chevron-down chevron-left chevron-right chevron-up home circle comment double-caret-left double-caret-right like like2 twitter epale-arrow-up text-bubble cloud stop caret-down caret-up caret-left caret-right file-text

EPALE

Elektroniczna platforma na rzecz uczenia się dorosłych w Europie

 
 

Blog

Jak integrować zespoły pracowników?

30/06/2017
przez Rafał Żak
Język: PL

Artykuł pierwotnie opublikowany był w Kwartalnika Wszechnicy Uniwersytetu Jagiellońskiego "Know how"
(numer 8/2012). Autorami jest Justyna Matras i Rafał Żak. 
Artykuł pojawia się na platformie EPALE za zgodą redakcji. 

 

Bliskość - zasoby - odpowiedzialność

 

Artykuł nasz prezentuje model budowania zespołu, który wykorzystujemy w pracy szkoleniowej. Zaczniemy od opisania modelu, jego genezy i założeń dotyczących tego, jak działa, a następnie opiszemy efekty osiągane dzięki takiemu podejściu na przykładzie wybranego projektu szkoleniowego. Skoncentrujemy się na wpływie modelu i realizowanych w jego ramach zadań na procesy zachodzące w grupie uczestników, przy czym nasze opracowanie nie będzie miało charakteru pracy naukowej, będzie raczej wypowiedzią praktyków adresowaną do praktyków i zaproszeniem do eksperymentowania z proponowanym modelem.

 

Budowanie zespołu w literaturze i praktyce działań szkoleniowych

Sytuację na rynku literatury poświęconej budowaniu zespołu można przedstawić w dwóch zdaniach:

  • Sporo jest dostępnej literatury dotyczącej wspierania pracy zespołowej.
  • Niewiele jest pozycji dotyczących szkoleniowego wspierania budowania zespołu.

Łatwo więc odnaleźć definicje pracy zespołowej, którą można wykorzystywać na potrzeby szkoleń, na przykład „Praca zespołowa to prowadząca do osiągnięcia konkretnego celu współpraca specjalistów, charakteryzujących się różnorodną wiedzą i różnymi umiejętnościami, pracujących razem nad zdefiniowanym, złożonym zadaniem, projektem lub problemem, według wspólnie ustalonych zasad”.[1] Łatwo znaleźć także zestaw elementów, które zdaniem autorów definiują Super Zespół, chociażby takie jak: sukces pracy, atmosfera w zespole, wolność od hierarchii i niski poziom rywalizacji, lojalność, wzajemne zaufanie, akceptacja i uznanie, optymalne wykorzystanie potencjału[2].  Można próbować na łono pracy zespołowej przenosić klasyczne ujęcia procesów dziejących się w grupie, na przykład opierając się o model składający się z czterech faz: Orientacji i zależności, Konfliktu i buntu, spójności i współpracy, Celowej i świadomej aktywności grupy i wspierając grupę w osiąganiu istotnych kroków rozwojowych (w kontekście budowania zespołu fazy te dobrze opisane są w książce Budowanie zespołu. Zestaw Narzędzi[3]) Wszystkie te publikacje niewiele jednak mówią na temat tego, jak budowaniu zespołu można się przysłużyć wydarzeniem o charakterze szkoleniowym.

W jedynej chyba dostępnej publikacji poświęconej szkoleniowemu wspieraniu budowania zespołu, autorstwa Kossowskiej i Sołtysińskiej („Budowanie zespołów. Materiały szkoleniowe – ćwiczenia, formularze, wskazówki dla prowadzącego”. Oficyna Ekonomiczna Kraków 2006) model budowania zespołu zawiera kilka modułów: przemiana grupy w zespół, porozumiewanie się, procesy zachodzące w zespole, organizowanie pracy, przewodzenie zespołowi, rozwiązywanie konfliktów zespole. To podejście w zasadzie jest kompetencyjnym podejściem do budowania zespołu, u którego podstaw leży przekonanie, że efektywny zespół to zespół posiadający kompetencje do skutecznej pracy zespołowej. Same autorki piszą we wprowadzeniu, że „Podstawowym celem szkolenia wykorzystującego zamieszczone tu materiały jest rozwijanie i doskonalenie kompetencji w zakresie pracy zespołowej”.[4]

