ok. 8 minut czytania – polub, linkuj, komentuj!

autorzy tekstu: Małgorzata Piskórz i Michał Stokowski

Czym jest foresight? 

Foresight to uporządkowany sposób docierania do informacji o przyszłości. Różni się od tradycyjnego pojmowania prognoz ze względu na postrzeganie przyszłości w liczbie mnogiej, nierozłączne osadzenie w procesie strategicznym oraz wykorzystanie bardziej plastycznych metod badawczych i warsztatowych. To podejście, które pozwala wykorzystać narzędzia badawcze do lepszego przygotowania się na szanse i zagrożenia będące konsekwencjami dzisiejszych sił napędowych. Udokumentowano pozytywną korelację stosowania foresightu w przedsiębiorstwach z ich rozwojem (zobacz: Artykuł o ROI).

Chociaż foresight i pokrewne z nim nurty rozwijają się od lat 50’ w strukturach wojskowych, administracyjnych, społecznych i przedsiębiorstwach na całym świecie (USA, Francja, Japonia, Singapur, Holandia, Wielka Brytania, itp.), to w Polsce wciąż nie zdobył odpowiedniej rozpoznawalności i zaufania jako przydatne narzędzie do planowania strategicznego.  W niniejszym artykule podjęta zostanie próba przedstawienia wyzwań i możliwości związanych z upowszechnieniem foresightu w Polsce poprzez rozwijanie kompetencji w tym obszarze. Przedstawione zostanie podejście do edukacji oddana w programie Foresight.Edu oraz reakcje, które towarzyszą tym inicjatywom. 

Projekt Foresight.Edu prowadzony przez Busola Trends w partnerstwie z Happy Futures Lab z Holandii i ma na celu rozwój świadomości i kompetencji wykorzystania narzędzi prognozowania długoterminowego, z wykorzystaniem form warsztatowych wśród strategów, analityków, badaczy, projektantów i innych grup zawodowych, a także łączenie specjalistów zajmujących się tą tematyką w Polsce. W ramach projektu przeprowadzono pięć warsztatów stacjonarnych w różnych miastach (Warszawa, Olsztyn, Katowice, Poznań i Sopot) i 4 warsztaty zdalne. W poniższym artykule zostanie opisane case study jednego z warsztatów, jako przykład edukacji i jej efektów w ramach projektu.

Warsztaty w Olsztynie – kontekst sytuacyjny 

Warsztaty odbyły się w grudniu 2024 r. w Bibliotece Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego w Olsztynie. Otoczenie Uniwersyteckie zostało wybrane nieprzypadkowo. To tam odbywa się kształcenie w ramach kierunku Analiza i Kreowanie Trendów, którego absolwenci i obecni praktycy, studenci i wykładowcy byli jedną z grup docelowych projektu. Szczególne podziękowania należą się osobom eksperckim z zakresu edukacji na temat analizy trendów – prof. Andrzejowi Kucnerowi i dr Jadwidze Błahut-Prusik, za pomoc w rekrutacji i organizacji warsztatów w pozytywnej i produktywnej atmosferze. W warsztacie uczestniczyło 25 osób – od studentów po specjalistów m.in. z obszarów marketingu, UX, innowacji i badań. Za jego przeprowadzenie z ramienia Busola Trends była odpowiedzialna Małgorzata Piskórz i Michał Stokowski.

Niewątpliwym wyzwaniem jest założenie projektowe, według którego uczestnicy mają przyswoić wiedzę w ramach jednego, całodniowego spotkania. Warsztaty Foresight Sprint trwają od 6 do 8 godzin i składają się z 5 głównych części: 

• wprowadzenie teoretyczne,
• analiza sygnałów zmian, 
• analiza trendów,
• planowanie scenariuszowe, 
• podsumowanie

Całe spotkanie polega na wykorzystaniu różnych form edukacyjnych – wykładową, dyskusyjną, ćwiczeniową indywidualną, ćwiczeniową grupową i prezentacyjną. Na pracę ćwiczeniową nastawione są 3 środkowe etapy, podczas których przedstawiane są konkretne metody, a uczestnicy mają przeprowadzić ich ewaluację lub wykonać krok po kroku cały proces. Punktem kulminacyjnym warsztatów jest ćwiczenie z planowania scenariuszowego, odbywające się przez pracę grupową. W Olsztynie w ten sposób była ćwiczona metoda Macierz 2x2. 

