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Innover en formation avec le responsable des compétences

03/01/2018
door Frank SAVANN
Taal: FR
Document available also in: EN DE

Le plan de formation se résume souvent à une liste de formations dont la mise en œuvre implique des moyens humains (formateurs internes), pédagogiques (ressources matérielles et digitales) ou financiers (budget).

Or, la formation devrait être un moyen, plutôt qu’une finalité. Comme le choix d'investir dans une certification.

Il est symptomatique d’observer, en cette période de l’année, des processus d’élaboration de plans de formation ou des échanges entre managers et RRH qui évoquent souvent l'impérieuse étape du recueil des besoins de formation :« Les besoins en formation doivent être remontés avant JJ/MM pour nous permettre de boucler le plan de formation que l’on doit présenter au CE avant le 31/12 ! »

Or, si on remplaçait simplement le terme de besoins par « souhaits » ou « demandes de formation », on introduirait utilement, dans l’imaginaire collectif, des échanges nouveaux entre les Managers et leurs collaborateurs sur quand, pourquoi et comment développer des compétences.

On s’étonnerait du rituel selon lequel l’expression des demandes de formation se fait à une période donnée, comme si l’organisation elle-même était confrontée à des mutations qu’une fois par an, en fin d’année. On repenserait la question du "hors plan".

On en enrichirait également la qualité des échanges entre RH et Managers sur les questions de compétence plutôt que sur l’adéquation d’un programme de formation à des attentes individuelles ou collectives.

Lorsque l’on observe ce qui se passe dans de nombreuses organisations, le plan de formation tel qu’il se construit aujourd’hui serait donc finalement un plan de « moyens » sur lequel on investirait d’autres moyens, humains ou financiers.

Comment, dans ces conditions, peut-on espérer un retour sur investissement sans objectif défini ? Comme donner du sens à une fonction « RH ou Formation » qui raisonnerait d’abord en moyens ?

Commençons donc par l’analyse des problématiques et objectifs liées aux organisations, à leurs situations de travail à partir desquels découleraient notamment des besoins en compétences.

Cette analyse des besoins doit être comprise au sens large. Elle ne peut se concentrer sur la formation comme seule solution à un objectif de « compétences ». Autrement, il serait illusoire d’espérer un quelconque retour sur investissement.

Renonçons donc au plan de formation, légal ou administratif du terme.

Concentrons-nous désormais sur le pilotage d’un « plan de compétences ».

Tout comme le titre de « Responsable Formation » qui est beaucoup trop restrictif par rapport à ce que l’on peut attendre d’une fonction intervenant comme support au business de l’organisation (HRBP), qui veille au respect de plusieurs obligations réglementaires (notamment de sécurité), qui contribue à la fidélisation des talents (qui ont compris que la compétence est une denrée périssable) ...

Dans des organisations en mutation constante, il serait donc plus judicieux de parler de « Responsable des Compétences ». Cela serait comprendre que la compétence ne se développe pas que par la formation, digitale soit-elle, mais par d’autres leviers que le responsable des compétences de demain doit commencer à explorer aujourd’hui.

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