Znaczenie relacji i wartości dla efektywnego wdrożenia mentoringu w organizacji
Mentoring jest jednym z narzędzi chętnie wykorzystywanych przez organizacje. Jest efektywny z punktu widzenia kosztów i nakładów, a rozwiązuje wiele problemów współczesnych organizacji: wspiera procesy zarządzania wiedzą, zarządzania różnorodnością (w tym zarządzanie wiekiem) i przeciwdziała wypaleniu zawodowemu.
Różnice pomiędzy mentoringiem, a innymi formami spersonalizowanego rozwoju: tutoringiem i coachingiem, obrazuje tabela opracowana przez M. Budzyńskiego[1]:
Cele, jakie wspiera mentoring i korzyści dla uczestników mentoringu
Mentoring jest postrzegany jako proces wspierania rozwoju pracowników i organizacji. W badaniu Stowarzyszenia Promentor z 2016 roku[2], ankieterzy zapytali o stosowane w organizacjach narzędzia rozwoju pracowników i przekazywania wiedzy. Praca z doświadczonymi współpracownikami jest wskazywana przez 73%, a mentoring wprost – przez 38% respondentów.
Cele jakie organizacje chcą osiągnąć poprzez mentoring to:
53% - zbudowanie kultury dzielenia się wiedzą
51% - transfer wiedzy, umiejętności oraz zasad działania
49% - poszerzenie zakresu kompetencji wszystkich zaangażowanych w mentoring pracowników
47% - zapewnienie rozwoju najlepszym i najbardziej zaangażowanym pracownikom
42% - wsparcie i przygotowanie sukcesorów
26% - przyspieszenie rozwoju talentów
Korzyści, które osiągają mentorowani (mentee), wydają się być oczywiste i to oni zdają się być największymi beneficjentami procesu. Respondenci badania, wskazywali na:
58% - możliwość doskonalenia swoich umiejętności
47% - wzrost świadomości posiadanych zasobów
33% - usystematyzowanie wiedzy
30% - budowanie relacji ze współpracownikami
30% - różne perspektywy
28% - zwiększenie pewności siebie
Również mentorzy, choć to na nich najwięcej w tym procesie spoczywa odpowiedzialności i wysiłku, wskazują szereg korzyści jakie osiągają dzięki uczestnictwie w mentoringu:
53% - satysfakcja
47% - doskonalenie umiejętności rozwoju innych
49% - budowanie relacji partnerskich
37% - własny rozwój
Cele i korzyści – to wystarczy?
Choć korzyści dla wszystkich uczestników są niezaprzeczalne, to zdarza się, że mentoring kończy się fiaskiem. To, co dzieje się poza wskaźnikami łatwymi do zmierzenia, wytyczonymi celami rozwojowymi, jest trudno uchwytne, ale przesądza o powodzeniu procesu mentoringu.
W sposób anegdotyczny obrazuje to poniższa historia.
Krzysztof od 1991 roku zajmuje się leasingiem. Wówczas było to zupełnie nowe, nieznane w Polsce rozwiązanie. Krzysztof był świeżo po studiach i dostał propozycję pracy w firmie leasingowej. Nie znał zupełnie tematu, ale wystarczyła znajomość angielskiego, otwarta głowa i motywacja, aby przyszły sukcesy. Przez 28 lat poznał branżę od podszewki, uczestniczył w wielu zmianach i nietypowych sytuacjach. Szybko awansował i wiele lat pełnił kierownicze stanowiska. Tworzył, szkolił i zarządzał zespołami zajmującymi się leasingiem.
Na krótko porzucił leasing – w okresie kryzysu, spróbował własnej działalności. Jednak po 2 latach zmagania się z trudami rozkręcenia własnej firmy, postanowił powrócić do branży, w której wyrósł, w której czuł się ekspertem.
Otrzymał stanowisko specjalisty ds. leasingu w banku. Pierwszego dnia zorganizowano spotkanie zespołu, do którego dołączył Krzysztof. Poproszono go o przedstawienie się. Krzysztof zaczął:
- Od 1991 roku zajmuję się leasingiem…
- No to świetnie, to twoim mentorem zostanie Klaudia, bo ona się urodziła w 1991 roku!
