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[Lettres portugaises n°2] Former les salariés en milieu de travail hors du travail productif

Ce blog présente les réflexions suite à la découverte d'une recherche effectuée au Portugal sur la politique et les pratiques de formation d'une grande entreprise : l'intérêt réside dans deux points : la formation ambitieuse se déroule entièrement en milieu de travail mais hors des activités de production, la formation se déroule à l'interne en dehors du système de formation professionnelle portugais.

Ce blog présente les réflexions suite à la découverte d'une recherche effectuée au Portugal sur la politique et les pratiques de formation d'une grande entreprise : l'intérêt réside dans deux points : la formation ambitieuse se déroule entièrement en milieu de travail mais hors des activités de production, la formation se déroule à l'interne en dehors du système de formation professionnelle portugais.

Une recherche récente réalisée à l’Université de Lisbonne a été consacrée à l’étude de la formation des salariés dans une grande unité de production de biens de consommation, dans le domaine de la métallurgie, unité de production d’un groupe international européen (pour des raisons de confidentialité, la nature de la production et le nom de l’entreprise ne seront pas citées ici).

Comme le souligne la directrice de thèse, plusieurs résultats de cette recherche l’ont vivement intéressée, voire étonnée.

Toute la formation est conçue et réalisée, au sein de l’entreprise et, pour l’essentiel, par des formateurs internes.

Dans un pays où la formation sur le tas reste importante et où le système d’enseignement et de formation professionnelle est encore relativement récent, la prise en charge de la quasi intégralité de la formation, à l’interne et en milieu de travail, peut ne pas apparaître étonnante. On pourrait considérer que c’est en relation avec des faiblesses, réelles ou supposées du système de formation professionnelle, que cette stratégie est en place. Or, il n’en est rien, puisque dans toutes les unités de production du monde entier, la même stratégie est à l’œuvre, moyennant des adaptations locales, de nature culturelle plus que techniques. Cette stratégie est corrélative aux choix organisationnels mais surtout au besoin de contrôler les processus de production et les exigences de qualité. On vise ainsi la standardisation du processus de production y compris de ce qui relève de l’action des salariés, de leurs compétences et de la formation. La formation est ainsi réalisée, en interne et hors des dispositifs et spécificités de la formation du pays.  

Un autre aspect entre en ligne de compte qui n’est pas toujours mis en évidence. Dans un certain nombre de secteurs, l’expertise est du côté de l’entreprise, en tous les cas, pour une part essentielle. Ainsi, les entreprises de circulation ferroviaire ou de transport de l’électricité ou de fabrication d’explosifs civils ou militaires pour citer des cas emblématiques. Dans le cas qui nous occupe, même s’il ne s’agit pas de produits aussi spécifiques, il n’empêche que le « métier » de l’entreprise est suffisamment maîtrisé par ses salariés et le fait que la formation soit assurée par ces derniers à propos de techniques et savoirs experts du groupe international, n’a rien d’étonnant. Où trouver, dans un pays qui n’a pas d’entreprises nationales de production de biens de ce type, les experts et les organismes spécialisés dans ce domaine ?

Sur le plan des possibilités de mobilité des salariés, ce type d’organisation de la gestion des compétences, s’il donne sans doute aux salariés un certain niveau de compétences et avec cela des capacités qui peuvent intéresser nombre d’autres entreprises, peut aussi entraîner des risques : à être trop coupé des modalités de formation et de certification environnantes, il se peut que les salariés soient très bien formés mais uniquement pour le travail dans cette entreprise ou dans le domaine dont elle est spécialiste, il se peut aussi que les possibilités de faire reconnaître et valider des acquis dans le système de certification du pays soit plus difficile.

Le dispositif de formation est effectivement et réellement en milieu de travail.

Toutefois, il est massivement d’abord un dispositif de formation au sens où il ne laisse pas place à des formes de formation sur le tas. Une grande part des actions est ainsi réalisée hors des contraintes de la production : sur le plan temporel, les arrêts de production pour entretien ou réparation sont utilisés pour former, sur le plan spatial, les actions de formation se réalisent bien dans l’enceinte de l’entreprise mais souvent hors des lieux de production : ces espaces de formation reconstituent des lieux de production ou utilisent des machines de production, mais sans la contrainte de production. On constate donc qu’il y a à la fois une proximité immédiate avec le travail et ses conditions, et une orientation vers les objectifs de production, et une distance par la séparation des temps et espaces de production et d’apprentissage. La formation reste la formation et le travail de production reste le travail de production.

Des procédures à la résolution de problèmes.

Les compétences visées par les formations sont globalement de deux catégories : ce que l’on pourrait appeler les habiletés d’exécution de l’action, qui relèvent de modalités de formation de type entraînement et guidage, mais aussi les compétences qu’on peut globalement désigner par les termes de résolution de problèmes. Ce qu’il est intéressant de noter, c’est que les deux types de compétences font l’objet de formation pour tous les salariés et que les modalités sont là encore, de même nature, c’est-à-dire détachées des contraintes de production tout en étant au plus proche des conditions réelles de travail. Les salariés sont ainsi amenés à participer aux deux types de formation, et la systématicité de leur présence aux formations de résolution de problèmes, est à noter alors que dans de nombreuses autres situations, les salariés exécutants voient les formations aux habiletés d’exécution privilégiées au détriment des autres compétences. Les modalités de formation pour les compétences de résolution de problèmes qui incluent communication, travail de collaboration pour résoudre les problèmes, etc. sont identiques pour tous et consistent à être confrontés, en groupe à des problèmes de production à résoudre.

Du côté de l’encadrement, à tous les niveaux, la mobilisation est importante puisque non seulement ceux-ci sont-ils amenés à se former et souvent avec ceux qu’ils encadrent, mais aussi à exercer des fonctions de formation.

Pour conclure, il me semble intéressant de raisonner cette stratégie de formation en situation de travail qui ne semble pas accorder valeur et confiance à la formation en situation de travail réelle de production, y compris accompagnée par un plus expérimenté, tuteur ou compagnon. Dans une certaine mesure, cette organisation, aussi par la mobilisation des salariés, notamment des encadrants, dans la conduite de la formation, propose ainsi des conditions apprenantes, ne serait-ce qu’en fonction du principe selon lequel pour apprendre et développer des connaissances et des compétences, il n’y a pas beaucoup mieux que d’avoir à les enseigner à d’autres. On se trouve donc ainsi dans un système de formation probablement efficient pour la production, probablement efficient pour apprendre, mais peut-être tellement lié aux enjeux et objectifs internes qu’il faudrait examiner de près comment ce qui y est appris et développé, trouve aussi des voies de transfert et de développement à l’extérieur lorsque des salariés quittent l’entreprise.

Patrick MAYEN est professeur en sciences de l'éducation à l'Université de Bourgogne Franche Comté / Agrosup Dijon et expert thématique EPALE France. 

 

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