chevron-down chevron-left chevron-right chevron-up home circle comment double-caret-left double-caret-right like like2 twitter epale-arrow-up text-bubble cloud stop caret-down caret-up caret-left caret-right file-text

EPALE

Elektroniczna platforma na rzecz uczenia się dorosłych w Europie

 
 

Blog

Millenialsi w pracy? Chcą przede wszystkim uczyć się od innych

17/03/2017
przez Anna Sarnacka-Smith
Język: PL
Document available also in: FR DE

Nie jest dużym zaskoczeniem, że 70% Millenialsów oczekuje od pracodawcy przede wszystkim dobrej atmosfery pracy, ale w ogniu wielu narzekań na jakość współpracy z nimi, dość niespodziewane może wydawać się to, że taki sam odsetek młodych deklaruje, że wchodząc na rynek pracy, chce uczyć się od innych – wynika z raportu „Młodzi na rynku pracy” firmy EFFECTIVENESS[1].

Fakt, że osoby wchodzące na rynek pracy chcą się uczyć, to jest dobra prognoza dla pracodawców. Kluczem do wykorzystania ich potencjału jest to, aby wsłuchać się w ich potrzeby i na nie odpowiedzieć. I oczywiście, możemy podtrzymywać argumenty o tym, jak trudno jest współpracować z Millenialsami, jak różni są od przedstawicieli starszych pokoleń, ale warto pamiętać o tym, że dla każdego pokolenia wyzwaniem jest zmierzyć się z tym kolejnym. Naszą mądrością jako liderów powinno być to, abyśmy wyszli naprzeciw tym, których przecież zapraszamy do współpracy z nami, z którymi mamy realizować swoje cele, spróbować zrozumieć, z czego wynikają ich zachowania i znaleźć taki system współpracy, który będzie dobry dla obu stron. Warto potraktować to jako inwestycję, bo w Millenialsach, jak w każdym innym pokoleniu jest potencjał, trzeba tylko znaleźć do niego klucz. Jak to zrobić?

Co ciekawe i jak wynika z badania, Millenialsi chcą, aby poświęcono im czas na wdrożenie ich w zakres obowiązków (58%), aby szef udzielał im regularnie informacji zwrotnej (43%) i precyzyjne określił cel, który jest do osiągnięcia. Można śmiało powiedzieć, że młodzi nie mają wygórowanych oczekiwań względem szefa, a z uwagi na różnicę pokoleniową mogą to po prostu inaczej werbalizować czy przyjąć inną postawę. Wyraźnie sygnalizują potrzebę właściwego procesu adaptacyjnego, co przecież jest wspólne dla większości z nas, bez względu na to, które pokolenie reprezentujemy. 

Analizując wyniki badania, można sformułować 4 główne kierunki działań ku temu, aby Millenialsi czuli, że w miejscu pracy się uczą, za co my mamy szansę mieć zaangażowanych pracowników:

1. Kierunek – Zadbajmy o sprecyzowanie oczekiwań.

/sl/file/fotolia101896246sjpg-0fotolia_101896246_s.jpg

Każdy z nas potrzebuje wiedzieć, za co konkretnie odpowiada, jakie cele ma przed sobą i jakie ma zasoby ku temu, aby je osiągnąć. I tak jak może to się wydawać oczywistością, tak praktyka pokazuje, że wcale nie tak często optymalnie zabezpieczamy te potrzeby. Zdarza się, że w ogniu obowiązków brakuje na to czasu lub nie ma ustaleń, kto zajmuje się wdrożeniem pracownika (za co odpowiada szef, dział HR czy też pozostała część zespołu). Tak jak wdrożyć pracownika w różne procesy w organizacji mogą różne osoby, tak bezdyskusyjnie lider powinien poświęcić czas nowemu członkowi zespołu na to, aby opowiedzieć o tym, jakie on ma oczekiwania co do współpracy, jaki ma styl pracy, co pochwala a czego nie akceptuje. Taka rozmowa daje przestrzeń do tego, aby sprawdzić, czy obie strony podobnie się rozumieją. Akcentuję to, bo bardzo często zakładamy, że coś jest dla drugiej strony oczywiste. Z doświadczenia pracy z liderami i ich zespołami widzę, że to jedno z głównych źródeł konfliktów – różnica w stylu komunikacji. Na przykład, dla szefa o dominującym stylu zachowania (D – ang. dominant w modelu DISC[2], nastawiony na cel, konkret, dyrektywny, szybki) „szczegółowy raport” oznacza nic innego, jak spisane na jednej stronie efekty i rekomendacje kolejnych kroków w projekcie, kiedy dla stylu C (sumiennego - ang. compliant - precyzyjny, analityczny, stawiający na jakość) będzie to 10 stron szczegółowej analizy.

