Przejdź do treści
Blog
Blog

Być jak Zorro – czyli jak się buduje organizację ucząca się

Kulturę organizacji trafnie przyrównuje się do góry lodowej. Na powierzchni widać tylko niewielki kawałek. To, co najważniejsze jest często niewidoczne dla postronnych. Rozmawiając o kulturze organizacji która stawia na uczenie się i rozwijanie widzimy bardzo często konkretne akcje czy wydarzenia. Dopiero potem pojawia się myśl, jak to działa, dlaczego działania, jakie są efekty, które pchają organizację do ciągłej pracy. W przypadku REHAU historia zaczęła się 12 lat temu

Kulturę organizacji trafnie przyrównuje się do góry lodowej. Na powierzchni widać tylko niewielki kawałek. To, co najważniejsze jest często niewidoczne dla postronnych. Rozmawiając o kulturze organizacji która stawia na uczenie się i rozwijanie widzimy bardzo często konkretne akcje czy wydarzenia. Dopiero potem pojawia się myśl, jak to działa, dlaczego działania, jakie są efekty, które pchają organizację do ciągłej pracy. W przypadku REHAU historia zaczęła się 12 lat temu. Od ponad dekady, przez dwa miesiące w roku, pracownicy firmy uczą się stepować lub śpiewać, aby przygotować się do występu, z którego dochód przeznaczany jest na rzecz wybranych przez pracowników fundacji. Czy chodzi tylko o występ, czy może o szereg umiejętności, które nabywa się w trakcie tych działań? Rozmowa Moniki Dawid-Sawickiej z Edytą Paul o budowaniu uczących się organizacji, o małych krokach, budujących dużą kulturę oraz oczywiście o roli Zorro w tym projekcie.

Monika Dawid-Sawicka: Po czym poznasz organizację, która za najwyższą wartość stawia uczenie się i rozwijanie ludzi w pracy?

Edyta Paul: Organizacja ucząca się to taka, która jest otwarta na zmiany i potrafi uczyć się na własnych błędach. Jednak żeby takie wartości mogły w firmie żyć, potrzebna jest kultura uczenia się, która zaczyna się od pracowników i szefów, uznających naukę i rozwój - wcale nie definiowaną jako udział w szkoleniach - za priorytet. Priorytetem  kadry zarządzającej organizacją uczącą się jest stworzenie atmosfery zaufania, rozbudzanie ciekawości i eksploracji u pracowników. Niezbędna jest także świadomość, że nie zbuduje się organizacji uczącej bez akceptacji dla błędów i tworzenia przestrzeni do wyciągania z nich wniosków.

MDS: Jak powinno się wprowadzać w organizacji kulturę uczenia?

EP: Wszystko zaczyna się od małych kroków. Prostych pytań zadawanych na spotkaniach. Zastanawiania się, czego nas nauczyła dana sytuacja. Podważania założeń i sprawdzania hipotez. Otwartości w dzieleniu się błędami i porażkami wewnątrz organizacji. Organizacje uczące się - naukę, rozwój i samodoskonalenie  mają zakodowane w DNA. Na to DNA składają się naprawdę drobne działania, które zarówno przełożeni jak i pracownicy wykonują każdego dnia. 

MDS: Rozmawiamy o małych, bo codziennych rzeczach. Bez zadbania o jakie obszary nawet najlepiej przemyślany program rozwojowy się nie powiedzie?

EP: Program rozwojowy musi odpowiadać na potrzeby pracowników, dodajmy, indywidualne potrzeby. Jeśli liczymy na to, że ludzie będą chcieli wciąż się uczyć i rozwijać bez możliwości znalezienia motywacji w korzyści, która pójdzie za ich zaangażowaniem, to zapomnijmy o sukcesie.   Pamiętajmy też, że jeśli tworzenie organizacji uczącej się będzie kolejnym, narzuconym odgórnie programem, bez wsparcia oddolnych inicjatyw, nie spodziewajmy się, że ludzie faktycznie będą współtworzyć organizację uczącą się. Będzie to po prostu kolejne hasło w firmowym żargonie i marketingowym bełkocie. Podstawą sukcesu każdego programu rozwojowego i każdej zmiany, o czym już wspomniałam, jest stworzenia środowiska, w którym ludzie mogą popełniać błędy i są otwarci na uczenie się z tych doświadczeń a jednocześnie mają wysokie umiejętności w zakresie przekazywania i przyjmowania informacji zwrotnych – to dotyczy pracowników „nie tylko z najwyższego piętra” w organizacji.