Drugim ważnym źródłem wiedzy na temat tego, w jaki sposób szkoleniowo buduje się zespoły daje analiza tego, co mają do zaoferowania firmy szkoleniowe (zarówno pod kątem formy prowadzonych działań integracyjnych, jak i merytorycznej zawartości programu takich szkoleń). W warstwie pomysłów fabularnych na zajęcia z zakresu budowania zespołu najczęściej wykorzystywane patenty to:

  • treningi outdoorowe, z wykorzystaniem takich atrakcji jak paintball, mosty linowe, quady, samochody offroad;
  • treningi wykorzystujące motyw „przełamywania siebie”, pokonywania swoich ograniczeń (wspinaczka, jaskinie, skoki spadochronowe);
  • wykorzystywanie wzorca polegającego na rywalizacji kilku podgrup w ciągu dnia;
  • scenariusze CSRowe, czyli grupowe wykonanie zadania wpisującego się w politykę społecznej odpowiedzialności biznesu (wykończenie sali w przedszkolu, przygotowanie placu zabaw itp.)
  • gry scenariuszowe (fabularne rozgrywki toczone w określonej konwencji).

W warstwie merytorycznej większość dostępnych programów opiera się na podejściu kompetencyjnym (żeby zintegrować zespół, trzeba nauczyć go co to znaczy być dobrze działającym zespołem). Wśród tych kompetencji zazwyczaj pojawiają się komunikacja, współpraca zespołowa, organizowanie pracy zespołu, rola lidera, normy zespołowe, radzenia sobie z konfliktem w zespole. W tego typu programach usprawnianie pracy zespołu i czynienie go bardziej efektywnym polega na rozwijaniu konkretnych, jednostkowych umiejętności członków zespołu.

 

Model: bliskość – zasoby – odpowiedzialność.

Od lat pracujemy w zakresie budowania zespołu wykorzystując z powodzeniem powyższe schematy działania. W wielu przypadkach takie podejście zdawało egzamin, głównie w tych, w których potrzeba szkoleniowa określona jako integracja zespołu, de facto okazywała się potrzebą rozwoju umiejętności członków zespołu w zakresie komunikowania się, organizacji pracy czy konstruktywnego wykorzystywania ról grupowych. Szukaliśmy jednak modelu pracy, który mocniej będzie tworzył warunki do efektywnej współpracy na co dzień, a główny nacisk położony zostanie na postawy uczestnikiem względem zespołu jako całości i względem siebie nawzajem.

Obecnie posługujemy się w projektach integracyjnych, w których celem jest rzeczywista integracja członków zespołu, a nie rozwinięcie kompetencji w zakresie współpracy zespołowej. Zakłada on realizację przez trenera aktywności szkoleniowych nastawionych na realizację trzech kolejnych elementów: budowania bliskości, zachęcania do pracy na zasobach grupy oraz budowania odpowiedzialności za zadanie. Założenie modelu wyrażone w trzech punktach brzmi:

1. Budujemy bliskość i zaufanie w grupie uczestników,

2. Pozwalamy im poznać swój potencjał i zasoby, którymi dysponują,

3. Dostarczamy aktywności, w której konieczne jest przyjęcie odpowiedzialności za wynik pracy.

Podejście bliskość-zasoby-odpowiedzialność zakłada, że kluczowe i pierwotne dla rozwoju efektywnej pracy zespołowej jest zbudowanie zaufania i bliskości. W elemencie tym trener powinien koncentrować się na dostarczeniu uczestnikom doświadczeń pozwalających na otwarcie się, wzajemne poznanie nie tylko na powierzchownym poziomie, eksplorowanie różnic i podobieństw.  Cześć ta powinna również dostarczać uczestnikom doznać emocjonalnych, najlepiej wynikających z interakcji zachodzących się między nimi.