Komunikując swoje oczekiwania, zawsze dopytajmy, jak ta druga strona je rozumie – unikniemy dzięki temu niepotrzebnych nieporozumień. W innym wypadku będziemy generować niepotrzebne konflikty, a to na pewno nie sprzyja uczeniu się i dobrej współpracy. Pułapką, w którą wpadka wielu liderów jest to, że zakładają, że jak już raz powiedzą o swoich oczekiwaniach, to pracownik raz na zawsze powinien to przyjąć do wiadomości i wykonać to perfekcyjnie. Na przykład, zlecają pracownikowi przygotowanie oferty dla potencjalnego klienta. Rzeczywiście poświęcają czas na to, aby precyzyjnie określić swoje oczekiwania i to, jakie kroki należy podjąć, aby właściwie wykonać zadanie.

Dodatkowo, nawet sprawdzają, czy podobnie z pracownikiem rozumieją wykonanie zadania. Kiedy otrzymują wspomnianą ofertę i okazuje się, że nie jest to to, czego oczekiwali, albo poprawiają ją za pracownika, argumentując, że sami wykonają to szybciej i lepiej lub wyrzucają na niego swoje frustracje: „przecież potwierdziłeś, że wiesz, jak masz to przygotować; przecież to takie proste” etc. Ten odchodzi skonfundowany, nie rozumiejąc, co zrobił źle lub z poczuciem winy, że nie wykonał zadania właściwie. Jeszcze inni odpowiedzą nawet agresywnie, zrzucając odpowiedzialność całej sytuacji na szefa („sam nie wie, czego chce”, „przecież to poprawię, to po co się tak denerwować”). Pamiętajmy, że musimy nauczyć pracowników swoich standardów pracy, oni są na początku swojej drogi zawodowej, nie mają tak dużego doświadczenia, a może ich poprzedni przełożony miał inne standardy pracy etc. To czasem może być dla szefa trudne do przyjęcia, ale tak ja różni jesteśmy, mamy różny styl komunikacji, tak samo mamy różny styl uczenia się. Nie sztuką jest coś wykonać za pracownika, ale mądry lider poświęci czas na to, aby jeszcze raz usiąść z pracownikiem nad zadaniem, wskazać, w których miejscach zadanie nie było wykonane właściwie, zapytać o lekcje, które wyciąga z tej sytuacji oraz jak teraz zamierza wykonać zadanie. Tak, to jest inwestycja czasowa, ale takie delegowanie obowiązków jest rozwojowe dla pracownika, daje możliwość nauki na własnych błędach, ale i uczenia się stylu pracy przełożonego oraz korzystania z jego eksperckości. Kolejnym razem zadanie z dużym prawdopodobieństwem będzie wykonane lepiej, a kolejnym jeszcze bliżej oczekiwań.

Początkowo może to być dla lidera sprawdzianem cierpliwości, ale takie podejście niech będzie inwestycją, z której zwrotem będzie z czasem pracownik, który chce się przy nim rozwijać i być coraz lepszy.

2. Kierunek – Udzielajmy informacji zwrotnej.

/sl/file/fotolia83967461sjpg-0fotolia_83967461_s.jpg

I nie chodzi o to, aby powiedzieć pracownikowi po wykonanym zadaniu: „dobra robota”. Informacja zwrotna to potężne narzędzie właśnie uczenia pracowników. Obserwuję, że wcale nie tak wielu szefów udziela feedbacku, tłumacząc to brakiem czasu lub po prostu nie wiedząc, jakie miałoby to przełożenie na jakość współpracy. Taka postawa wynika często z tego, że nie wiemy, czym jest w istocie informacja zwrotna i jak jej udzielać. A powinna być komunikatem, wskazującym na to, jak pracownik wykonał zadanie, co było zgodne z oczekiwaniami, co konkretnie zasługuje na pochwałę, np. forma przygotowanej prezentacji, dobór argumentów etc. 

Warto dodatkowo wskazać lub wspólnie zastanowić się na tym, jak w przyszłości dany pracownik mógłby jeszcze lepiej wykonać zadanie. I nie chodzi tu o wytykanie błędów a strategiczne podejście do tego, jak konkretne kompetencje można rozwijać. Większość pracowników takie podejście szefów bardzo sobie ceni, co już na poziomie deklaratywnym potwierdza wspomniane badanie. 39% Millenialsów myśli o idealnym szefie jako o charyzmatycznym doradcy i mentorze, który zainspiruje ich do rozwoju i działania, zdecydowanym, sprawiedliwym, wyznaczającym jasne cele przywódcą (31%) oraz kompetentnym menedżerze, od którego pracownik przejmie wiedzę i umiejętności (25%). Warto zatem każdą informację zwrotną traktować jako narzędzie uczenia pracownika, inspirowania go do zmian, wskazywania kierunków rozwoju.