MDS: Podczas naszych wcześniejszych rozmów podkreślałaś, że mówienie „przez najbliższe dwie godziny nauczycie się …..”,  nie jest tak skuteczne, jak wykorzystywanie możliwości do uczenia w każdej możliwej okazji, niekoniecznie z ogłaszaniem tego nauką. Jeśli wrócimy do poruszonej wcześniej metody małych kroków, to które z nich stosujesz w swojej pracy?

EP: Myślę o kilku prostych praktykach, które sprawdziłam w bieżącej pracy. Po pierwsze to częste zadawanie pytań: czego się dzięki tej sytuacji, rozmowie, doświadczeniu nauczyłem, nauczyliśmy. Warto wykorzystywać każdą sytuację do pogłębiania wiedzy. Pracując z klientami uczmy się na ich doświadczeniach. Zastanówmy się, jak ich praktykę wykorzystać dla siebie. To oznacza zastanowienie się i rozmowę o tym, czego ostatnio nauczyłeś się od swojego klienta. Widzę też moc prostej informacji zwrotnej, udzielanej każdego dnia, konkretnie wskazującej, jakie działania powinniśmy powtarzać a jakich unikać lub ograniczać. Ogromne efekty przynoszą mini warsztaty, prowadzone przez pracowników, w ramach których jedni pracownicy uczą innych zgodnie z zasadą, że jeśli nauczyłeś się czegoś wartościowego, podziel się tym z innymi innych. Podobnie jest z narzędziami – warto budować wewnętrzne bazy wiedzy.

MDS: Rozmawiając o tych działaniach na konferencji HR Directors Summit, wspomniałaś o Zorro. O marzeniu, które pomogło Wam nazwać początek. Od czego się to wszystko zaczęło?

EP: Zaczynając 12 lat temu akcję charytatywną REHAU postanowił wykorzystać marzenia i pasje pracowników do podniesienia zaangażowania w innowacje, do pobudzenia kreatywnego myślenia. Pomysł podrzucił jeden z dyrektorów działu zakupów, który opowiadając o czymś zupełnie niezwiązanym z tematem spotkania firmowego wspomniał, że przez całe życie marzył o tym, żeby być ZORRO. To był faktycznie impuls dzięki któremu zauważyliśmy, że wielu naszych pracowników angażuje się w wolontariaty, akcje charytatywne, pomaga. W ten sposób marzenie pracownika - być jak Zorro - stało się pierwszym krokiem do realizacji, początkowo raczej spontanicznego pomysłu na organizację przedstawień, w których aktorami będą pracownicy, a dochód zostanie przeznaczony na cele charytatywne.

MDS: Czego może nauczyć się pracownik tańcząc i śpiewając? Czego poprzez udział pracowników w akcjach charytatywnych można uczyć pracowników?

EP: My wykorzystaliśmy akcje do uczenia się budowania zespołów,  współpracy z klientem wewnętrznym, negocjacji, prezentacji publicznych, design thinking i zarządzania projektami. Często najprostszym a jednocześnie najbardziej znaczącym efektem jest to, ze ludzie wychodzą ze swoich silosów i dostrzegają benefity ze współpracy z innymi.

MDS: Jaką masz rady dla tych, którzy bez wielkich budżetów, często niewielkich organizacjach chcą budować organizację, która uczy się i w której pracownicy chcą się rozwijać?

