chevron-down chevron-left chevron-right chevron-up home circle comment double-caret-left double-caret-right like like2 twitter epale-arrow-up text-bubble cloud stop caret-down caret-up caret-left caret-right file-text

EPALE - Elektroniczna platforma na rzecz uczenia się dorosłych w Europie

Blog

Pozwól mi zrobić, a zrozumiem – pracownicy pokolenia C w organizacji

07/08/2017
przez Monika Dawid-Sawicka
Język: PL
Document available also in: FR DE

/pl/file/naglowek3jpg-9naglowek_3.jpg

Młodych pracowników często postrzegamy w jednolity sposób. Nadajemy im łatki, pojawia się myślenie stereotypami. Co przez to tracimy jako organizacje? Jak pracować i współpracować z młodymi pracownikami? Jak budować z nimi i dzięki nim potencjał naszych organizacji? Rozmowa z Agatą Kaczmarską Członkiem Zarządu, Dyrektor ds. Zasobów Ludzkich w Denstu Aaegis Network Polska o obserwacjach, doświadczeniach i praktykach pracy w organizacji, w której przeważają 30-latkowie.

Monika Dawid-Sawicka: Zanim zapytam Cię o doświadczenia, zapytam o liczby. Czy możesz mi powiedzieć, jaki procent pracowników stanowią osoby przed trzydziestym rokiem życia?

Agata Kaczmarska: Średnia wieku w naszej firmie wynosi 31 lat. 45% pracowników, to ludzie przed 30 rokiem życia, a 53% włącznie z osobami, które przekroczyły 30 rok życia.

MDS: Co te dane oznaczają dla funkcjonowania samej organizacji? Jakie rozwiązania, działania, projekty są realizowane, aby pozyskać i utrzymać tę grupę wiekową?

AK: Pozyskanie i utrzymanie pracowników – reprezentantów pokolenia zwanego „C” - jest trudne z uwagi na zazębianie się dwóch zjawisk: niżu demograficznego oraz migracji młodych ludzi. Szacuje się, że około 10% populacji ludzi młodych, którzy potencjalnie mogliby być naszymi pracownikami studiuje i pracuje poza Polską. Stąd konkurowanie o młodych pracowników nie zawęża się tylko do firm działających w Polsce, ale również w całej Unii Europejskiej. Dodatkowym czynnikiem, który musimy uwzględniać jest fakt, że ludzie urodzeni po 1990 roku reprezentują tzw. pokolenie „C”, czyli connected. Szeroko pojęte media są dla nich naturalnym środowiskiem – to tu nawiązują relacje i dzielą się informacją w sposób otwarty. Dla nich marka pracodawcy i jej działania (nie tylko rekrutacyjne) są nieustannie i w czasie rzeczywistym weryfikowane publicznie i online. Dzisiaj młodzi ludzie dużo uwagi przywiązują do tego z kim i w jakiej atmosferze będą pracowali.

Ma to swoje bardzo dobre strony – oczywiście pracodawcy żyją pod ciągłą presją wojny o talenty, ale skłania to liderów i firmy do ciągłego udoskonalania środowiska pracy, myślenia w kategoriach potrzeb klienta wewnętrznego, poszukiwania unikalnej oferty i przekazu kierowanego do młodych talentów.

MDS: Co, w takiej sytuacji jest największym wyzwaniem dla Ciebie i członków zespołu HR?

AK: Jeśli wśród naszych pracowników dominują ludzie bardzo młodzi ważne byśmy potrafili zrozumieć ich potrzeby, ale jednocześnie uszanować potrzeby innych grup wiekowych, które również u nas pracują. Naszą odpowiedzią na taką specyficzną strukturę wiekową w organizacji jest poszanowanie dla różnorodności. Różnorodności rozumianej bardzo szeroko, jako wiek, przynależność do grupy pokoleniowej, narodowość czy też poglądy polityczne. Każde rozwiązanie, które wprowadzamy w firmie nie może wykluczać, a powinno stwarzać platformę do integracji, budować porozumienie, zrozumienie i współdziałanie. Dla mnie, jako lidera funkcji HR, ważne jest, by nasz zespół odzwierciedlał strukturę zatrudnienia w firmie również pod względem wieku i ogromnie się cieszę, że to nam się udało! Projektując rozwiązania HR projektujemy je przecież również dla siebie samych, stąd często nasz dział jest grupą pilotażową i nasze doświadczenia pozwalają udoskonalać rozwiązania przed ich wdrożeniem w całej firmie.

