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Mit dem Kompetenz-Beauftragten Innovationen in der Ausbildung schaffen

08/02/2018
door Frank SAVANN
Taal: DE
Document available also in: FR EN

Ubersetzung (Französich - Deutsch) : EPALE France

Der Schulungsplan ist häufig auf eine Liste von Ausbildungen beschränkt, deren Umsetzung menschlicher (interne Ausbilder), pädagogischer (materielle oder digitale Ressourcen) oder finanzieller Mittel (Budget) bedarf.

Dabei sollte die Ausbildung weniger eine Finalität als ein Mittel zum Zweck sein. Wie auch die Entscheidung, in eine Zertifizierung zu investieren.

Symptomatisch dafür sind die zu dieser Jahreszeit oft zu beobachtenden Erarbeitungsprozesse der Schulungspläne oder der Austausch zwischen Managern und HR-Leitern, die in vielen Fällen mit der unausweichlichen Etappe der Zusammenstellung des Schulungsbedarfs verbunden sind: „Der Schulungsbedarf muss vor dem TT/MM weitergeleitet werden, um uns den Abschluss des Schulungsplans zu ermöglichen, den wir dem Betriebsrat vor dem 31.12. vorlegen müssen!“. 

Würde man einfach nur den Begriff Bedarf durch „Wunsch“ oder „Schulungswünsche“ ersetzen, entstünde im kollektiven Bewusstsein umgehend ein anderer Austausch zwischen den Managern und ihren Mitarbeitern über das Wann, das Warum und das Wie der Entwicklung der Kompetenzen.

Man wäre erstaunt darüber, dass die Schulungsanträge nur zu einem bestimmten Zeitpunkt gestellt werden, als wäre das Unternehmen nur einmal jährlich kurz vor Ende des Jahres mit Umstellungen auf personeller Ebene konfrontiert. Die Frage der „Unplanmäßigkeit“ würde in einem anderen Licht erscheinen.

Auch die Qualität des Austausches zu Kompetenzfragen zwischen Personalwesen und Managern würde eine andere Richtung nehmen und nicht alleine der Übereinstimmung zwischen Schulungsprogramm und den individuellen und kollektiven Erwartungen gewidmet sein.

Bei der Beobachtung der Abläufe in einer Vielzahl von Unternehmen könnte man zu dem Schluss gelangen, dass der Schulungsplan in seiner heutigen Form vor allem eine „Mittelplanung“ ist, in die weitere humane oder finanzielle Mittel integriert werden.

Wie kann man unter diesen Bedingungen ohne klar definiertes Ziel auf eine Rendite hoffen? Wie kann eine HR- oder Schulungsfunktion als sinnvoll betrachtet werden, deren Überlegungen zuvorderst auf Mitteln beruhen?

Beginnen wir also mit der Analyse der Problemstellungen und Ziele, die den Unternehmen und ihren Arbeitssituationen eigen sind und die Grundlage für ihren Kompetenzbedarf bilden.

Diese Bedarfsanalyse ist im weiteren Sinne zu verstehen. Sie darf sich nicht auf die Schulung als einziger Lösung eines „Kompetenz“-Ziels konzentrieren. Ansonsten wäre die Erwartung irgendeiner Form von Rendite illusorisch.

Verzichten wir also auf den Schulungsplan im juristischen oder administrativen Sinn.

Konzentrieren wir uns in Zukunft auf die Steuerung eines „Kompetenzplans“.

Auch der Titel „Schulungsbeauftragter“ ist viel zu eng gefasst für eine Funktion, die als Geschäftsunterstützung agieren soll, die auf die Befolgung diverser, insbesondere Sicherheits-Vorschriften achtet und die zur Bindung der Talente (die verstanden haben, dass Kompetenz ein Verfallsdatum hat) an das Unternehmen beiträgt.

Im Rahmen von Einrichtungen, die einem ständigen Wandel ausgesetzt sind, wäre es daher sinnvoller, von einem „Kompetenz-Beauftragten“ zu sprechen. Dadurch würde auch deutlich gemacht, dass sich Kompetenz nicht nur durch Schulung – und sei sie digitaler Art – entwickelt, sondern von anderen Ansatzpunkten abhängt, die der Kompetenz-Beauftragte der Zukunft bereits heute mobilisieren muss.

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