Drugim elementem modelu jest praca na zasobach. Jej celem jest stworzenie okoliczności grupie do eksplorowania swojego potencjału, zestawu umiejętności posiadanego przez grupę, zastanowienia się nad unikalnymi elementami, które daną grupę wyróżniają i definiują jej potencjał. W tym miejscu jest przestrzeń na zadania wymagające współpracy, dotykające kwestii podejmowanych ról grupowych. Trzecim elementem modelu jest rozwijanie poczucia odpowiedzialności za wynik pracy zespołu. Polega na skonfrontowaniu  w tym miejscu osobistych celów uczestników z zadaniem wykonywanym na rzecz dobra grupy.

Dość teorii, opiszmy teraz jak model znosi zderzenie z rzeczywistością szkoleniową.

 

Opisywane szkolenie

Opiszemy model na podstawie jednego dnia z projektu HiPoCamp, wydarzenia szkoleniowego, które prowadziliśmy w październiku 2011 roku. Jest to projekt rozwojowy przeznaczony dla osób przejawiających potencjał w zakresie uczenia i rozwijania innych - trenerów, coachów, konsultantów HR. Uczestnikami edycji 2011 była grupa 30 osób, spełniających założenie bycia praktykiem w zakresie prowadzenia działań rozwojowych (w większości trenerzy, absolwenci szkół trenerów, pracujący od lat w zawodzie). W trakcie czterech dni rozwijaliśmy kompetencje tej grupy w zakresie zaawansowanych narzędzi pracy trenerskiej. Dzień, w którym korzystaliśmy z modelu integracji był drugim dniem projektu.  

 

Plan szkolenia

Szkolenie zaplanowane było bardzo intensywnie, zaczynaliśmy o godzinie 9:00 a de facto ostatnią aktywność, czyli wybory Marszałka, zaplanowaliśmy na godzinę 21:00. Choć oczywiście po drodze uczestnicy mieli przerwy, posiłki i czas, który mogli wykorzystać zgodnie z własną decyzją, zależało nam na dużej intensywności dnia szkoleniowego. Przebieg szkolenia prezentuje tabelka

 

Element

Opis

Cel

Społeczność

Socjometria – uczestnicy oznaczają chorągiewkami na mapie Polski ważne dla nich miejsca.

Uruchomienie myślenia w kategoriach podobieństw i różnic

Podział na grupy

Dowolny podział grupy 30 osób na cztery grupy (maksymalnie 8 osobowe)

Zawiązanie się nowych grup, ciekawy materiał do analizy przyczyn powstawania kolejnych grup i ich jakości funkcjonowania

Marzenia – moduł bliskość

Uczestnicy dzielą się na forum grupy swoim marzeniem. Następnie zadaniem grupy było dosłownie lub metaforycznie zrealizowanie marzeń poszczególnych członków (15 minut na zrealizowanie jednego marzenia)

Zaangażowanie emocjonalne uczestników w zadanie oraz budowanie poczucie bliskości i zaufania.

Film o zespole – moduł zasoby

Opracowanie filmu video (kręconego jednym ujęciem), który miał prezentować wyjątkowość zespołu i elementy go wyróżniające.

Eksplorowanie potencjału zespołu i zasobów w nim drzemiących.

Przygotowanie kampanii – moduł odpowiedzialność

Każda grupa wybiera ze swojego grona najlepszego kandydata na Marszałka HiPoCampa, a następnie organizuje jego kampanię wyborczą.

Wzbudzenie poczucia odpowiedzialności za działania grupy, a także indywidualnej odpowiedzialność za dokonanie najlepszego wyboru.

Przygotowanie prezentacji

Opracowanie najważniejszych wniosków dotyczących pracy w grupie, które wynikały z doświadczeń całego dnia.

Synteza doświadczeń, refleksja dotycząca grupy i jej pracy

Społeczność wieczorna

Prezentacja poszczególnych grup

Uwspólnienie wniosków w gronie całej społeczności

Kampania wyborcza i wybory

Przygotowanie kampanii wyborczej kandydata oraz przeprowadzenie jej.

Wzbudzenie poczucia odpowiedzialności za działania grupy, w zakresie wybrania odpowiedniego kandydata oraz przygotowania mu kampanii wyborczej.