Utrzymanie młodych talentów jest nie lada wyzwaniem w dzisiejszych czasach. Uwarunkowania rynku pracy i jego dynamika pozwalają młodym na większą swobodę w eksperymentowaniu i poszukiwaniu naprawdę wymarzonego miejsca pracy. Oczywiście oprócz tego młode talenty oczekują partnerskich relacji, uwagi ze strony przełożonego, który powinien być liderem i autorytetem, coachem oraz mentorem jednocześnie. Szczególnie istotny, dla jakości relacji młody talent – przełożony, jest moment porażki. W takiej sytuacji młodzi pracownicy oczekują od przełożonych empatii i wspierającego feedbacku, co dla liderów i managerów będących reprezentantem innego pokolenia jest dużym wyzwaniem.

I wreszcie, wyzwaniem dla HR w pracy z tak różnorodną i tak digitalową organizacją jest też to, że ani na chwilę nie możemy pozwolić sobie na zatrzymanie się i spoczęcie na laurach. Ciągle szukamy nowych rozwiązań i sięgamy po nowe inspiracje.

MDS: Jakie teorie i rozwiązania są inspiracją dla Ciebie i zespołu?

AK: Skoro rozmawiamy o zespole i wzajemnym inspirowaniu - na to pytanie odpowiem wspólnie z Magdaleną Magusiak - Talent Development Managera w Dentsu Network Polska. Coraz większym źródłem pomysłów i dobrych praktyk staje się dla nas trzeci sektor i świat non profit. Nasi ludzie chcą robić rzeczy, które mają dla nich sens, chcą realizować się w projektach, które budują ich poczucie wpływu. To z jednej strony działania stricte związane z wolontariatem (jak choćby projekt „charity joga”, który narodził się u nas pod wpływem koncepcji Zwolnieni z Teorii, czy cała koncepcja wolontariatu kompetencyjnego Let’s Share, a z drugiej coraz silniejsza potrzeba naszej kadry senior menedżerskiej pracy nad rozwojem przywództwa rozumianego jako coś (dużo!) więcej niż tylko bycie dobrym menedżerem dla bezpośrednio raportujących pracowników. Dlatego wspieramy naszych liderów w budowaniu sieci kontaktów poza firmą, bo odpowiada to na ich potrzebę zmiany szerszej rzeczywistości i społeczeństwa wokół. Drugi duży obszar inspiracji to dla nas wszystko, co związane ze światem digitalowym. Tu stawiamy na budowanie partnerstw w obszarze najnowszych technologii i współpracujemy chociażby z Google czy Facebookiem. Śledzimy trendy user exeprience, przyglądamy się nowym koncepcjom zarządzania związanym z management 3.0 czy pojęciem singularity. Mocno stawiamy na open sourcing i partnerstwa wszelkiego rodzaju – nawiązujemy kontakty z organizacjami z sektora i spoza niego, rozważamy wejście we współpracę z uczelniami – czerpiemy inspiracje od innych, ale też chętnie dzielimy się naszymi dobrymi praktykami ze światem. Globalnie też dbamy o inspiracje. Na naszej globalnej konferencji w San Francisco przedstawiane i omawiane były koncepcje turkusowych organizacji oraz holokracji – chcemy być na bieżąco z najnowszymi trendami społecznymi i biznesowymi oraz elastycznie adaptować je do naszych potrzeb.

MDS: 45%. młodych osób w strukturach, co to faktycznie oznacza dla budowania sprawnie komunikującej się organizacji?

AK: Niewątpliwie tak duża grupa młodych talentów wymaga dopasowania sposobów uczenia się oraz komunikowania się z pracownikami. Używamy dokładnie tych samych mediów, których młodzi ludzie używają codziennie. Tylko część komunikacji firmowej – najczęściej ta oficjalna - jest prowadzona drogą e-mailową. Większa część komunikacji odbywa się za pośrednictwem innych kanałów. Mam tu na myśli na przykład zamkniętą grupę na Facebooku. W komunikacji wykorzystujemy również Instagram, często do firmowych konkursów fotograficznych, np. związanych z wartościami. W całej firmie działa system digital signage (ekranów informacyjnych), na których prezentowane są najważniejsze komunikaty np. o „Summer Fridays” czyli skróceniu czasu pracy w piątki w okresie wakacyjnym. Ponadto nasz system, przy odpowiedniej konfiguracji, „śledzi” ścieżkę pracownika po biurze i serwuje mu różne komunikaty w różnych miejscach, dostosowane do pory dnia i lokalizacji. Takie rozwiązanie pozwala na personalizowaną komunikację, której dzisiaj oczekują młodzi ludzie.