Warto dodać, że taki sam cel powinna mieć negatywna informacja zwrotna. Niech służy naprawie błędów, ustaleniu strategii działania w przyszłości a nie, co też często ma miejsce, wytknięciu błędów, udowodnieniu, jak bardzo pracownik się mylił. Takie podejście nie przełoży się na to, że pracownik będzie chciał być lepszy. Prawdopodobnym scenariuszem jest to, że on będzie działać tak, żeby przede wszystkim uchronić się przed kolejną krytyką, zamiast wkładać wysiłek w to, aby w pełni wykorzystać swój potencjał i szukać nowych rozwiązań. Jak wiele młody pracownik się nauczy, bardzo wiele zatem zależy od postawy jego szefa.

3. Kierunek – Uczmy się od siebie nawzajem.

/sl/file/fotolia65231186ljpg-0fotolia_65231186_l.jpg

To prawda, że lider ma ogromny wpływ na to, jak wiele pracownik będzie się uczył, ale nie powinien patrzeć na to, jak na przykry obowiązek do spełnienia, ale jako na rozwój pracowników, którzy go będą coraz bardziej odciążać z tego, czym on sam nie powinien na swoim stanowisku się zajmować. Warto jednak zaznaczyć, że to nie jest tak, że całą pracę ma wykonać szef. On ma być raczej drogowskazem dla innych, mentorem, wsparciem w procesie uczenia nowych, młodych pracowników. Wsparciem mogą być i warto, aby byli, pozostali członkowie zespołu.

Dobrą praktyką są na przykład krótkie formy warsztatowe. Pracownicy – eksperci w swoim obszarze - dzielą się wiedzą i doświadczeniem z młodymi. Prezentują strategię realizacji projektu, kolejne kroki, dyskutują o tym, co było mocną stroną i jak dany projekt można w przyszłości jeszcze rozwinąć. Nowi pracownicy w ten sposób doświadczają tego, czym są najlepsze praktyki, jakie są przed nimi możliwości i uruchamia to w nich wizję tego, gdzie mogą zajść ciężką pracą, rozwijając swoje kompetencje. Takie warsztaty pobudzają kreatywność i angażują nowych pracowników, ale też są ważne dla rozwoju kompetencji tych, których już mamy nie od dziś w zespole. Dajemy im przestrzeń do rozwoju umiejętności liderskich, dzielenia się tym, co w nich jest dobre i co udało im się do tej pory osiągnąć. Miejscem i właściwym czasem do wymiany doświadczeń i uczenia się, są również cykliczne spotkania zespołu.

Warto potraktować je właśnie jako okazję do wymiany doświadczeń, a nie – co niestety ma miejsce – rozliczanie z tego, co zostało czy nie zostało zrobione. Dobra praktyką jest to, aby stałym punktem takich spotkań było przeanalizowanie tego, co zespołowi wspólnie udało się zrobić i jakie przed nim kolejne wyzwania; kiedy zaprosimy każdego do tego, aby podzielił się swoim doświadczeniem i własnym spojrzeniem na to, co było w minionym czasie sukcesem a co nie, pracownicy będą czuć, że ich opinia ma znaczenie, a to wzmocni ich poziom zaangażowania i odpowiedzialności. Będą czuć, że mogą uczyć się od siebie nawzajem, doświadczą siły pracy zespołowej.

Doświadczeniem, które wzmacnia w pracownikach poczucie przynależności do zespołu i odpowiedzialność za wspólny cel, jest ćwiczenie, które polega na nazywaniu wartości, którą każdy z pracowników wnosi do zespołu: jeden jest strategiem, inny ma rozwinięte umiejętności analityczne a inny jest bardzo mocny merytoryczne, a może ktoś jest wsparciem dla innych, bądź potrafi rozładować nieprzyjemną atmosferę w zespole. Celem tego ćwiczenia jest to, aby każdy poczuł, że właśnie on z umiejętnościami, które dziś ma i doświadczeniem, które posiada, jest potrzebny w zespole i jest ważny dla jego dobrego funkcjonowania. W trudnych sytuacjach warto sobie przypominać o wnioskach z tego ćwiczenia, wracając do tego, kto w czym może zespołowi pomóc, co może dać z siebie, bez względu na wiek czy zajmowane stanowisko. Dodatkowo, rozmowy na temat wartości, kompetencji miękkich, dają przestrzeń do tego, aby poznawać potrzeby i motywacje pracowników, uczyć odpowiedzialności za cele zespołu, do którego należą.

