chevron-down chevron-left chevron-right chevron-up home circle comment double-caret-left double-caret-right like like2 twitter epale-arrow-up text-bubble cloud stop caret-down caret-up caret-left caret-right file-text

EPALE

Elektroniczna platforma na rzecz uczenia się dorosłych w Europie

 
 

Blog

Net Promotor Score

30/06/2018
by Rafał Żak
Język: PL

Ciekawą propozycją w zakresie oceny jakości jest NPS - Net Promotor Score. Metodę stworzył Frederick F. Reichheld[1]i w oryginalnym zastosowaniu służy ona szybkiemu i prostemu sprawdzaniu poziomu lojalności klientów względem marki. Reichheld chciał stworzyć proste narzędzie, które umożliwi ocenę tego obszaru bez skomplikowanych kwestionariuszy czy wywiadów. Udało mu się zredukować swoje narzędzie do zaledwie jednego pytania: „W skali od 0 do 10 jak bardzo prawdopodobne jest, że polecisz firmę X swojemu znajomemu?”. Zwolennicy tego sposobu liczenia wskaźnika lojalności względem marki twierdzą, że jest on przede wszystkim szybki i tani. Daje on też możliwość porównywania wskaźników, które osiąga nasza firma z konkurencją. Możemy przecież to samo pytanie zadać klientom, którzy znają nas i znają naszą konkurencję a potem porównać uzyskiwane wyniki. Zobaczmy jak może wyglądać zastosowanie NPS w odniesieniu do projektów rozwojowych?

/pl/file/survey-15949621280jpg-0survey-1594962_1280.jpg

W wersji służącej ocenie szkoleń wystarczy nieco zmienić pytanie do postaci: „W skali od 0 do 10 jak bardzo prawdopodobne jest, że polecisz to szkolenie swojemu znajomemu?”. Pytanie jest proste, podobnie proste jest liczenie wskaźnika lojalności. Osoby, które wybrały odpowiedź 9 lub 10 zaliczane są do Promotorów, osoby z przedziału 7-8 to grupy Pasywnych, w przedziale 0-6 znajdują się Krytycy. Obliczenie wskaźnika polega na odjęciu od liczbyprocentowej Promotorów odjąć liczbęprocentową Krytyków. Dla przykładu, jeśli w ramach projektu 50 % okazało się być Promotorami, 30 % zachowało obojętność, a 20 % osób miało zdanie krytyczne, musimy od 50 % odjąć 20%. Otrzymujemy tym samym NPS na poziomie 30. 

Wskaźnik ustawiony jest w przedziale -100 do 100. Minus 100 otrzymalibyśmy, gdyby wszystkie badane osoby okazały się być krytykami. Plus 100, kiedy wszyscy badani wybraliby bycie promotorem. Reinchheld ustalił, że większość firm w zakresie badań oceniających lojalność względem marki osiąga NPS na poziomie 10-15, liderzy uzyskują znacznie więcej: Apple - 66, Harley Davidson - 81. 

Jak każda metoda, tak i ta ma swoje ograniczenia. Nie wprowadza żadnego rozróżnienia pomiędzy tymi, którzy oceniają prawdopodobieństwa polecenia naszego szkolenia na 0 i na 6, wszyscy trafiają do puli krytyków. Choć ich oceną sytuacji może być znacząca, na co wskazywała by różnica punktowa. Kiedy patrzymy na sam wynik to też możemy stracić ważne informacje. Pamiętać warto, że NPS na poziomie 30 uzyskamy i wtedy, kiedy nasze szkolenie będzie miało 30 % promotorów i 0 % krytyków i wtedy, kiedy promotorów będzie 70 %, a krytyków 40 %. A już na pierwszy rzut oka widać, że w tej drugiej sytuacji udało się nam w dużym stopniu spolaryzować odbiorców i wywołać większe emocje. 

Taka forma oceny szkolenia ogranicza się jedynie do tego, czy dane wydarzenie byłoby polecane innym potencjalnym uczestnikom. Nie mamy więc w tym zakresie pewności, czy polecenie jest spowodowane jedynie wrażeniem po szkoleniu czy oceną efektów uczenia się. Ale jeśli stosowane jest nie jako alternatywa dla klasycznych metod badania efektywności szkolenia, a jako jej ciekawe uzupełnienie - warto z niej korzystać. 

[1]NPS po raz pierwszy opisany został w 2003 roku, w artykule Reichheld, Frederick F. (Grudzień 2003). "One Number You Need to Grow". Harvard Business Review. Szerzej została opisana w książce Reichheld, Fred (2006). The Ultimate Question: Driving Good Profits and True Growth ([Nachdr.]. ed.). Boston, Mass.: Harvard Business School Press

Rafał Żak – trener / coach / autor / mówca. Zajmuje się rozwojem ludzi i organizacji. Promuje rozwój oparty na dowodach. Autor książek „Rozwój osobisty. Instrukcja obsługi” oraz „Nie myśl, że NLP zniknie”. Ambasador EPALE.

/pl/file/pwnpngpwn.png


Tekst jest fragmentem ksiażki Justyny Matras i Rafała Żaka "Trener w rolach głównych", która jesienią ukażę się nakładem Wydawnictwa Naukowego PWN.

Praca trenera nie zaczyna się z wejściem na salę szkoleniową i nie kończy po rozejściu się uczestników. Obejmuje także wiele aktywności odbywających się poza miejscem szkolenia. Justyna Matras i Rafał Żak, doświadczeni trenerzy biznesu, prezentują kompleksowy podręcznik pracy trenera, którego role i zadania opisują według autorskiego modelu ról. Celem publikacji jest umożliwienie czytelnikom zdobycia lub poszerzenia kompetencji w zakresie prowadzenia działań rozwojowych. Autorzy dają wskazówki, jak kształtować współpracę z klientem usług rozwojowych od momentu dotarcia do niego do oceny efektów zrealizowanego projektu.

Książkę "Trener w rolach głównych. Podręcznik pracy trenera" możesz wygrać biorąc udział w Konkursie EPALE - sprawdź!



Zobacz także:

Jak dokonać ewaluacji projektu prawie dobrze?

Praca w parze trenerskiej

Rozwój oparty na dowodach

Kłopoty z przywództwem

Jak integrować zespoły pracowników?

Myl się i rozwijaj!

Kultura korzystania z błędów i niepowodzeń

Strefa komfortu

Moja ulubiona definicja coachingu

Dołącz do Społeczności Praktyków „Pogromcy mitów rozwojowych”!

   

Jesteś trenerem, szkoleniowcem? Szukasz inspiracji, sprawdzonych metod i niestandardowych form?

Tutaj zebraliśmy dla Ciebie wszystkie artykuły na temat pracy trenera dostępne na polskim EPALE

Share on Facebook Share on Twitter Epale SoundCloud Share on LinkedIn