 

Metody pozyskiwania danych

Dane do niniejszego opracowania pochodzą z kilku źródeł:

  1. Obserwacja trenerów - czynione były na bieżąco w trakcie trwania HiPoCampa. Czwórka trenerów prowadzących spotykała się w trakcie każdej przerwy oraz po zakończeniu dnia pracy. Po zakończeniu projektu trenerzy spotkali się i przeanalizowali przebieg poszczególnych dni pracy w każdej z grup szkoleniowych oraz podzielili się swoimi obserwacjami na temat funkcjonowania poszczególnych uczestników.  Co ważne rozmowa ta miała miejsce przed dokonaniem analizy innych źródeł danych.
  2. Arkusz analizy pracy grupy, o którego wypełnienie uczestnicy byli proszeni pod koniec każdego dnia zajęć. Arkusz ten podzielony był na dwa obszary – obszar procesu grupowego oraz obszar uczenia się. W pierwszym interesowały nas refleksje uczestników dotyczące emocji towarzyszących im w danym dniu, ich oceny swojej roli w grupie, wpływu na procesy zachodzące w grupie oraz kluczowych momentów dla funkcjonowania grupy. W drugim obszarze interesował nas proces uczenia się jednostki i grupy, dlatego pytaliśmy o to czego w dany dzień się nauczyli, co było najważniejszą wartością merytoryczną, jakie elementy były szczególnie istotne dla grupy.
  3. Kwestionariusz wypełniany w tydzień, w którym prosiliśmy ich o komentarz dotyczący projektu. W narzędziu tym dwa pytania miały dla nas znaczenie z punktu widzenia tego opracowania: 1. Który moment HiPoCampa był dla Ciebie najbardziej emocjonujący? Dlaczego właśnie ten?; 2. Który moment HiPoCampa był najtrudniejszy dla Ciebie? Dlaczego właśnie ten?

 

Obserwacje i wnioski

Zaczniemy od wymienienia głównych obserwacji poczynionych przez trenerów prowadzących poszczególne cztery grupy. Zwróciliśmy uwagę na następujące elementy:

  • Duży poziom pobudzenia emocjonalnego i energii pracy w części poświęconej spełnianiu marzeń (radość z dawania radości, satysfakcja płynąca z realizacji dobrych pomysłów, energia utrzymująca się do ostatniego realizowanego marzenia);
  • Ogromny poziom zaangażowania grupy w przygotowanie i prowadzenie kampanii wyborczej (agitacja wyborcza, hotel zasypany ulotkami i plakatami, akcje marketingu bezpośredniego, zwołana debata wyborcza w wolnym czasie);
  • Duży poziom zaangażowania w przebieg całego dnia szkoleniowego pomimo zmęczenia i długiego czasu zajęć. W debatę wyborczą, która została przez uczestników zorganizowana w ich wolnym czasie około godziny 19 wzięło udział 29 uczestników, w wyborach o godzinie 21 głosowali wszyscy uczestnicy.
  • Podejmowanie odpowiedzialnych decyzji wyborczych - głównym zadaniem było wybranie najlepszego kandydata i jak pokazała analiza ilości udzielanych głosów na poszczególnych kandydatów, uczestnicy nie kierowali się tylko tym, czy kandydat pochodzi z ich macierzystej grupy.
  • Komentarze uczestników, określające dzień szkolenia jako męczący i wskazujące, że zaangażowanie było możliwe dzięki poczuciu odpowiedzialności za wynik zespołu.
  • W kolejne dni zajęć widoczna tęsknota za spędzaniem czasu w grupie, w której prowadzona była część integracyjna.  