4. Kierunek – Rozdzielajmy zadania zgodnie z potencjałem.

/sl/file/fotolia129464862sjpg-0fotolia_129464862_s.jpg

Bardzo często słyszymy, że walka z Millenialsami toczy się o ich zaangażowanie. Co z tym można zrobić? Bez względu na to, ile mamy lat, kiedy robimy coś, to naprawdę lubimy, będziemy bardziej zaangażowani. Różnica między pokoleniami jest taka, że młodzi niechęć do przydzielonych zadań często zamanifestują. I nie chodzi o to, że to oni mają nam mówić, czym się chcą zajmować, ale to liderzy mają im przydzielić zadania, których charakter będzie spójny z tym, co poszczególne osoby naprawdę lubią robić. Dobra wiadomość jest taka, że mamy dziś dostępne narzędzia do tego, aby to zdiagnozować (np. badanie D3), które dają odpowiedź na pytanie o to, w jakich zadaniach dana osoba będzie chciała się rozwijać, która rola w zespole jest właśnie dla niej.

Jeśli widzimy, że dany pracownik ma silne upodobanie do realizacji zadań, to rozwojowe dla niego będzie to, że będziemy włączać go w działania zmierzające do tworzenia rozwiązań dla usprawnienia procesów. On będzie robić to z zapałem i zaangażowaniem. Kiedy natomiast będziemy oczekiwać od niego tworzenia zupełnie nowych, innowacyjnych pomysłów, rozwiązań, a widzimy, że rola kreatora nie jest na liście jego upodobań, on wykona to zadanie, ale zajmie mu to i dużo czasu, i nie będzie to tak dobre, jak przygotowane przez osobę, która aż zapala się na myśl o kreowaniu nowych pomysłów. Nie ma sensu wtłaczać nikogo tam, gdzie nie jest mu wygodnie i nie czuje ekscytacji na myśl o wykonaniu danego zadania. Tu jest ukryta kolejna mądrość lidera – tak porozdzielać zadania w zespole, aby każdy mógł robić to, w czym naprawdę dobrze się czuje, bo właśnie w tym obszarze najszybciej będzie chciał się uczyć, nabywać nowych kompetencji.

 

Podsumowując, Millenialsi są wśród nas i razem z nimi idziemy w stronę wyznaczonego celu. Potrzebujemy ich, zapraszamy do współpracy, stąd w zamian negatywnego nastawienia wobec tego, jacy są, spójrzmy na nich z uwagą, chcąc zrozumieć ich motywacje i zachowania. Pamiętajmy o tym, co Millenialsi mówią nam o sobie. Oni chcą się uczyć, więc stwórzmy im ku temu warunki. Zatrudniamy ich przecież po to, aby wsparli nas w realizacji celów. Mogą uczyć się inaczej niż my, bo byli inaczej wychowani, od zawsze mieli dostęp do innych źródeł informacji, inaczej je przetwarzają, ale jeśli od początku nauczymy ich swoich standardów pracy, pokażemy możliwości rozwoju w ramach naszej organizacji, oni z dużym prawdopodobieństwem będą chcieli dać nam z siebie to, co w nim najlepsze. Wykorzystujmy najlepsze praktyki w okresie wdrożenia pracownika na stanowisku pracy, a on szybko stanie się samodzielny i efektywny w powierzonym zakresie zadań i celów. Świadomość cech skutecznego i efektywnego przywództwa, na jakie czekają badani Millenialsi, potwierdza tylko światowe trendy w zmianach modelu zarządzania ludźmi, przez obecnych i przyszłych liderów, u których podstaw leży otwarcie się na pracownika, poznanie go na poziomie tak kompetencji twardych, jak i miękkich i na tej podstawie stworzenie mu warunków do uczenia się i rozwoju w ramach organizacji.

 

Anna Sarnacka-Smith – konsultant HR, Master Certified DISC D3 Consultant, trener, właścicielka firmy EFFECTIVENESS, autorka bloga www.disc.com.pl i licznych artykułów na temat badania kompetencji pracowników, podnoszenia efektywności zespołów, Ambasador EPALE.

 

Zobacz także

Jak zmotywować pracowników do aktywnego udziału w szkoleniach?