Poza technicznymi aspektami systemu, istotne są treści i forma. Staramy się – a mamy w tym duże doświadczenie – by nasza komunikacja była jak najbardziej atrakcyjna dla pracowników. Wykorzystujemy animacje, video czy kampanie teaserowe. To zdecydowanie poprawia oglądalność komunikatów i ich odbiór.

Bardzo dobrze sprawdza się u nas newsletter w wersji video. Jego rolą jest dzielenie się w czasie rzeczywistym najważniejszymi wiadomościami z życia firmy np. o wygranych przetargach, czy postępach w najważniejszych projektach. Dla naszych młodych talentów newsletter jest też platformą do dzielenia się swoimi sukcesami i najlepszymi praktykami. Oczywiście spotkania twarzą w twarz są nie do zastąpienia, jednak zarówno formy, jak i język komunikacji są w przypadku tak młodego pokolenia bardzo istotne. Nie możemy być zbyt korporacyjni, ale jednocześnie musimy być wiarygodni w przekazie, dlatego nie możemy całkowicie zmienić sposobu narracji i z poziomu zarządu zwracać się per np. ziomki.

MDS: Czy zgodzisz się ze stwierdzeniem, że młode osoby, które teraz wchodzą na rynek pracy uczą się inaczej?

AK: Tak, absolutnie się z tym zgadzam. Już sam fakt toczącej się w mediach dyskusji na temat potrzeby studiowania, dla mnie, przedstawicielki innego pokolenia, był szokiem. Część młodych ludzi uważa, że wiedza powinna być praktyczna, skondensowana i dostępna w wersji on line – krótkie wykłady video np. na platformie TEDex według części młodych ludzi są w pełni wystarczające i mogą w przyszłości zastąpić wykształcenie uniwersyteckie. Na szczęście jest jeszcze inny trend mówiący o tym, że warto mieć dobre wykształcenie, by móc dokonać analizy jakości wiedzy umieszczanej w Internecie. Takie podejście jest mi bliższe.

Natomiast jeśli chodzi o naszą firmę, to korzystając z okazji, zapytałam jedną z osób z grupy przyszłych liderów młodych talentów o to, jak widzi potrzeby młodych ludzi w obszarze uczenia się. I oto poniżej jej odpowiedzi:

• teraz najbardziej aktualne jest podejście: „Powiedz mi, a zapomnę. Pokaż mi, a zapamiętam. Pozwól mi zrobić, a zrozumiem”. Widać to również w naszej pracy - ludzie nie chcą przychodzić na szkolenia teoretyczne, ale oczekują praktycznych warsztatów, ćwiczeń - żeby samodzielnie przetestować wiedzę;

• młodzi nie chcą się uczyć czegoś na pamięć, jeśli można to „wygooglować”. Po to digital natives mają Internet, żeby szukać potrzebnych informacji. Stąd wynika tak duży opór, jeśli chodzi o uczenie się czegoś na pamięć. W tym kontekście coraz ważniejsze stają się dwie rzeczy: umiejętność szybkiego wyszukiwania informacji i umiejętności eksperckie, profesjonalne;

• umiejętności profesjonalne, eksperckie można albo nabyć od kogoś, albo wyszukać. Młodzi często korzystają z tutoriali chociażby na YT, aby samemu pogłębić informacje unikając prośby o pomoc;

• młodzi dbają o work life balance, dlatego od pracy oczekują, zapewnienia możliwości uczenia się nowych rzeczy by nie musieć poświęcać czasu wolnego na poszerzanie wiedzy, chyba, że jest to coś, co również prywatnie ich pochłania i bardzo się tym interesują.