Planowanie scenariuszowe metodą Macierzy 2x2 

Metoda została spopularyzowana przez Petera Schwarza, współzałożyciela Global Business Network i jednego z pionierów planowania scenariuszowego. Jest to jedna z najpowszechniejszych metod planowania scenariuszowego, ze względu na swoją intuicyjną formę. Podstawą macierzy jest wyznaczenie dwóch osi reprezentujących czynniki o największym wpływie oraz stopniu niepewności. Uczestnicy warsztatów, w tym ćwiczeniu, są dzieleni na grupy i wczuwają się (role-playing) w jedną z 4 organizacji: Zarząd Zieleni Miejskiej, Lokalne Targowisko, Szkoła Prywatna, Biuro Turystyczne. Następnie postępują według instrukcji:

1. SIŁY WEWNĘTRZNE: W pierwszym kroku identyfikujemy siły wewnętrzne wpływające na organizację/region.
2. DEFINIOWANIE TRENDÓW: Kolejnym krokiem jest zbudowanie katalogu trendów w makrootoczeniu i określenie ich wpływu na siły wewnętrzne (trendy można wyznaczyć poprzez zastosowanie analizy czynnikowej lub poprzez grupowanie sygnałów zmian). Dla każdego trendu należy dokonać oceny kierunku rozwoju trendu, stopnia niepewności oraz stopnia wpływu na organizację/region. 
3. OSIE MACIERZY: W trzecim etapie wybieramy dwa trendy o największym stopniu niepewności i największym wpływie na organizację/region. W ten sposób powstają cztery unikalne kombinacje scenariuszy. 
4. BUDOWA SCENARIUSZY: Dla każdej z czterech kombinacji w macierzy opracuj odrębny scenariusz. Każdy scenariusz powinien opisywać, jak kombinacja skrajnych stanów niepewności krytycznych wpływa na przyszłość organizacji/regionu.

This work "Planowanie Scenariuszowe Macierz 2x2" is licensed under Creative Commons Attribution 4.0 International

Grupy uczestników warsztatów w Olsztynie wykorzystały ćwiczenie do opracowania wyjątkowo kreatywnych scenariuszy. Grupa zajmująca się scenariuszami dla działalności biura turystycznego jako najbardziej niepewne i wpływowe trendy wybrała „nieludzkie relacje” oraz „podróżna euforia”. Pierwszy z nich prezentuje relacje ludzi z zaawansowanym AI i robotami oraz integrację robotów w życiu społecznym, a drugi opowiada o przejściu od turystyki masowej do osobistych doświadczeń, podczas których poszukujemy unikalności i autentyczności. Trendy zostały wykorzystane do stworzenia dwóch osi, które wyznaczały powszechny stosunek do maszyn (integracja vs odrzucenie) oraz model podróżowania (masowy vs spersonalizowany).

Przykładowe scenariusze opracowane przez uczestników:

Scenariusz 1 (nieludzie relacja i podróżna euforia) skupiał się na wypieraniu ludzi przez roboty w zawodach obsługi turystów, takich jak przewodnicy, masażyści (Robo SPA), sprzedaż wycieczek, a nawet stworzeniu personalizowanych show-roomów do testowania wycieczek przed ich odbyciem. Skutkiem było upowszechnianie dostosowanej do rynku technologii – osobistych przewodników, dostępu do sieci w peryferyjnych lokalizacjach. W odpowiedzi na główny nurt powstały Digi-free Zones, a niedostępne obszary, czy ludzcy przewodnicy z dużą wiedzą stanowiły znacznie cenniejsze niż dotychczas walory podróży. 

