chevron-down chevron-left chevron-right chevron-up home circle comment double-caret-left double-caret-right like like2 twitter epale-arrow-up text-bubble cloud stop caret-down caret-up caret-left caret-right file-text

EPALE

Elektroniczna platforma na rzecz uczenia się dorosłych w Europie

 
 

Blog

Budowanie motywującego środowiska do uczenia się i efektywnej pracy, czyli żeński hokej i teoria samodeterminacji

28/04/2019
przez Sebastian Cieślak
Język: PL

Fińskie hokeistki i Nowozelandzcy rugbiści

W marcu (23-24.03.2019) byłem uczestnikiem IX Kongresu Psychologii Sportu. Jednym z prelegentów był Markus Arvaja, pracownik naukowy Uniwersytetu Nauk Stosowanych Haaga-Helia w Heslinkach (Haaga-Helia University of Applied Sciences) i trener mentalny zawodniczek fińskiej kadry hokeja na lodzie. Słuchałem jego wystąpienia o budowaniu środowiska motywującego do uczenia się w kontekście sportu, tego jak pomagał budować zaangażowany i zmotywowany zespół sportowy. Moje myśli cały czas szły w stronę pytania: Jak bardzo to pasuje do sytuacji pozasportowych w biznesie?

  

/pl/file/field-hockey-36460171920jpg-0field-hockey-3646017_1920.jpg

  

Kultura zespołu i filozofia motywowania

Markus zaczął od krótkiego filmu o All Blacks, czyli drużynie rugbistów z Nowej Zelandii. Pokazał, jak ważna jest kultura w zespole, co w biznesie można przełożyć na kulturę organizacyjną firmy. Jest to niezwykle istotny aspekt, bo nawet jeśli w jednym zespole szef buduje motywujące środowisko pracy, ale w pozostałych już tak się nie pracuje, to będzie to przypominać walkę z wiatrakami.

Zacytuje Phila Jacksona, jednego z najbardziej utytułowanych trenerów NBO w historii koszykówki. Powiedział on kiedyś, że nie motywuje swoich zawodników, bo nie da się nikogo zmotywować. Jedyna rzecz, którą jego zdaniem można zrobić to stworzyć na tyle motywujące środowisko, że zawodnicy będą motywować się sami. Z podobnego założenia wyszedł Marcus i tak pracował z zespołem fińskich hokeistek.

Brzmi to jak marzenie menedżera – mieć samomotywujący się zespół! :) Pytanie: Co zrobić, żeby to było możliwe?

  

Teoria samodeterminacji

Teorię (self-determination theory) stworzyli dwaj amerykańscy profesorowie, E.L. Deci i R.M. Ryan, specjalizujący się w teorii motywacji. W myśl tego podejścia realizacja trzech podstawowych potrzeb pozwoli na optymalny wzrost, czyli najlepszy wynik jednostek i całych zespołów, w sporcie i poza nim. Są to:

  • Potrzeba kompetencji
  • Potrzeba autonomii
  • Potrzeba relacji

Realizację tych potrzeb można osiągną poprzez budowanie motywującego środowiska w zespole. Poza lepszym wynikiem gra idzie o wyższe zaangażowanie, wytrwałość, ale też o mniejszą ilość stresu w pracy i mniejszą szansę na wypalenie zawodowe. W myśl tej teorii są to potrzeby uniwersalne, wrodzone i niewyuczone.

Aby stworzenie takiego środowiska pracy było możliwe, szef (trener) musi znać swoich pracowników (zawodników) i oni muszą znać samych siebie. To pozwoli zbudować im lepsze relacje. Dodatkowo, kiedy szef daje swoim pracownikom wybór, jak mają pracować, oddaje im inicjatywę i angażuje w podejmowanie decyzji i w ten sposób realizuje wszystkie trzy wymienione wyżej potrzeby.

To właśnie zgodnie z tymi zasadami pracowały fińskie hokeistki.