EP: Idź do ludzi, z którymi  pracujesz i zaangażuj ich we współdziałanie. Zapytaj, jak się uczą, po co się uczą, co im to daje. Zaproście do współpracy klientów i partnerów. Zorganizuj kreatywne warsztaty, zbierzcie pomysły, zacznijcie od wprowadzenia najprostszych rozwiązań. Rozwijanie się nie jest kwestią budżetu, tylko sposobu myślenia.

Edyta Paul - Change Pilot; REHAU Polska Inicjuje i koordynuje projekty, związane z zarządzaniem zmianą, rozwojem pracowników oraz tworzeniem i wdrażaniem innowacji. W międzynarodowej firmie produkcyjnej wykorzystuje narzędzia LEAN, Agile, Design Thinking i Systematic Inventive Thinking dla budowania pozytywnych emocji i doświadczeń pracowników i klientów firmy. Certyfikowany trener FRIS, trener zarządzania zmianą, moderator i praktyk Design Thinking. Chętnie dzieli się doświadczeniami na blogu www.edytapaul.com.

Monika Dawid-Sawicka – autorka tekstów, analiz i opracowań dotyczących tematyki rynku pracy, zarządzania zasobami ludzkimi i kapitału ludzkiego. Z branżą HR związana od 15 lat. Certyfikowany trener narzędzia diagnostycznego Stylów Myślenia i Działania FRIS. Coach ECPC, specjalizujący się w coachingu osób, które dokonują zmiany swojego życia zawodowego. Ambasadorka EPALE.

Zobacz także:

Złote kajdanki nie wystarczą – czyli co motywuje pracowników w branży IT

Jak uczyć organizację się uczyć

Wiedza powstała z dzielenia się nią – czyli jak zbudować dobry program crossmentoringowy

Pozwól mi zrobić, a zrozumiem – pracownicy pokolenia C w organizacji

W poszukiwaniu pasji – jak przygotować rekrutację

Szkło – produkt o którym zapomniano w szkołach zawodowych

Autentyczność - podstawa efektywnych rozwiązań i wdrażania zmian. Podsumowanie HR Directors Summit

Jesteś zainteresowany rozwojem pracowników i doradztwem zawodowym? Szukasz inspiracji, sprawdzonych metod i niestandardowych form?

Tutaj zebraliśmy dla Ciebie wszystkie artykuły na ten temat dostępne na polskim EPALE! 

Login (3)

Users have already commented on this article

Chcesz zamieścić komentarz? Zaloguj się lub Zarejestruj się.

Inna wersja językowa?

Ten dokument jest również dostępny w innych wersjach językowych. Wybierz z listy.

Want to write a blog post ?

Don't hesitate to do so! Click the link below and start posting a new article!

Najnowsze dyskusje

Dyskusja EPALE: Blended learning w edukacji dorosłych

W czwartek 26 listopada 2020 r., od godz. 10.00 do 16.00, EPALE będzie gospodarzem internetowej dyskusji na temat blended learning w edukacji dorosłych. Dyskusja będzie miała zupełnie nowy format, zaczynając od 30-minutowej transmisji na żywo, której towarzyszyć będzie rozmowa w formie komentarzy na platformie.

Więcej

Dyskusja EPALE: Integracja społeczna starzejącego się społeczeństwa i edukacja międzypokoleniowa

W środę 28 października, od godziny 10.00, EPALE będzie gospodarzem internetowej dyskusji na temat integracji społecznej starzejącego się społeczeństwa i edukacji międzypokoleniowej. Komentarze będą otwarte 19 października, aby uczestnicy mogli się przedstawić i zamieścić swoje uwagi z wyprzedzeniem. Dołącz do dyskusji!

Więcej

Dyskusja EPALE: Zapewnienie edukacji w zakresie podstawowych umiejętności

Podstawowe umiejętności są przekrojowe. Są one istotne nie tylko dla edukacji, ale także dla polityki zatrudnienia, zdrowotnej, społecznej i środowiskowej.  Dyskusja online odbędzie się na tej stronie w dniach 16-17 września w godzinach 10:00-16:00 CET i będzie moderowana przez koordynatorów tematycznych EPALE Gracielę Sbertoli (sekretarza generalnego EBSN) i Tamása Harangozó.

Więcej