Scenariusz 2 (nieludzkie relacje i turystyka masowa) pogłębiał wątek technologizacji turystyki. Branża bazowała na uniwersalnych rozwiązaniach sterowanych przez modele AI, które decydowały o możliwych destynacjach dla podróżnych, co pogłębiało oligopolizację rynku. Większe resorty prawie wcale nie wykorzystywały ludzkiej siły roboczej. Chociaż ten model sprzyjał egalitarności (równego standardu i dostępu do turystyki) to podstawową wartością, którą można było nabyć była prywatność w podróży.

Scenariusz 3 (ludzkie relacje i podróżna euforia) skupiał się na relacjach międzyludzkich w podróży i poznawaniu nieoczywistych, naturalnych miejsc w dotychczasowy sposób. Rozwijała się agroturystyka i miejsca skupione na historii i kulturze lokalnej społeczności, a także biznesy oferujące komfortowe warunki w niesprzyjających warunkach geograficznych. Podróżni przykładali większą wagę do samego planowania wakacji i relacji z nich, częściowo promując zjawisko coolcation, a częściowo promując życie w zgodzie ze sobą. Kosztem takiego rozwoju turystyki był upadek wielu hoteli 5* i wzrost emisji z podróży oraz „zadeptanie” unikalnych miejsc.

Scenariusz 4 (ludzkie relacje i turystyka masowa) promował „business as usual”, wraz ze wszystkimi konsekwencjami. Lokalne społeczności odczuwały overtourism w najpopularniejszych destynacjach, który przykładał się do kryzysu mieszkaniowego, co doprowadzało do celowego ograniczenia ruchu w niektórych miastach. Z jednej strony upowszechniająca się turystyka wśród obywateli Azji i Afryki sprzyjała wymianie kulturowej i nowych usługach do nich skierowanych. Z drugiej powodowała napięcia na tle rasowym.

Jest to jedna z przykładowych prac uczestników. Dzięki opracowaniu scenariuszy, nawet w sposób ogólny i nie zawsze zrównoważony, można dostrzec zagrożenia i szanse wynikające z różnych ścieżek rozwoju branży i zachowań społecznych.

Doświadczenia z warsztatów: wady, zalety programu i rekomendacje na przyszłość

Największym problemem był czas trwania ćwiczenia, co wielokrotnie wskazywano w ankiecie ewaluacyjnej. Skutkowało to niedokończeniem części scenariuszy i brakiem możliwości ich eksploracji. Jednocześnie planowanie scenariuszowe było wskazywane jako jeden z głównych obszarów, który uczestnicy chcieliby pogłębić w przyszłości. Program Foresight Sprint celowo zawiera w sobie wiele kroków procesu foresightowego, dając podstawową wiedze teoretyczną i pokazując jak korzystać z wybranych metod, a także wskazując, gdzie można pogłębić informacje dotyczące narzędzi i metod wykorzystywanych w foresighcie. 

Poniżej prezentujemy podsumowanie odpowiedzi na 3 pytania otwarte z ankiety ewaluacyjnej. Należy zwrócić uwagę, że uczestnicy mogli udzielić więcej niż jednej odpowiedzi na pytanie otwarte lub pozostawili pole z pytaniem otwartym puste, czyli bez określonych rekomendacji zmiany w programie. 

Opinie uczestników sugerują, że potrzebny jest program edukacyjny rozszerzający wiedzę i umiejętności praktyczne z zakresu planowania scenariuszowego. Profil grupy warsztatowej z Olsztyna jest z jednej strony specyficzny, ponieważ uczestnicy posiadali wiedzę z zakresu analizy trendów lub mieli już doświadczenie zawodowe w obszarze innowacji. Jednak jest to też obraz szerszego kontekstu polskiego rynku, gdzie analiza trendów jest powszechniejsza w porównaniu do innych elementów procesu foresightowego. Skłania to do wniosku, że w przyszłych procesach edukacyjnych należy zwrócić szczególną uwagę właśnie na procesy scenariuszowe, metody ewaluacji i eksploracji scenariuszy, a także narzędzia pracy z prawdopodobnymi przyszłościami, żeby wspierać praktyczne przełożenie tych narzędzi na strategie, nowe produkty i usługi. 

Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej na temat projektu Foresight.Edu, skontaktuj się z nami pod adresem info@busolatrends.com lub odwiedź stronę www.busolatrends.com/foresight-edu