  

Poczucie kompetencji

Jest ono najsilniejszym predyktorem psychicznego dobrostanu w pracy. Można je budować, dając ambitne i jednocześnie realistyczne cele swoim pracownikom, pozwalając na popełnianie błędów, rozwijając ich i szkoląc. Czasem szkoląc się gdzieś na zewnątrz, ale przede wszystkim pozwalając uczyć się od innych w zespole. Szef regularnie powinien sprawdzać poziom realizacji celów, skupiając się na wzroście kompetencji i uczyć swoich pracowników, jak sami - już bez jego udziału - mogą się rozwijać. Zatem ważną rolę odgrywa stały, dobrze udzielany feedback. Jeden pracownik potrzebuje więcej wskazówek odnośnie do tego, co robi źle, a innemu trzeba raczej pokazywać, co robi dobrze, każdemu jednak trzeba pomagać w zwiększaniu poczucia kompetencji. Z czasem szef razem z pracownikiem mogą razem podnosić poprzeczkę wymagań co do umiejętności na danym stanowisku.

Tak właśnie Marcus i cały zespół trenerów pracowali z fińskimi hokeistkami. Cel był jasno określony - zdobycie medalu na olimpiadzie. Cel ambitny i realistyczny. Wszyscy wiedzieli, o co grają (medal), jakie są kroki milowe w projekcie. Podobnie mogą pracować menedżerowie poza sportem.

  

Poczucie autonomii

Kiedy hokeistki wiedziały, jaki mają osiągnąć rezultat w trakcie treningów, na zawodach kontrolnych („przedbiegach” przed olimpiadą), same były odpowiedzialne za to, w jaki sposób ten cel osiągną. Oczywiście trenerzy cały czas byli z nimi, pomagali korygować sposób działania, wspierali. Razem zastanawiały się nad tym, jak pracować, żeby osiągnąć sukces. Jak powiedział Marcuc, zamiast jednej osoby, która o tym myśli – trenera, było dwadzieścia takich osób. Dodatkowo została wybrana rada drużyny składająca się z kilku zawodniczek, która brała udział w wielu spotkaniach i naradach sztabu szkoleniowego. Bardzo pomagały w tym wspólnie ustalone zasady pracy.

Poza sportem to też jest przecież możliwe. Szef razem z zespołem ustala zasady pracy, daje swoim ludziom odpowiedzialność i wolną rękę - w ustalonych granicach - jak mają realizować swoje zadania. To daje im poczucie autonomii i swobody działania. Kiedy szef nie kontroluje ich co chwila, nie sprawdza na każdym kroku, czują na sobie odpowiedzialność, szukają najlepszego sposobu na realizację celów. Oczywiście szef się nie odsuwa od zespołu, daje wsparcie sam lub pomaga swoim ludziom uzyskać takie wsparcie.

  

Relacje

Służebne przywództwo, o którym pisał Ken Blanchard, kiedy to szef przede wszystkim pomaga swoim ludziom realizować ich cele, przez co cały zespół osiąga rezultaty, to jeden z ważnych elementów relacji zawodowych. Taki sposób pracy daje pracownikom do zrozumienia, że są ważni i ich potrzeby są dla szefa istotne. Ważna jest też otwarta komunikacja w zespole, poczucie, że można powiedzieć, co się myśli, można się pomylić, można się nie zgadzać i nie powoduje to odrzucenia. Wtedy wszyscy chętniej dzielą się swoimi emocjami, przemyśleniami, co bardzo zbliża ludzi. Buduje się w ten sposób atmosferę zespołowości, poczucia zjednoczenia wokół wspólnego celu. Nie ma zamiatania pod dywan, niesnasek. W takim środowisku o wiele łatwiej radzić sobie z pojawiającymi się konfliktami. Kiedy relacje są dobre, wtedy koledzy i koleżanki chętniej dzielą się ze sobą wiedzą, wspierają, cieszą się nawzajem ze swoich sukcesów. Dobre relacje to także większe zaufanie, możliwość bycia sobą. W dobrym zespole każdy może mieć gorszy dzień i wtedy ktoś inny daje z siebie więcej, bo wszyscy „grają” na wspólny wynik.