Dołącz do Społeczności Praktyków „HRLab”!

Co zrobić, aby inni chcieli się przy nas uczyć?

Pozwolić innym się uczyć – trudniejsze niż się może wydawać?

Różni ludzie = różne style uczenia się?

Pozwól mi zrobić, a zrozumiem – pracownicy pokolenia C w organizacji - rozmowa z Agatą Kaczmarską, Członkiem Zarządu, Dyrektorem ds. Zasobów Ludzkich w Denstu Aaegis Network Polska

 

UCZYSZ DOROSŁYCH? PODZIEL SIĘ SWOIM DOŚWIADCZENIEM! ZAREJESTRUJ SIĘ I DOŁĄCZ DO SPOŁECZNOŚCI EPALE!

 


[1] Wszystkie dane pochodzą z badania zrealizowanego przez SW Research Agencja Badań Rynku i Opinii wśród studentów Uniwersytetu Wrocławskiego różnych kierunków studiów (95 proc. studia dzienne, 1-5. rok studiów) na próbie 300 respondentów. Badanie przeprowadzono w okresie od grudnia 2015 roku do stycznia 2016 roku metodą indywidualnych wywiadów online (CAWI) na autorskim oprogramowaniu Ankieteo.pl. Badani mogli wskazywać na więcej niż jedną odpowiedź.

[2] DISC to 4 style zachowań, opracowane na podstawie badań amerykańskiego psychologa, Williama Marstona (1893-1947). Analizując ludzkie zachowania w konkretnym środowisku i w konkretnych sytuacjach, okazało się, że istnieje powtarzalność zachowań u osób o podobnych stylach. Co ciekawe, każdy z nas ma w sobie te 4 style zachowań, ale w różnym stopniu ich intensywności; DISC to skrót od angielskich określeń poszczególnych stylów: Dominant, Influencing, Steady, Compliance.

 

Share on Facebook Share on Twitter Epale SoundCloud Share on LinkedIn
Refresh comments Enable auto refresh

Wyświetla 1 - 3 z 3
  • Obrazek użytkownika Anna Sarnacka-Smith

    To prawda. A wystarczy po prostu traktować pracowników, bez względu na pokolenie, do którego przynależą, właśnie tak, jak sami chcielibyśmy być traktowani. To wydaje się takie proste a tak rzadko ma miejsce w organizacjach. Szefowie chcą, aby ich pracownicy się domyślali tego, czego się od nich oczekuje, bez większego wysiłku z ich strony, stawali się coraz lepsi w tym, co robią. Tu nie ma drogi na skróty, pracownik ma do wykonania konkretne zadanie, a zadaniem szefa-lidera jest stworzyć mu warunki do tego, aby mógł je wykonać jak najlepiej i czuwać nad jego realizacją, m.in. udzielając regularnej informacji zwrotnej.

  • Obrazek użytkownika Natalia Szczecina

    Bardzo dobry tekst z którym moim zdaniem powinien zapoznać się każdy pracodawca. Obecnie należy mieć  tylko nadzieję, że coraz więcej małych i dużych firm zacznie funkcjonować w ten sposób. Czyli zacznie traktować pracownika jako podmiot, a nie przedmiot, który jest potrzebny wyłącznie do realizacji założonego celu. Niestety w swoim otoczeniu coraz częściej zauważam, że proces adaptacyjny pracownika z firmą (czy też na odwrót) trwa niewystarczająco długo. Skutkuje to nieporozumieniami i ogólną frustracją. Pracodawcy często najwyraźniej wychodzą z założenia: skoro skończył studia, to na pewno będzie wiedział co ma robić, podrzucę mu tam jakieś materiały. Myślę, że młodzi ludzie, boją się sami z siebie dopytać, boją się, że zostaną uznani za niekompetentnych, dlatego szukają informacji w internecie, czy wśród znajomych. I dlatego liderzy tak bardzo są potrzebni, aby zmniejszyć dystans między nowym pracownikiem, a pracodawcą. Dwie strony należy uczyć i uświadamiać. 

  • Obrazek użytkownika Joanna Kic-Drgas

    W tekście zwrócono uwagę na problem, który w rzeczywistości dotyka bardzo wielu pracowników, którzy źle czują się w miejscu pracy. Z olbrzymią wnikliwością Autorka podkreśla indywidualizm w podejściu do pracownika, jego mocnych i słabych stron. Tylko zadowolony i dowartościowany pracownik będzie osiągał sukcesy w swojej pracy, co więcej, będzie chciał dalej się kształcić i rozwijać swoje umiejętności.