Mając tak precyzyjne wskazówki od naszych młodych talentów sukcesywnie zmienialiśmy naszą filozofię i strategię rozwoju w firmie. Pracownik wiedzy to już pojęcie nieaktualne – zastępuje go pracownik uczący się: osoba, która potrafi szybko dotrzeć do informacji, dokonać jej selekcji i zastosować w praktyce; wyciągać wnioski z codziennych doświadczeń i na bieżąco korygować swoje działania. Świat jest VUCA[1], i to już wiemy, ale w naszym sektorze, w mediach, kreacji, nowych technologiach widać to jeszcze bardziej i jeszcze silniej wpływa to na naszą pracę. Wiedza dezaktualizuje się tu z minuty na minutę, nieprzewidywalność pracy z Klientem jest wysoka, a ciągła zmiana jest częścią naszej kultury organizacyjnej. Co ciekawe, choć ci młodzi ludzie wyrastali w takim zmiennym i nieprzewidywalnym świecie, paradoksalnie właśnie oni potrzebują najwięcej wsparcia, żeby w nim efektywnie funkcjonować. Dlatego koncentrujemy się na wsparciu naszych pracowników w rozwoju generycznych kompetencji potrzebnych by radzić sobie z wyzwaniami przyszłości. Po pierwsze, rozwijamy samoświadomość naszych pracowników. Tylko będąc świadomym swoich silnych i słabych stron, a także swoich potrzeb i aspiracji, będą efektywnie i z pełnym zaangażowaniem wykonywać swoją pracę i lepiej zarządzać relacjami z innymi. Dostarczamy im narzędzi do zbierania informacji zwrotnej i wspieramy w świadomym planowaniu kariery w Dentsu Aegis Network. Po drugie, rozwijamy myślenie krytyczne i koncepcyjne, w tym umiejętność syntetyzowania i upraszczania – priorytetyzowania. To niezmiernie ważne – w sytuacji ciągłej zmiany i nieprzewidywalności bycie „agile” - ale naprawdę „agile”- oznacza świadome wybieranie priorytetów w działaniu i modyfikowanie ich w zależności od zmian. „Agile” to także „good enough” – niezmiernie ważna i trudna umiejętność pracy mimo braku wszystkich danych – inicjowanie działania i ciągłe jego modyfikowanie oraz ulepszanie w odpowiedzi na zbierany nieustannie feedback. I wreszcie, kładziemy silny nacisk na współdziałanie wskroś całej organizacji. Od strony systemowej, tworząc interdyscyplinarne zespoły projektowe i od strony rozwoju umiejętności „miękkich”, związanych z pracą w różnorodnym zespole. Specjalnie łączymy ze sobą różne grupy podczas szkoleń, żeby ich reprezentanci mogli się lepiej poznać i budować sieć relacji w całej firmie, pomagamy dostrzec, jakie są wspólne cele, które łączą ich w działaniu.

MDS: Wspomniałaś, że zmieniliście filozofię i strategię rozwoju w firmie.

AK: W kontekście tego, jak rozwijamy ludzi, wiele zmienialiśmy na przełomie ostatnich lat. Zrezygnowaliśmy z dwudniowych szkoleń opartych na tradycyjnej strukturze łączącej teorię i praktykę. Jeśli zdarzają się szkolenia weekendowe, to najczęściej są to programy zewnętrzne zakończone dyplomem np. szkoła strategii marki. Mnóstwo kontentu edukacyjnego zostało przeniesione do świata cyfrowego (np. Isobar Academy) i składa się w przeważającej części z materiałów video nagranych przez naszych pracowników z różnych stron świata. Nasza rola w firmie sprowadza się do tego, by wspierać, stwarzać okazje i szanse na rozwój, ale to młodzi decydują, w co zainwestują swój czas. Niedawno na polskim rynku pojawił się certyfikat DIMAQ potwierdzający określony poziom kompetencji digitalowych w naszej branży. Naszym zadaniem było umożliwienie pracownikom przygotowania się do egzaminu i wspieranie ich w tym procesie. Szanse na rozwój tworzymy także poprzez rotacje pomiędzy naszymi spółkami. Jest to unikalna możliwość z punktu widzenia młodego człowieka, który wybierając swoją pierwszą pracę często nie jest pewien, czy jest to najlepszy wybór z możliwych. Poprzez fakt, że w naszej grupie w Polsce i na świecie mamy kilkanaście grup kompetencyjnych blisko ze sobą współpracujących, takich jak technologia, kreacja, media czy performance, młodzi ludzie nie muszą zmieniać firmy, by zmienić zawód lub profil zawodowy, wystarczy, że zmienią brand lub zespół.

Mamy w firmie osoby, które mają za sobą pracę na różnych stanowiskach w 4 lub nawet 6 brandach należących do Grupy. Kładziemy silny nacisk na pracę z menedżerami, ponieważ zależy nam na tym, aby rozwój naszych pracowników dział się przede wszystkim w toku praktycznych, codziennych interakcji z innymi ludźmi – i tu rola przełożonego jest nie do przecenienia. Menedżerowie wdrażają się do pracy w toku obowiązkowych szkoleń, nawiązujących do cyklu życia w organizacji, czyli do ich codziennej pracy. Jesteśmy też w przededniu uruchomienia programu rozwojowego kierowanego do naszych liderów (wyższej kadry menedżerskiej). Chcemy im stworzyć platformę do dyskusji, refleksji, wzajemnej inspiracji i wymiany poglądów – coś, na co, na co dzień nie znajdują czasu, a co pozwala lepiej sobie radzić z wyzwaniami na szczycie organizacji.