Tak właśnie było z fińskimi hokeistkami. Miały bardzo dobre relacje. Znały cel, który przed nimi stoi. Z chęcią wprowadzały do drużyny nowe zawodniczki. Wszystkie miały wsparcie w sztabie szkoleniowych i poczucie, że działając wspólnie osiągną więcej. Na Zimowych Igrzyskach Olimpijskich w Pjongczangu w 2018 roku, zdobyły brązowy medal i już przygotowują się do kolejnych igrzysk.

W firmach, często cele wydają się mniej spektakularne niż medal olimpijski, ale kiedy cały zespół wie, że bierze udział w czymś ciekawym i wartościowym w swojej pracy, a do tego ma poczucie kompetencji, autonomii i dobre relacje, to zespół może osiągnąć więcej. To właśnie jest motywujące środowisko uczenia się i efektywnej pracy. Dlaczego tak rzadko widać je w firmach?

  

Sebastian Cieślak - Ambasador EPALE, HR Biznes Partner, z 14-letnim doświadczeniem w HR, w dużych bankach. Odpowiedzialny za wspieranie menedżerów i ich pracowników w rozwoju, zmianie, motywacji, rekrutacji, ocenie, feedbacku, budowaniu zespołów i zaangażowania.

Współpraca: Magda Przepiórkowska – HR Biznes Partner.

  

Bibliografia:

Arvaja, M. – materiały z IX Kongresu Psychologii Sportu, Warszawa 23.03.2019 r.

Blanchard, K. (2016). Przywództwo wyższego stopnia. Blanchard o przywództwie i tworzeniu efektywnych organizacji. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.

Deci, E. L. i Ryan, R. M. (1985). Intrinsic motivation and self-determination in human behaviour. New York: Plenum.

Deci, E. L. i Ryan, R. M. (red.). (2002). Handbook of self-determination research. Rochester: University of Rochester Press.

Share on Facebook Share on Twitter Epale SoundCloud Share on LinkedIn
Refresh comments Enable auto refresh

Wyświetla 1 - 2 z 2
  • Obrazek użytkownika Monika Sulik
    Bardzo dziękuję za ten tekst! Jakże prawdziwa i ważna uwaga o motywującym środowisku, do której również odniósł się mój przedmówca - Rafał. Myślałam o tym wielokrotnie w kontekście swojej pracy - nauczyciela akademickiego. Bo jak to jest, że nawet jeśli prowadzę zajęcia z tą samą energią i entuzjazmem w dwóch różnych grupach, na ten sam temat, to widzę ogromną różnicę w motywacji obu grup. W tekście można się doszukać uzasadnienia takiej sytuacji, a sformułowanie "motywujące środowisko" jest tutaj kluczem. Nie wszystko zależy od nas - prowadzących, na wiele spraw nie mamy wpływu. Mam takie doświadczenie, że zwykle grupy koedukacyjne, gdzie jest przynajmniej jedna osoba płci przeciwnej, pracują z większym zaangażowaniem, a przecież skład grupy nie jest ode mnie zależny. Co zatem zrobić żeby zbudować motywujące środowisko i w takich sytuacjach? To oczywiście tylko przykład. Tekst z pewnością skłania do refleksji nad tym co ważne w pracy z grupą - i za to z całego serca dziękuję.  
  • Obrazek użytkownika Rafał Żak
    Zacytowałeś: "Powiedział on kiedyś, że nie motywuje swoich zawodników, bo nie da się nikogo zmotywować. Jedyna rzecz, którą jego zdaniem można zrobić to stworzyć na tyle motywujące środowisko, że zawodnicy będą motywować się sami. Z podobnego założenia wyszedł Marcus i tak pracował z zespołem fińskich hokeistek."
    To jest najważniejsza rzecz, którą staram się pokazać menedżerom podczas szkoleń. Motyrowanie nie jest osobną kompetencją, jedyne, co można robić, to tworzyć motywujące środowisko pracy. Nic więcej!