 

 

Analiza 22 arkuszy zebranych po zakończeniu dnia integracyjnego wygląda następująco:

  • 9 osób wskazało, że wiodącą emocją towarzyszącą im była radość (kilka osób doprecyzowało, że chodziło o radość spełniania marzeń i wspólnej realizacji zadań). Podkreślali także duży poziom zaangażowania w trakcie dnia (8 wskazań) oraz duży poziom bezpieczeństwa 5 odpowiedzi).
  • Uczestnicy podkreślali zmienność roli przyjmowanej przez nich w trakcie dnia, w zależności od tego, co było zadaniem (6 wskazań). Jeśli przyjmowali role liderów traktowali ją sytuacyjnie (3 wskazania).
  • W pracy grupy uczestnicy zwracali uwagę na radość (7 wskazań), a także w mniejszym stopniu na sympatię, zaangażowanie (po 3 wskazania) oraz bliskość, wzruszenie, efektywną współpracę i chęć zrobienia czegoś dla kogoś (po 2 odpowiedzi).
  • Uczestnicy pytani o kluczowy moment szkolenia wskazywali najczęściej dwa elementy które znalazły się w pierwszym module poświęconym budowaniu bliskości i zaufania: zadanie polegające na spełnianiu marzeń (5 wskazań) oraz poranna rundka, związana się z podzieleniem się swoim marzeniem (4 wskazania).
  • Co ważne i charakterystyczne wśród refleksji wymienianych przez uczestników pojawiły się tylko trzy określenia o zabarwieniu negatywnym jak lekkie znudzenie, zmęczenie i zażenowanie (choć uczestnik dodał w opisie, że lubi ten stan).

 

Jak pisaliśmy wcześniej uczestnicy w arkuszu analizowali warstwę procesu grupowego i warstwę uczenia się grupy. I chociaż koncentrujemy się w tym artykule na wątkach procesowych, przytoczymy jednak także wybrane refleksje uczestników z obszaru uczenia się, dotyczące stosowania modelu. Najważniejsze głosy brzmiały:

  • Model Bliskość-Zasoby-Odpowiedzialność jest z jednej strony innowacyjny, z drugiej intuicyjny;
  • Kluczowe jest ułożenie kolejności zadań w taki sposób, żeby wzrastało zaangażowanie;
  • Ważny jest dobór narzędzi, które w prosty sposób będą budować zaufanie i bliskość - gwarantuje to zintegrowanie grupy i zbudowanie głębszej relacji;
  • Team Bulding budowany na bliskości i współpracy jest lepszy niż rywalizacyjne formy zajęć i inne tradycyjne modele.

 

W ankiecie wykonywanej już po zakończeniu projektu (24 ankiety na 30 uczestników) analizowaliśmy dwa pytania. W pytaniu Który moment HiPoCampa był dla Ciebie najbardziej emocjonujący? Dlaczego właśnie ten? uzyskaliśmy bardzo jednoznaczne odpowiedzi (kolejne wskazania miały 2 lub 1 głos). 21 osób stwierdziło, że tym momentem było szkolenie poświęcone budowaniu zespołu, 14 z tych osób doprecyzowało, że chodziło o moduł poświęcony bliskości (spełnianie marzeń). Na pytanie dlaczego właśnie ten uczestnicy podwali takie powody jak: radość ze spełniania marzeń innych osób, otwarcie oczy na potrzeby członków zespołu, realne poczucie bliskości z grupą, otwarcie się na grupę, kreatywność w tworzeniu pomysłów, wyzwolone zaangażowanie i entuzjazm. Na pytanie Który moment HiPoCampa był najtrudniejszy dla Ciebie? Dlaczego właśnie ten? 4 osoby odpowiedziały, że moment wyborów w trakcie dnia integracyjnego, zwracając uwagę na to, że zadania to było okazją sprawdzenia siebie, powodowało pojawienie się silnych emocji, wymuszało konieczność działania przy zmęczeniu i niechęci do udziału w wyborach.

 

Podsumowanie

Zebrane obserwacje pozwalają sądzić, że zastosowany model prowadzenia działań integracyjnych się sprawdził. Spełnianie wzajemne swoich marzeń, realizowane w module Bliskość spowodowało zbliżenie uczestników, ich otwarcie się na siebie nawzajem, dostarczyło doznać emocjonalnych z gatunku przyjemnych i wzmacniających. Zadanie związane z modułem Praca na zasobach pozwoliło na znalezienie rzeczywistej unikalności każdego z zespołów (każdy z filmów stworzonych przez grupy wykorzystywał inne pomysły fabularne i formalne), zbudowała poczucie wyjątkowości i pozwoliła uczestnikom zdań sobie sprawę z tego jaki wkład wnoszą w pracę zespołu. Część szkolenia powiązana z wyborem kandydata na Marszałka i przygotowania kampanii wyborczej zbudowała odpowiedzialność za wynik, zaangażowanie w przebieg działań i inwestowanie w kampanię wyborczą nawet czasu poza oficjalnymi godzinami szkolenia.