MDS: Czy mogłabyś wskazać, który z projektów zespołu HR, był szczególnie doceniony przez najmłodszych wiekiem pracowników?

AK: Największym hitem wśród naszych programów rozwojowych są programy w zakresie umiejętności miękkich, połączonych z procesem certyfikacji. Pierwszym takim programem był program Let’s Share – działający na zasadzie wolontariatu kompetencji. Każdy pracownik naszej firmy, który ma poczucie, że ma wiedzę w określonym obszarze i ma wewnętrzną potrzebę dzielenia się tą wiedzą może zgłosić się do zespołu trenerów wewnętrznych. W ramach przygotowania odbywa się proces oceny kompetencji behawioralnych i merytorycznych, a następnie kandydaci do programu otrzymują profesjonalny trening (train the trainer). W rezultacie przechodzą przez proces certyfikacji trenera wewnętrznego. Tak przygotowani trenerzy są gotowi dzielić się wiedzą wewnątrz organizacji. Projekt ma już ponad 3 lata i cieszy się nieustającym powodzeniem, ale to, co nas najbardziej cieszy, to niesamowita motywacja wewnętrzna naszych trenerów. Poświęcają swój prywatny czas na przygotowanie szkoleń, nie oczekując w zamian dodatkowego wynagrodzenia czy innych bonusów. Co więcej, osoby, które zgłaszają się na wewnętrznych trenerów cieszą się olbrzymim uznaniem swoich kolegów i koleżanek. Sukces tego projektu pokazuje, że młodzi ludzie wcale nie są skoncentrowanymi jedynie na sobie egoistami, wręcz przeciwnie – wielu z nich czerpie satysfakcję z możliwości udzielania się na rzecz szerszej społeczności.

W tym roku wprowadziliśmy kolejny projekt, który będzie działał na podobnych zasadach: rozwój kompetencji interpersonalnych kończący się procesem certyfikacji i uzupełniający portfel kompetencji zawodowych, a nawet dający szansę na alternatywne ścieżki kariery. W poprzednim projekcie była to ścieżka trenerska (jeden z naszych pracowników - w wyniku tego programu – założył firmę trenerską) W nowym programie są to umiejętności z obszaru mediacji. Pracownicy, którzy ukończą program Mediator będą pełnili rolę mediatora wewnątrz organizacji, ale również będą musieli poświecić określoną liczbę godzin na pracę w projektach CSR realizowanych przez naszą Grupę. W rezultacie program oczywiście wspiera efektywność pracowników w ich obecnych rolach, ale również daje im szansę na realizację ich pasji i możliwość wyjścia poza obręb firmy, a także realizacji potrzeby wpływu społecznego.

MDS: Czego, Twoim zdaniem, często nie dostrzegamy, myśląc o pozyskaniu i utrzymaniu tej grupy pracowników?

AK: Wyzwaniem zawsze jest uogólnianie. Jeśli ostrzegamy grupę osób młodych w sposób jednolity, przypisując jej cechy powtarzane w mediach: roszczeniowi, niecierpliwi, skupieni na worklife balance, to uniemożliwiamy sobie korzystanie z ich potencjału. A to jest grupa tak samo różnorodna, jak każda inna grupa pokoleniowa. Polecam wszystkim raport SAR „Młodzi w kreacji”. Znaczna część młodych talentów jest bardzo zaangażowana, wychodzi poza ramy organizacji i angażuje się w sprawy wielkiej wagi. Niezainteresowana politykowaniem, a nastawiona na samodoskonalenie się. Dzięki nim w firmach mamy większy work life ballance i krótsze tygodnie pracy oraz bardziej partnerskie relacje. Oczywiście współpraca w firmach zróżnicowanych pokoleniowo może rodzić czasem pewne napięcia, ale taki konflikt dobrze zarządzony może być również twórczy, co sprzyja innowacjom. Dbajmy o młode talenty, wsłuchujmy się w ich potrzeby, ale pamiętajmy, że świat jest nadal różnorodny i nie powinniśmy całej firmy dopasowywać do jednego pokolenia. W sytuacji, gdy słyszę na rożnego rodzaju konferencjach wypowiedzi: „Milenialsi nie lubią pojęcia gap kompetencyjny i raczej powinni być wzmacniani tylko pozytywnie”, to zadaję sobie pytanie, gdzie jest granica dopasowywania się, co się stało z rolą firmy jako miejsca, w którym modelujemy zachowanie młodych ludzi? Żyjemy w różnorodnym społeczeństwie i czy naprawdę nie powinniśmy nazywać rzeczy po imieniu by za wszelką cenę zatrzymać tę grupę w naszej firmie?