Proces mentoringowy nie był sukcesem, a Krzysztof odszedł z firmy po 3 miesiącach okresu próbnego.
Dlaczego tak się stało? Jakie błędy popełniono?
Przegląd definicji mentoringu
Spróbujmy popatrzeć na historię Krzysztofa przez pryzmat kilku definicji mentoringu zebranych w publikacji „Mentoring: teoria, praktyka, studia przypadków”, pod redakcją Małgorzaty Sidor-Rządkowskiej[3] [wyróżnienia w tekście – moje]
-
„Mentoring to dobrowolna, niezależna od hierarchii służbowej pomoc udzielana przez jednego człowieka drugiemu, dzięki czemu może on poczynić znaczący postęp w wiedzy, pracy zawodowej lub sposobie myślenia” (definicja Europejskiego Centrum Mentoringu, za: Clutterbuck 2002, s. 13).
-
Mentoring to „udzielanie drugiej osobie indywidualnej pomocy nieliniowej w przekształcaniu wiedzy, pracy lub myślenia” (Megginson i in. 2008, s. 17).
-
Mentoring to „udzielanie rad, informacji lub wskazówek przez osobę, która ma doświadczenie, umiejętności lub praktyczną wiedzę, przydatne do osobistego i zawodowego rozwoju innego człowieka” (Luecke 2006, s. 121).
-
„Mentoring polega na stałym kontakcie niedoświadczonego pracownika z mentorem, którym jest doświadczony pracownik o postawie opiekuńczej i życzliwej wobec nowicjusza, mający za zadanie wprowadzić go w treść pracy i środowisko zawodowe” (Oleksyn 2010, s. 233–234).
-
„Mentoring – (...) termin oznaczający formę rozwijania osobistego potencjału pracowników przez współpracę z osobą doświadczoną, mającą dużą profesjonalną wiedzę biznesową. Mentoring obejmuje bezpośrednią pomoc mentora w rozwoju, profesjonalne doradztwo i nieformalną wymianę informacji, czasami również coaching” (Listwan 2005, s. 79).
W każdej z tych definicji odnajdziemy coś, co spowodowało, że Krzysztof poczuł, że jego ekspercka wiedza, wieloletnie doświadczenie zawodowe i życiowe zostało uznane za mało znaczące, nieprzydatne, nieadekwatne. Mentoring został wprowadzony w tej organizacji w sposób wypaczony, bez uwzględniania najważniejszych jego aspektów: relacji, komunikacji i wartości.
Relacja i wartości jako warunek powodzenia procesu mentoringowego
Podstawą mentoringu jest relacja mentor – mentee. Opiera się ona na wzajemnym spójnym systemie wartości, gotowości do wzajemnego wpływania na siebie. Niezbędnym warunkiem powodzenia we wzajemnej relacji jest atmosfera zaufania i bezpieczeństwa.
Mentor jest najczęściej starszy od swojego podopiecznego (choć stosowany jest także mentoring rówieśniczy lub tzw. mentoring odwrócony, w którym młodsi stają się mentorami dla starszych np. w kwestiach związanych z nowoczesną technologią).
Aby mentoring mógł przynieść oczekiwane korzyści i efekty, uczestnicy i organizacja powinni podzielać wartości, w oparciu o które buduje się relacja: dobrowolność, szacunek i otwartość.
Interesujesz się programami rozwojowymi dla pracowników i doskonaleniem kadry? Szukasz inspiracji, sprawdzonych metod prowadzenia szkoleń i niestandardowych form pracy?
Tutaj zebraliśmy dla Ciebie wszystkie artykuły na ten temat dostępne na polskim EPALE!
Zobacz także:
Źródła:
[1] Źródło: opracowanie Mariusz Budzyński – Tabela przygotowana na podstawie autorskiej niepublikowanej prezentacji multimedialnej M. Budzyńskiego.
[3] Mentoring. Teoria, praktyka, studia przypadków Małgorzata Sidor-Rządkowska (red. nauk.), 2014.