To, co warte byłoby sprawdzenia w kolejnych wydarzeniach z wykorzystaniem modelu to

Oczywiście staramy się być krytycznymi względem własnych pomysłów i zdajemy sobie sprawę, że wszystkie wymienione powyżej obserwacje pokazują jedynie, że w przypadku tego wydarzenia szkoleniowego nasz model spełnił swoje zadanie. Nie oznacza to oczywiście, że opisywany model prowadzenia zajęć integracyjnych jest jedynym słusznym. Jednak nasze dotychczasowe doświadczenia zachęcają nas do tego, żeby ten kierunek eksplorować.

 

Wskazówki praktyczne – jak stosować model

Celem artykułu była prezentacja modelu, ale tez zachęcenie do jego stosowania. Chcielibyśmy więc zakończyć kilkoma obszarów, nad którymi warto się zastanowić przy próbie implementacji modelu w realizowane projekty szkoleniowe.

  • Głębokość zadania otwierającego – my zdecydowaliśmy się na zadanie głębokie i odważne. Wiedzieliśmy, że będziemy mieli do czynienia z grupą trenerów i założyliśmy, że z racji zawodu będą to osoby gotowe do większej otwartości, dzielenia się swoimi emocjami, gotowe do otwartej komunikacji nawet w obszarze marzeń.
  • Plan szkolenia – zaprezentowaliśmy wersję, która praktycznie pozbawiona jest rytuałów startowych szkolenia (przedstawienie się grupy, kontrakt), ponieważ realizowaliśmy część integracyjną drugiego dnia szkolenia. Wszystkie te elementy znalazły się w programie dnia pierwszego.
  • Intensywność dnia szkoleniowego – dzień szkoleniowy podczas którego realizowaliśmy szkolenie według modelu trwał od godziny 9 do godziny 21. Zależało nam na dużej intensywności zajęć, żeby przyjrzeć się temu, jak będzie wyglądać kwestia poodejmowania odpowiedzialności za zadania przy dużym zmęczeniu. W normalnych okolicznościach realizację modelu warto rozłożyć na dwa dni szkolenia.
  • Napisaliśmy wcześniej, prezentując model, że koncentruje się nie na rozwijaniu umiejętności uczestników, a raczej na wpływie na ich postawy względem siebie nawzajem i zespołu. Jeśli jednak naszym zadaniem jest zarówno wpływ na postawy i rozwijanie kompetencji w zakresie współpracy zespołowej zachęcamy do tego, żeby strukturą logiczną szkolenia był model Bliskość – Zasoby – Odpowiedzialność, w które wplecione zostaną zadania dotyczące rozwoju umiejętności.

 

Zachęcamy do stosowania modelu. Będziemy oczywiście wdzięczni za komentarze, refleksje, opisy doświadczeń, chociażby pod adresem biuro@entrepreno.pl

 

Rafał Żak – trener / coach / autor / mówca. Autor książek „Rozwój osobisty. Instrukcja obsługi” oraz „Nie myśl, że NLP zniknie” – Ambasador EPALE.

Zobacz także:

Rozwój oparty na dowodach

Kłopoty z przywództwem

Myl się i rozwijaj!

Kultura korzystania z błędów i niepowodzeń

Strefa komfortu

Moja ulubiona definicja coachingu


[1] M. Geller, C. Nowak Zespół. Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne. Gdańsk 2008, str. 22

[2] M. Geller, C. Nowak Zespół… str. 107-108

[3] D. Mackin Budowanie zespołu. Zestaw narzędzi. REBIS 2011 str. 119-123

[4] M. Kossowska, I. Sołtysińska Budowanie zespołu… str.  9

Share on Facebook Share on Twitter Epale SoundCloud Share on LinkedIn