 

/pl/file/20160906-img9952jpg-020160906-img_9952.jpg

Agata Kaczmarska – Członek Zarządu, Dyrektor ds. Zasobów Ludzkich w Denstu Aaegis Network Polska

Ekspert w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi, posiadający wieloletnie doświadczenie w realizacji projektów dla polskich i międzynarodowych organizacji z zakresu strategii HR, w tym: wdrażania zmian, reorganizacji działów HR, rozwoju pracowników o wysokim potencjale oraz transformacji przywództwa na najwyższych szczeblach organizacji. W Dentsu Aegis Network Polska pracuje od października 2011 roku. Jako HR Dyrektor Grupy odpowiada za całokształt procesów zarządzania zasobami ludzkimi oraz wsparcie strategiczne w rozwoju organizacji. Prowadzi zajęcia z obszaru dobrych praktyk w biznesie na wydziale Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego i w ramach projektów edukacyjnych realizowanych w Szkole Biznesu Politechniki Warszawskiej.

W latach 2008 – 2011 pracowała jako Consulting Director w Hay Group, międzynarodowej firmie specjalizującej się w doradztwie personalnym. Odpowiadała między innymi za współpracę z czołowymi klientami firmy, wspierając ich w procesach zarządzania zmianami i rozwoju organizacji. Wcześniej, przez trzy lata, jako Supervisor w Cap Gemini Ernst & Young zajmowała się obszarem HR oraz projektami w ramach rozwoju strategii i restrukturyzacji.


[1] Akronim VUCA pochodzi od słów: volatility (zmienność), uncertainty (niepewność), complexity (złożoność) i ambiguity (niejednoznaczność). Łączy cztery rodzaje wyzwań, które wymagają różnych podejść (przyp red.). 

/pl/file/stopka3jpg-4stopka_3.jpg

Zobacz także:

Złote kajdanki nie wystarczą – czyli co motywuje pracowników w branży IT - rozmowa z Arkadiuszem Gasperczykiem - HR Managerem w Wipro IT Services Poland.

Jak uczyć organizację się uczyć - rozmowa z Anną Borzeszkowską - Dyrektorem HR w Mondi Group.

Wiedza powstała z dzielenia się nią – czyli jak zbudować dobry program crossmentoringowy - rozmowa z Beatą Wróblewską – Mazurkiewicz, HR Director, Poland & Baltic States w Oracle oraz  Anną Jarzębską Recruitment Manager w Sanofi

W poszukiwaniu pasji – jak przygotować rekrutację -rozmowa z Bartłomiejem Szmajdzińskim - Dyrektorem Działu Rozwoju Talentów i Kultury Organizacyjnej na Polskę i kraje bałtyckie; Orbis SA.

Szkło – produkt o którym zapomniano w szkołach zawodowych -rozmowa z Magdą Jankowską - Dyrektorem HR na Europę Północno-Wschodnią w Owens Illinois SA.

Jesteś zainteresowany rozwojem pracowników i doradztwem zawodowym? Szukasz inspiracji, sprawdzonych metod i niestandardowych form?

Tutaj zebraliśmy dla Ciebie wszystkie artykuły na ten temat dostępne na polskim EPALE! 

Share on Facebook Share on Twitter Epale SoundCloud Share on LinkedIn
Refresh comments Enable auto refresh

Wyświetla 1 - 1 z 1
  • Obrazek użytkownika Anna Sarnacka-Smith

    Całe case study skutecznie obala mity wokół młodych na rynku pracy, za co serdecznie dziękuję. Mocnym i bliskim mi przesłaniem jest to, że to my jako liderzy organizacji mamy się w słuchać w potrzeby pracowników, by na nie odpowiedzieć, bez oceniania, ale z należną im uwagą. Naszym zadaniem jest stworzyć pracownikom warunków ku temu, aby mogli uruchomić swój potencjał, pracując na rzecz celów organizacji.