej przy Oksfordzkim Centrum Terapii Poznawczo-Behawioralnej. Certyfikowany Coach ICC.

 

 

/pl/file/stopka3jpg-5stopka_3.jpg

 

Zobacz także:

Złote kajdanki nie wystarczą – czyli co motywuje pracowników w branży IT - rozmowa z Arkadiuszem Gasperczykiem - HR Managerem w Wipro IT Services Poland.

Jak uczyć organizację się uczyć - rozmowa z Anną Borzeszkowską - Dyrektorem HR w Mondi Group.

Wiedza powstała z dzielenia się nią – czyli jak zbudować dobry program crossmentoringowy - rozmowa z Beatą Wróblewską – Mazurkiewicz, HR Director, Poland & Baltic States w Oracle oraz  Anną Jarzębską Recruitment Manager w Sanofi

Pozwól mi zrobić, a zrozumiem – pracownicy pokolenia C w organizacji -rozmowa z Agatą Kaczmarską Członkiem Zarządu, Dyrektor ds. Zasobów Ludzkich w Denstu Aaegis Network Polska

Szkło – produkt o którym zapomniano w szkołach zawodowych -rozmowa z Magdą Jankowską - Dyrektorem HR na Europę Północno-Wschodnią w Owens Illinois SA.

Share on Facebook Share on Twitter Epale SoundCloud Share on LinkedIn
Refresh comments Enable auto refresh

Wyświetla 1 - 1 z 1
  • Obrazek użytkownika Anna Sarnacka-Smith

    Czytając wywiad, miałam wrażenie, że firma odniosła ogromny sukces, robiąc wydawałoby się najbardziej oczywiste z oczywistych – w procesie rekrutacji była uważna na człowieka. Ta „oczywistość” przynosi rezultaty a tak mało firm wciąż z tego rozwiązania korzysta, szukając talentów na poziomie kompetencji twardych i doświadczenia. Gratuluję odwagi w sięganiu po to, co prawdziwe i przynosi efekt – prawdziwy człowiek i jego pasje!